胜任力模型的培训体系PPT138页

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1、基于胜任力模型的培训体系建立 (实务篇)主讲:姜阳 Jeremmy2007.12.15课程说明一：1、了解胜任力模型的概念和意义2、掌握胜任力模型建立的基本方法3、理解胜任力模型在培训体系中的应用4、掌握基于胜任力模型的培训体系的建立方法一、鼓 掌 爱的鼓励共同语言共同语言回答：非常好！二、问 好共同语言三、感 觉 好极啦！好极啦！棒极啦！棒极啦！爽极啦！爽极啦！在在19731973年，年，麦克里兰麦克里兰博士在美国心理学家杂志上博士在美国心理学家杂志上发表一篇文章：发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Testing for Competency Rat

2、her Than Intelligence”Than Intelligence”。这篇文章的发表，标志着胜任素。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。质运动的开端。教谁爬树？教谁爬树？知识知识技能技能职业素职业素养养行行为为胜任能力模型胜任能力模型(Competency model)的定义的定义q 胜任能力模型就是对员工核心能力进行胜任能力模型就是对员工核心能力进行不同层次的定义不同层次的定义以及以及相应层次的行为描述相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需求的，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。熟练程度。公司核心能力对员工素质的要求能力素质库能力素质管理能力素质 模型

3、财富财富500强强排名排名公司名称中文名称总部所在地主要业务1General Motors 通用汽车美国汽车2Wal-Mart Stores 沃尔玛商店美国零售3Exxon Mobil 埃克森美孚美国炼油4Ford Motor 福特汽车美国汽车5DaimlerChrysler 戴姆勒克莱斯勒德国汽车6Mitsui 三井物产日本贸易7Mitsubishi 三菱商事日本贸易8Toyota Motor 丰田汽车日本汽车9General Electric 通用电气美国电子电气10Itochu 伊藤忠商事日本贸易人力资源人力资源部部岗位名称岗位名称人事人事管理管理岗岗归列职系归列职系专业岗专业岗工作级别

4、工作级别直属主管直属主管人事劳资人事劳资项目经理项目经理1 12 23 3部门名称部门名称工作类别工作类别职责概述职责概述具体负责公司人事、劳资工作具体负责公司人事、劳资工作工作内容工作内容具体承办公司人力资源管理制度的编制，公司具体承办公司人力资源管理制度的编制，公司员工的聘任、政审和考核和人事档案管理；公员工的聘任、政审和考核和人事档案管理；公司员工职务、职称的评聘、考核与建档，公司司员工职务、职称的评聘、考核与建档，公司员工的培训和人才库的建立等员工的培训和人才库的建立等具体承办公司劳资管理业务，包括公司劳动工具体承办公司劳资管理业务，包括公司劳动工资、社会保险、人身保险等管理业务资、社

5、会保险、人身保险等管理业务拟定公司党群纪检管理制度，编制管理规划；拟定公司党群纪检管理制度，编制管理规划；具体承办公司党群纪检管理业务具体承办公司党群纪检管理业务资格条件资格条件学历水平：经济管理或石油相关专业本科或以上学学历水平：经济管理或石油相关专业本科或以上学历历专业技术要求：中级及以上专业技术职称，比较系专业技术要求：中级及以上专业技术职称，比较系统的掌握人力资源管理专业知识，熟悉劳动工资业统的掌握人力资源管理专业知识，熟悉劳动工资业务和党群纪检工作，具有一定的组织管理能力务和党群纪检工作，具有一定的组织管理能力工作经验：工作经验：3 3年以上人事管理工作经历年以上人事管理工作经历在企

6、业开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立员工能力素质模型。在企业开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立员工能力素质模型。企企业业战战略略人人力力资资源源发发展展战战略略能能力力素素质质模模型型设设计计人人员员配配置置人人员员培培训训薪薪酬酬及及激激励励机机制制人人力力资资源源管管理理信信息息系系统统组组织织架架构构及及部部门门职职责责业业务务流流程程经经营营目目标标组组织织行行为为个个人人行行为为技技术术支支持持绩绩效效管管理理企企业业战战略略人人力力资资源源发发展展战战略略能能力力素素质质模模型型设设计计人人员员配配置置人人员员培培训训薪薪酬酬及及激激励励机机制制人人力力资资源源管管理理

7、信信息息系系统统组组织织架架构构及及部部门门职职责责业业务务流流程程经经营营目目标标组组织织行行为为个个人人行行为为技技术术支支持持绩绩效效管管理理企企业业战战略略人人力力资资源源发发展展战战略略能能力力素素质质模模型型设设计计人人员员配配置置人人员员培培训训薪薪酬酬及及激激励励机机制制人人力力资资源源管管理理信信息息系系统统组组织织架架构构及及部部门门职职责责业业务务流流程程经经营营目目标标组组织织行行为为个个人人行行为为技技术术支支持持绩绩效效管管理理根据能力模型，组织培根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争而加强企业的核心竞争力力通过对员工关键行

8、为表通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备现的评估，确保其具备期望的技能和知识期望的技能和知识员工的薪酬以及升职员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估应基于个人能力评估结果结果评估员工是否达到个人评估员工是否达到个人能力素质模型设定的行能力素质模型设定的行为表现为表现“目标目标”5 定义绩效标准定义绩效标准 选取分析效标样本选取分析效标样本获取效标样本有关胜任能力的数据资料获取效标样本有关胜任能力的数据资料 建立胜任能力模型建立胜任能力模型1验证胜任能力模型验证胜任能力模型234构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 构建胜任能力模型步骤构建胜任能力

9、模型步骤 1 1学习阶段学习阶段通过按指令做事通过按指令做事而贡献而贡献2 2应用阶段应用阶段通过自己能独立通过自己能独立工作而作出贡献工作而作出贡献3 3扩展阶段扩展阶段通过自己技术专通过自己技术专长而作出贡献长而作出贡献4 4指导阶段指导阶段通过他人而作出通过他人而作出贡献贡献5 5领导创新阶段领导创新阶段通过战略远见而通过战略远见而作出贡献作出贡献一般需要2-3年相关经验胜任能力层级胜任能力层级学习阶段学习阶段 q 学习本岗位工作所需的知识和技能q 具有基本的技术和胜任力q 积极学习相关的专业经验和知识 q具有独立完成工作所需的知识和技能q开始发展相关领域的知识 q 具有独立完成工作所需

10、的知识和技能q 能够为他人提供一些专业支持q 跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识 领导创新阶段领导创新阶段 q可根据专业判断制订战略q推动专业水平的发展q专业水准为同行认可 指导他人阶段指导他人阶段 q具有深度与广度相结合的专业知识和技能q具有创新思想和方法q作为资源为他人提供有效的指导q为他人提供业务增长的机会 企业远景，使命和价值观企业远景，使命和价值观企业关键能力企业关键能力胜任能力模型胜任能力模型团队关键能力团队关键能力员工关键能力员工关键能力以客户为中心以客户为中心 专业能力一般是考虑公司运营所需职能来确定的。详细设计专业能力一般是考虑公司运营所需职能来确定的。详细设计步骤为：步

11、骤为：考虑履行这些职能所需承担的主要职责，考虑履行这些职能所需承担的主要职责，每项职责涵盖的主要工作内容，每项职责涵盖的主要工作内容，每项主要工作内容中体现的具体行为，每项主要工作内容中体现的具体行为，1.1.最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述。最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述。职能主要职责主要工作内容具体行为汇总形成相关的能力素质专业能力的详细设计步骤专业能力的详细设计步骤人力资源规划人力资源规划招聘招聘绩效管理绩效管理薪资薪资职业发展职业发展培训培训领导能力领导能力培养培养 继任计划继任计划 领导胜任能力模型 以胜任能力为基础的培训发展活动 胜任能力评估工

12、具 以胜任能力为基础的工资提升 胜任能力与目标结合 职位实例 访谈问题 组织差距分析以胜任能力为基础的职业发展阶段专业序列胜任力模型专业序列胜任力模型全员核心胜任力模型全员核心胜任力模型领导力领导力模型模型q 传统的职位分析较为注重工作的组成要素传统的职位分析较为注重工作的组成要素q 基于胜任能力的分析，则研究工作绩效优异的员工基于胜任能力的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的，突出与优异表现相关联的特征及行为特征及行为，结合这些人的，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选

13、拔、培训员工以的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。准。职位分析职位分析 各种测评方法的标准效度与工作绩效的相关表各种测评方法的标准效度与工作绩效的相关表 绩效考核绩效考核 岗位绩效管理岗位绩效管理能力素质评估能力素质评估个人目标及发展个人目标及发展沟通沟通个人绩效指标个人绩效指标评估评估能力素质能力素质与业务绩与业务绩效相结合效相结合的体系的体系上下级共上下级共同设定目同设定目标标日常工作日常工作指导与监指导与监督督半年评估半年评估考评目标考评目标调整调整日常工作日常工作指导与监指导

14、与监督督年终评估年终评估与绩效激与绩效激励挂钩励挂钩全员绩效管理是一个持续循环的管全员绩效管理是一个持续循环的管理过程，能力素质作为其主要组成部分，理过程，能力素质作为其主要组成部分，亦是个持续的管理过程亦是个持续的管理过程注：左图中的分值含义如下：注：左图中的分值含义如下：1010表示初级；表示初级；2020表示中级；表示中级；3030表示高级；表示高级；4040表示专家级。表示专家级。潜在问题潜在问题未来方向未来方向职位工资实际上与职衔挂钩，职位工资实际上与职衔挂钩，未能真正体现职位价值未能真正体现职位价值薪酬水平未反映市场竞争薪酬水平未反映市场竞争程度，与人才市场脱钩程度，与人才市场脱钩

15、职位工资水平与任职者等同职位工资水平与任职者等同薪酬组成元素薪酬组成元素传递信息不明确传递信息不明确激励与约束不匹配激励与约束不匹配有效利用薪酬杠杆有效利用薪酬杠杆人岗匹配原则：指导项目成果的具体实施人岗匹配原则：指导项目成果的具体实施套级标准套级标准 工资档级工资档级 关键职责关键职责 胜任情况胜任情况 参考指标参考指标 在职年限在职年限 综合综合 胜任能力胜任能力 绩效表现绩效表现 特殊技能特殊技能/贡献贡献 市场市场 稀缺性稀缺性 120%档次值 胜任职责角色，不断创新和提供增值服务 5 年以上 超过职位胜任能力要求 长期最佳绩效表现 具备特殊技能，为公司作出突出贡献 市场稀缺职位/人才

16、 110%档次值 胜任职责角色，并可为他人提供指导 5 年以上 超过职位能力要求 长期优秀绩效表现 具备一技之长，为公司作出突出贡献 市场稀缺职位/人才 100%档次值 熟练担当职责角色，具备所有相关知识和技能 5 年以上 符合职位需要胜任能力 长期优秀绩效表现-90%档次值 基本胜任职责角色，具备所需的核心知识和技能 3-5 年 基本符合 合格而稳定的绩效表现-75%档次值 新担当此关键职责，无相关经验；尚处于学习阶段 1-3 年 有一定差距，尚需发展 需改进绩效或绩效表现仍不稳定-交集部分是交集部分是员工最有效员工最有效的工作行为的工作行为或潜能发挥或潜能发挥的最佳领域的最佳领域个人的个人

17、的胜任力胜任力岗位工作岗位工作要求要求组织环境、组织环境、组织需求组织需求员工最佳胜任能力员工最佳胜任能力企业培训企业培训ADDIEADDIE流程流程AssessAssess需求需求评估评估EvaluateEvaluate绩效评估绩效评估DesignDesign规划设计规划设计DevelopDevelop教材开发教材开发ImplementImplement教学评估教学评估角色期间从绩效评估分析从绩效评估分析 岗位胜任素质岗位胜任素质 要求要求培训需求培训需求员工职业生涯发展员工职业生涯发展计划计划基于企业战略基于企业战略信息技术管理信息技术管理财务与成本管理财务与成本管理内部控制管理内部控制管

18、理采购与工程管理采购与工程管理人力资源管理人力资源管理123456市场与市场与客户分析客户分析愿景与愿景与战略设计战略设计新产品新产品开发管理开发管理市场与市场与销售管理销售管理提供产品提供产品与服务与服务收款及收款及售后服务售后服务管理与支持流程管理与支持流程7891011基本原则基本原则企业战略是方向三个阶段人力资源开发要随时适应人力资源开发要随时适应企业战略创新需要企业战略创新需要计点到位、计效联酬计点到位、计效联酬三工并存、动态转换三工并存、动态转换在位要受控、升迁靠竞争在位要受控、升迁靠竞争届满要轮流、末尾要淘汰届满要轮流、末尾要淘汰多种形式的考核激励分配机制多种形式的考核激励分配机

19、制全员全员SBUSBU负债经营负债经营SSTSST市场链市场链围绕企业战略，确定培训需求围绕企业战略，确定培训需求改善的需求改善的需求对组织的需求进行分析对组织的需求进行分析其他需求其他需求能力需求能力需求其他需求其他需求培训需求培训需求培训培训ISO10015ISO10015培训培训需求确定流程需求确定流程根据战略决定预算，有效推进。根据战略决定预算，有效推进。ISO10015ISO10015的预算有效性。的预算有效性。过去往往是领导决定或员工自己随意报。过去往往是领导决定或员工自己随意报。平时业绩是实施战略在每日的体现，依据平时业绩是实施战略在每日的体现，依据平日的业绩考核结果，确定其培训

20、需求。并平日的业绩考核结果，确定其培训需求。并建立动态培训建立动态培训BOMBOM。岗位市场目标预算岗位市场目标预算企业战略目标企业战略目标母本分析母本分析岗位阶段市场目标预算岗位阶段市场目标预算能力培训课题预算能力培训课题预算BOMBOM现有业绩考核现有业绩考核A/B/CA/B/C确定培训课题确定培训课题找出差距找出差距会干不干或不想干会干不干或不想干不会干不会干分配分配/激励激励培训培训解决想干解决想干解决创新干解决创新干解决会干解决会干培训模式培训模式（与市场效果结合确定）（与市场效果结合确定）问题培训问题培训（改变观念）（改变观念）创新能力培训创新能力培训（提高技能）（提高技能）发展能

21、力培训发展能力培训（提高国际竞争力）（提高国际竞争力）价值观培训价值观培训海尔人海尔人宣传宣传上限灌输，上级的表率作用上限灌输，上级的表率作用文化互动案例培训文化互动案例培训员工的话与画员工的话与画游戏游戏价值观价值观什么是对的，什么是错的什么是对的，什么是错的什么该干，什么不该什么该干，什么不该干干创新及发展能力培训创新及发展能力培训,培养高素质人才培养高素质人才p借力的思路借力的思路p全球的思路全球的思路p创新的思路创新的思路按为资格认定基多技能培训，培训参与国按为资格认定基多技能培训，培训参与国际竞争的基本素质及能力际竞争的基本素质及能力p上岗上岗“三应三应”培训及岗位资格认定培训及岗位

22、资格认定BOMBOMp技能高星级达标技能高星级达标BOMBOMp多技能星级段位升迁培训推进多技能星级段位升迁培训推进BOMBOMp动态计分激励考核培训动态计分激励考核培训BOMBOM再提高培训再提高培训p学历培训学历培训p工商管理知识培训工商管理知识培训p新知识培训新知识培训Value Chain与主要部门之间的差别化要素基层结构（infrastructure）人力资源管理技术开发供应MARGINMARGIN入库(质量!)运营-生产等-(运用效率性多样性)出库(缩短配送订购时间)市场/销售（品牌形象，评价管理）服务（客户管理，维护信赖度)有效迅速的信息系统的有效迅速的信息系统的构筑与灵活运用构

23、筑与灵活运用以最佳客户服务为目标的以最佳客户服务为目标的人员培训及管理人员培训及管理通过迅速开发独特的新产品，通过迅速开发独特的新产品，强化竞争优势强化竞争优势灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素推进充分考虑推进充分考虑Value ChainValue Chain相关的各部门间联系的差别化战略相关的各部门间联系的差别化战略利用差别化的费用利用差别化的费用 II.Value Chain II.Value Chain 分析分析支支援援活活动动主主要要活活动动基于人员素质评估的结果可以系统发现企业培训的需求基于人员素质评估的结果可以

24、系统发现企业培训的需求优点优点 缺点缺点l能坚持原则维护公司的利益能坚持原则维护公司的利益l能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力l专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题l能注意主动征求不同人的反馈意见能注意主动征求不同人的反馈意见l能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节l能言行一致，以身作则，用行为沟通能言行一致，以身作则，用行为沟通l能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人员培训

25、）能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人员培训）l重视国内外领先知识和人才引进重视国内外领先知识和人才引进l对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法片面性的必然对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法片面性的必然l工作计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工作的一部分工作计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工作的一部分l应创造更多条件让员工发展专业技能应创造更多条件让员工发展专业技能l要更敢于建立有挑战性的工作目标要更敢于建立有挑战性的工作目标l思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新

26、方法新思路l需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等总体评估：总体评估：X X能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能激励和能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能激励和带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力它人、部门的沟

27、通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，X X有潜力继续进一步发展，应作为公司的重点培养对象有潜力继续进一步发展，应作为公司的重点培养对象。+l具备企业中高层管理人员基本胜具备企业中高层管理人员基本胜任能力，有进一步发展潜力，应任能力，有进一步发展潜力，应成为公司重点培养对象成为公司重点培养对象l人际沟通技巧人际沟通技巧l有效团队；团队沟通有效团队；团队沟通l全面管理知识（如全面管理知识（如MBAMBA）胜任，通过努力胜任，通过努力可以进一步发展可以进一步发展不胜任

28、不胜任胜任并胜任并有潜力有潜力提升提升基本胜任但没基本胜任但没有潜力提升有潜力提升不适合不适合现岗现岗？核心核心/通用素质模型通用素质模型各级别、各功能领域都需要的素质职能素质模型职能素质模型用来区别不同职能的成功要素销售销售法律法律客户服务客户服务市场市场信息管理信息管理人力资源人力资源财务财务采购采购职级职级/管理通用素质模型管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成功要素(例如初级、中级、高管领导力)领导力素质模型领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质岗位素质模型岗位素质模型用来区别具体岗位优秀人员的素质（如土木工程师等）用来区别具体岗位优秀人员的素质（如土木工程师等）企业素质辞典

29、企业素质辞典职位要求胜任能力描述员工目前胜任职位要求胜任能力描述员工目前胜任能力描述能力描述创新创新领导力领导力团队合作团队合作1 12 23 34 45 56 6培训计划以胜任能培训计划以胜任能力模型为基础力模型为基础依据员工胜任能力差依据员工胜任能力差距分析确定具体所需距分析确定具体所需培训培训提供的培训提供的培训员工培训计划员工培训计划1 12 23 34 45 56 6所需要的知识与能力所需要的知识与能力专业知识专业知识(包括公司各部门包括公司各部门功能及运作功能及运作)个人能力个人能力交流与沟通能力交流与沟通能力团队合作能力团队合作能力解决实际问题的能力解决实际问题的能力领导管理能力

30、领导管理能力基本管理能力基本管理能力人员管理能力人员管理能力培训课程培训课程市场营销；金融；财务；投资与风险；客户服务市场营销；金融；财务；投资与风险；客户服务；信息系统；人力资源管理；信息系统；人力资源管理人际沟通；公共关系学；谈判艺术人际沟通；公共关系学；谈判艺术团队建设团队建设潜能开发；创造性思维潜能开发；创造性思维标准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；标准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；组识计划；计划管理；决策学组识计划；计划管理；决策学绩效评估；激励技巧；指导与辅导绩效评估；激励技巧；指导与辅导所需要的知识与能力所需要的知识与能力个人能力个人能力交流与沟通能力交流与沟通能力

31、团队建设能力团队建设能力决策能力决策能力领导管理能力领导管理能力战略管理战略管理(包括策划与实包括策划与实施施)财务管理能力财务管理能力人力资源管理人力资源管理信息管理信息管理培训课程培训课程鼓舞与激励；谈判艺术鼓舞与激励；谈判艺术高层管理小组的建设高层管理小组的建设决策学；现实世界的决策决策学；现实世界的决策在新型放松管理环境中发展壮大；加入世贸组在新型放松管理环境中发展壮大；加入世贸组织对中国银行业的影响；在一个战略体系中综合织对中国银行业的影响；在一个战略体系中综合财务和市场营销财务和市场营销财务计划、预算和控制财务计划、预算和控制按照战略目标调整人力资源按照战略目标调整人力资源信息系统

32、与企业管理信息系统与企业管理部属培育部属培育会议管理会议管理招聘面试技巧招聘面试技巧预算与成本控制预算与成本控制新任主管管理技能新任主管管理技能员工职业生涯规划员工职业生涯规划 员工激励艺术与技巧员工激励艺术与技巧业绩考核及面谈技巧业绩考核及面谈技巧经营者发展经营者发展 在职经理在职经理 -在实践中学习在实践中学习 -系统性理论知识学习系统性理论知识学习 新上任经理新上任经理-新经理成长培训新经理成长培训员工员工-核心能力课程核心能力课程 高效能人士的高效能人士的7 7个习惯个习惯经理人十项管理技能训练经理人十项管理技能训练职业经理人常范的职业经理人常范的1111种错误种错误非人力资源经理的人

33、力资源管理非人力资源经理的人力资源管理全方位战略管理全方位战略管理高效领导四角色高效领导四角色非财务经理的财务知识非财务经理的财务知识ISO9000ISO9000ISO14001ISO140016sigma6sigma危机管理危机管理基业常青基业常青从优秀到卓越从优秀到卓越MBAMBA工商管理课程工商管理课程计划性轮岗训练计划性轮岗训练总裁课程总裁课程董事课程董事课程 总裁总裁国际经营者国际经营者人才发展人才发展国际贸易国际贸易国际商务礼仪国际商务礼仪国际商务英语国际商务英语 跨文化交流跨文化交流企业品牌创立企业品牌创立WTOWTO规则规则 现代职业人士必备技能训练现代职业人士必备技能训练如何

34、成为一名合格白领如何成为一名合格白领有效沟通有效沟通社交礼仪社交礼仪决战商场决战商场变革管理变革管理战略成本与控制战略成本与控制管理者的法律素养管理者的法律素养 第五项修炼第五项修炼会议管理会议管理创新意识创新意识客户服务客户服务团队建设团队建设时间管理时间管理演讲技能演讲技能对卓越的投资对卓越的投资工作压力与变化管理工作压力与变化管理用户满意用户满意部属培育部属培育会议管理会议管理招聘面试技巧招聘面试技巧预算与成本控制预算与成本控制ISO9000ISO9000ISO14001ISO140016sigma6sigma检讨督导绩效检讨督导绩效绩效现状绩效现状期望绩效期望绩效绩效绩效差距差距(分析

35、分析)制度与流程制度与流程团队团队K S AK S A员工才能员工才能K S AK S A文化及领导文化及领导科技运用科技运用能力现况能力现况期望能力期望能力能力差距能力差距(分析分析)确认训练需求确认训练需求客戶需求客戶需求(Customer)(Customer)竞争压力竞争压力(Competitor)(Competitor)自我要求自我要求(Company)(Company)工作者工作流程适应性积极性 工作技能 知识 关系工作工具工作配合工作组织态度工作方法开始结束工作过程工作环境管理机制提高计划管理有效性提高计划管理有效性提高各级管理者的管理水平提高各级管理者的管理水平暴露企业管理问题暴

36、露企业管理问题角度角度能力別能力別1 1、知识培训：通过培训使员工基本具备、知识培训：通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须具备完成本职工作所必须具备的知识。的知识。2 2、技能培训：使员工掌握完成本职工作、技能培训：使员工掌握完成本职工作所必备的技能。所必备的技能。3 3、态度培训：建立起公司与员工相互信、态度培训：建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠任，培养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的诚度，培养员工应具备的精神准备和心态。精神准备和心态。培训内容：培训内容：激发潜能激发潜能态度培训态度培训技能培训技能培训知识培训知识培训能力评估能力评估员工职业发展规划员工职业发展规划姓名

37、：姓名：职位：职位：业绩回顾业绩回顾发展方向发展方向待发展区域待发展区域三至五年发展规划三至五年发展规划客户关系管理能力客户关系管理能力20032003年，年，20042004年，年，五年发展成为信贷部副总经理五年发展成为信贷部副总经理客户关系管理能力，沟通能力客户关系管理能力，沟通能力轮岗至机构客户管理部轮岗至机构客户管理部3 3年年 技能、潜力界定技能、潜力界定 明确发展方向明确发展方向 轮岗计划轮岗计划 技能开发技能开发我将要去我将要去哪里？哪里？我现在在我现在在哪里？哪里？我该提高我该提高哪些方面？哪些方面？我是否我是否想改变？想改变？我该怎我该怎样改变？样改变？知己知己知彼知彼抉择抉

38、择订定目标订定目标行动行动职 业 的 分 类 与 内 容职 业 所 需 特 质职 业 所 需 能 力各 类 职 业 报 酬 率你的兴趣你的能力你的人格你的需求和价值观职业生涯的五种方向职业生涯的五种方向安全型安全型有些人最关心的是职业的长期稳定性与安全性，他们为了安定的工作，可观的收入，优越的福利与养老制度等付出努力。目前我国绝大多数的有些人最关心的是职业的长期稳定性与安全性，他们为了安定的工作，可观的收入，优越的福利与养老制度等付出努力。目前我国绝大多数的人都选择这种职业定位，很多情况下，这是由于社会发展水平决定的，而并不完全是本人的意愿。人都选择这种职业定位，很多情况下，这是由于社会发展水

39、平决定的，而并不完全是本人的意愿。自由独立型自由独立型有些人更喜欢独来独往，不愿像在大公司里那样彼此依赖，很多有这种职业定位的人同时也有相当高的技术型职业定位。但是他们不同于那些简单有些人更喜欢独来独往，不愿像在大公司里那样彼此依赖，很多有这种职业定位的人同时也有相当高的技术型职业定位。但是他们不同于那些简单技术型定位的人，他们并不愿意在组织中发展，而是宁愿做一名咨询人员，或是独立从业，或是与他人合伙开业。其他技术型定位的人，他们并不愿意在组织中发展，而是宁愿做一名咨询人员，或是独立从业，或是与他人合伙开业。其他,自由独立型的人往往会成为自由自由独立型的人往往会成为自由撰稿人，或是开一家小的零

40、售店撰稿人，或是开一家小的零售店创造型创造型这类人需要建立完全属于自己的东西，或是以自己名字命名的产品或工艺，或是自己的公司，或是能反映个人成就的私人财产。他们认为只有这类人需要建立完全属于自己的东西，或是以自己名字命名的产品或工艺，或是自己的公司，或是能反映个人成就的私人财产。他们认为只有这些实实在在的事物才能体现自己的才干。这些实实在在的事物才能体现自己的才干。管理型管理型这类人有强烈的愿望去做管理人员，同时经验也告诉他们自己有能力达到高层领导职位，因此他们将职业目标定为有相当大职责的管理岗位。成为高层经理需要的能力这类人有强烈的愿望去做管理人员，同时经验也告诉他们自己有能力达到高层领导职

41、位，因此他们将职业目标定为有相当大职责的管理岗位。成为高层经理需要的能力包括三方面：包括三方面：1 1、分析能力：在信息不充分或情况不确定时，判断、分析、解决问题的能力；、分析能力：在信息不充分或情况不确定时，判断、分析、解决问题的能力；2 2、人际能力：影响、监督、领导、应对与控制各级人员的能力；、人际能力：影响、监督、领导、应对与控制各级人员的能力；3 3、情绪控制力、情绪控制力：有能力在面对危急事件时，不沮丧、不气馁，并且有能力承担重大的责任，而不被其压垮。：有能力在面对危急事件时，不沮丧、不气馁，并且有能力承担重大的责任，而不被其压垮。技术型技术型持有这类职业定位的人出于自身个性与爱好

42、考虑，往往并不愿意从事管理工作，而是愿意在自己所处的专业技术领域发展。在我国过去不培养专业持有这类职业定位的人出于自身个性与爱好考虑，往往并不愿意从事管理工作，而是愿意在自己所处的专业技术领域发展。在我国过去不培养专业经理的时候，经常将技术拔尖的科技人员提拔到领导岗位，但他们本人往往并不喜欢这个工作，更希望能继续研究自己的专业。经理的时候，经常将技术拔尖的科技人员提拔到领导岗位，但他们本人往往并不喜欢这个工作，更希望能继续研究自己的专业。自己自己社会社会 经济经济 因因素素生涯决定生涯决定助力与阻力因素助力与阻力因素参观访问参观访问再 发再 发防止防止决定达成目标决定达成目标的方法的方法处处

43、置置计计 划划调调 查查实实 施施定期以结果来决定目的应应 急急 措措 施施工作工作实施实施A AP PD DC CA AP PD DC C维持维持改改善善维持维持改改善善时间时间衡量技能衡量技能/能力能力工作工作轮换轮换指导指导/辅导辅导职业生涯职业生涯设计设计第三梯队第三梯队主管和主管和员工本人制定个人员工本人制定个人发展计划明确发展发展计划明确发展方向方向年终评估衡量每年终评估衡量每位干部位干部/员工能员工能力力/技能技能针对员工针对员工需求所设计的培需求所设计的培训，让员工获得训，让员工获得更多专业更多专业/管理知管理知识识干部工作轮换，干部工作轮换，让他们获得不同让他们获得不同的工作

44、经验的工作经验职业生涯设计让职业生涯设计让专业员工了解进专业员工了解进一步的发展方向一步的发展方向，同时可保留人，同时可保留人才才指导指导/辅导进一辅导进一步指明发展方向步指明发展方向和提供反馈和提供反馈重点培养重点培养人才，为各级人才人才，为各级人才提供特殊提拨渠道提供特殊提拨渠道第三梯第三梯队计划加强对关队计划加强对关键职位管理，进键职位管理，进一步促进人员发一步促进人员发展展OJT(OJT(工作工作现场训练体系现场训练体系)(ON JOB TRAINING)ON JOB TRAINING)海外海外据点训练体系据点训练体系自我自我启发启发才能才能体体系系SDPSDPOFF-JT(OFF-J

45、T(集中集中训练训练)国际国际化人才化人才培育培育体系体系进修进修教育教育训练体系训练体系新进人员训练体系新进人员训练体系内部讲师培训体系内部讲师培训体系管理才能管理才能训练体系训练体系基基层层主管主管中中层层主管主管高高层层主管主管职能别训练体系职能别训练体系业务业务人人员员资资材人材人员员行销行销人人员员制造制造人人员员研发研发人人员员商务人员商务人员行政人行政人员员财务财务人人员员 TQMTQM训练体系训练体系派外派外训练训练：国内、国外国内、国外ITIT应用应用训练体系训练体系部门自办训练部门自办训练OFF-JTOFF-JTSelf StudySelf StudyOJTOJT公司内部公

46、司外部职能别训练共同训练E-learningE-learning在职进修语言机构全体新进人员全体新进人员新进员工职前训练新进员工职前训练-外派人员外派人员Local hire employeeLocal hire employeeDLDLIDLIDL主管主管领班技术员工程人员非工程人员中高阶初阶进阶管理能力发展进阶管理能力发展基层主管管理能力发展基层主管管理能力发展跨部门共同专业训练跨部门共同专业训练工程人员进阶训练工程人员进阶训练新进工程人员基础训练新进工程人员基础训练生产线带班主管训练生产线带班主管训练技术员共同技能训练技术员共同技能训练生产机台操作生产机台操作训练及认证训练及认证各单位自

47、定各单位自定OJTOJT计划及自行实施计划及自行实施公司政策及策略性课程公司政策及策略性课程品质品质,ITIT技能性训练技能性训练公安环保训练公安环保训练一般管理能力发展效率提升训练一般管理能力发展效率提升训练外部研讨会外部研讨会国内外考察进修国内外考察进修外部短期训练课程外部短期训练课程机台训练机台训练按个人训练计划中所订之进度执行按个人训练计划中所订之进度执行按公司所定各阶层语言能力标准自行选读按公司所定各阶层语言能力标准自行选读第一阶段 第二阶段 第三阶段 启动高潜力人才项目启动高潜力人才项目高层管理群体培养模型高层管理群体培养模型新管理人员入门培训新管理人员入门培训企业部门领导能力培训

48、企业部门领导能力培训后备力量发展项目后备力量发展项目经营者发展项目经营者发展项目全球经营者发展项目全球经营者发展项目开放性开放性：各级领导、职能部：各级领导、职能部 门与业务部门共门与业务部门共同同 利用国内、国际利用国内、国际的的 培训资源培训资源多元性：多元性：侯选人员结构来自侯选人员结构来自 技术、技术、管理、管理、金融金融 等各个领域等各个领域流动性流动性：轮岗、挂职、外派：轮岗、挂职、外派 等多种形式等多种形式业务模拟业务模拟l确定新进人员培训目标确定新进人员培训目标l发展新人训发展新人训 系统架构系统架构l掌握培训课程需求掌握培训课程需求l课程设计与时间规划课程设计与时间规划l延聘

49、合适讲师延聘合适讲师l决定培训教学方法决定培训教学方法l培训绩效评估培训绩效评估 如何规划新进人员培训如何规划新进人员培训l以关心与亲切来表达欢迎以关心与亲切来表达欢迎l课程目标要具体可行课程目标要具体可行l内部讲师多提供切身经验心得内部讲师多提供切身经验心得l善用教学互动技巧善用教学互动技巧l鼓励新人发言参与讨论鼓励新人发言参与讨论 举办新进员工培训的成功关键举办新进员工培训的成功关键成功成功培训要素培训要素情境情境学员学员管理管理讲师讲师教材教材活动活动决定课程名称决定课程名称 订出绩效目标订出绩效目标 发展培训目标发展培训目标 分析学员背景及分析学员背景及需求需求 发展课程大纲发展课程大

50、纲 课程名称需适课程名称需适切地定义切地定义(能反映出课程目能反映出课程目的与价值的与价值)课程名称要具课程名称要具体体课程名称有吸课程名称有吸引力引力必要时可加副必要时可加副标题标题 思考绩效目标思考绩效目标与部门与部门(组织组织)目目标如何连结标如何连结分析绩效目标分析绩效目标之内涵之内涵生产力绩效生产力绩效品质绩效品质绩效时效目标时效目标将绩效目标化将绩效目标化成可衡量之数字成可衡量之数字也可用解决问也可用解决问题来表达绩效目题来表达绩效目标标针对绩效目标针对绩效目标思考训练是否有思考训练是否有助于绩效创造助于绩效创造利用系统图法利用系统图法来分析达成绩效来分析达成绩效目标之（知目标之（

51、知识）、（技识）、（技能）、（态能）、（态度），转化成训度），转化成训练目标练目标将培训目标予将培训目标予以定量化表达以定量化表达 分析学员背景分析学员背景工作内容工作内容工作关系工作关系掌握学员对课掌握学员对课程主题的了解程主题的了解曾经上课否曾经上课否对课程内容之对课程内容之看法看法了解学员需求了解学员需求了解工作上常了解工作上常遇到的问题遇到的问题期望及需求期望及需求 从训练目标思从训练目标思考考,利用系统图法利用系统图法来分析内容模块来分析内容模块分析的内容模分析的内容模块予以安排逻辑块予以安排逻辑上的顺序上的顺序可再作下一层可再作下一层的展开的展开(运用系统运用系统图法图法)决定讲师

52、资格决定讲师资格 规划可运用的培训方法规划可运用的培训方法 开发教材与教具开发教材与教具 讲师应具备之条件讲师应具备之条件主题内容之专长主题内容之专长善用教学方法善用教学方法教学表达技巧与热忱教学表达技巧与热忱能引导学员的应用能引导学员的应用事先与讲师之有效沟事先与讲师之有效沟通通帮助讲师了解需求帮助讲师了解需求 帮助讲师了解公司文帮助讲师了解公司文化及主管观点化及主管观点帮助讲师了解学员背帮助讲师了解学员背景景 小组讨论法小组讨论法系统讲授法系统讲授法个案研讨法个案研讨法角色扮演法角色扮演法游戏竞赛法游戏竞赛法创意思考法创意思考法情境模拟法情境模拟法 教案写作教案写作 表格表格 范例范例 注

53、意事项注意事项教学指引教学指引 格式格式 注意事项注意事项 教材讲义教材讲义 格式格式 注意事项注意事项 课程：内部讲师之任务与角色目标：使参加者了解与定位內部讲师之角色，以发挥企业期待之功能了解：环境因素？了解：公司期待什么？了解：讲师要做什么？了解：自我定位企业与人才培育之关系 教育训练为人才培育之手段能力开发内涵公司人才培育理念公司內部各方对讲师之期待明示讲师任务要具备什么条件？三种角色之扮演要关心的七件事如何选聘合适的讲师如何选聘合适的讲师如何了解教材的品质如何了解教材的品质如何设计教学活动如何设计教学活动选聘讲师之主要条件对课程主题之专业成熟度教学技巧与口才表达选聘讲师之配合条件经验

54、年资，业界风评人际沟通与敬业态度与讲师沟通的注意事项协助其了解企业文化与主管要求共同合作对培训需求加以掌握 了解教材内容之系统架构对教案(Lesson Plan)加以了解确认需求重点已纳入教材注意良好教材的五个要素 针对性、多元化、实用性、启发性、系统化教学活动设计之目的在于促进学员有效的学习教学活动常用的方法团队活动之设计设计教学活动要考量时间的合理分配直接主管和同事鼓励受训者使用培训中获直接主管和同事鼓励受训者使用培训中获得的新技能和行为方式并为其设定目标得的新技能和行为方式并为其设定目标任务线索：受训者的工作特点会督促或提醒他受训者的工作特点会督促或提醒他应用在培训中获得的新技能和行为方

55、式应用在培训中获得的新技能和行为方式反馈结果：直接主管支持应用培训中获得的新直接主管支持应用培训中获得的新技能和行为方式技能和行为方式不轻易惩罚：对使用从培训获得的新技能和行对使用从培训获得的新技能和行为方式的受训者不会公开责难为方式的受训者不会公开责难外部强化：受训者会因应用从培训中获得的技受训者会因应用从培训中获得的技能和行为方式而受到外在奖励能和行为方式而受到外在奖励内部强化：受训者会因应用从培训中获得的新受训者会因应用从培训中获得的新技能和行为方式而受到内在奖励技能和行为方式而受到内在奖励刚接受过培训的管理者和主管人员和其他管刚接受过培训的管理者和主管人员和其他管理者共同讨论如何将培训

56、成果应用到工作当理者共同讨论如何将培训成果应用到工作当中中刚接受过培训的管理者的工作就是依照让他刚接受过培训的管理者的工作就是依照让他（她）使用新技能的方式来设计（她）使用新技能的方式来设计直接主管应关注那些应用培训内容的刚刚受直接主管应关注那些应用培训内容的刚刚受过培训的管理者过培训的管理者当刚受过培训的管理者在应用培训内容出现当刚受过培训的管理者在应用培训内容出现失误时，他们没有受到惩戒失误时，他们没有受到惩戒刚受过培训的管理者若成功应用了培训内容，刚受过培训的管理者若成功应用了培训内容，他们的薪水会增加他们的薪水会增加直接主管和其他管理者应表扬那些刚受过培直接主管和其他管理者应表扬那些刚

57、受过培训就将培训所教的内容应用于工作当中的管训就将培训所教的内容应用于工作当中的管理者理者特征特征举例举例管理者对培训的支持水平管理者对培训的支持水平支持水平支持水平描述描述在培训项目中任教在培训项目中任教实践技能实践技能强化强化参与参与鼓励鼓励接受接受作为培训指导者参与培训计划作为培训指导者参与培训计划让受训者有实践机会让受训者有实践机会与受训者共同探讨进展情况；并询与受训者共同探讨进展情况；并询问如何支持受训者使用新技能问如何支持受训者使用新技能参与培训参与培训通过重新安排工作日程鼓励员工参通过重新安排工作日程鼓励员工参与培训项目与培训项目允许雇员参与培训；允许雇员参与培训；承认培训的重要

58、性承认培训的重要性高支持高支持低支持低支持决定管理者对培训支持水平的因素一览表决定管理者对培训支持水平的因素一览表同意不同意我知道本门课是关于哪方面内容的我知道本门课是关于哪方面内容的我知道培训是否符合我想要雇员做的事情我知道培训是否符合我想要雇员做的事情有可靠的方法证明培训会对雇员有所帮助有可靠的方法证明培训会对雇员有所帮助有可靠的方法证明培训会有助于我们部门工作绩效的改进有可靠的方法证明培训会有助于我们部门工作绩效的改进我明白组织为什么愿意提供培训我明白组织为什么愿意提供培训在绩效评估中，我能对雇员在培训班上所学的内容进行评在绩效评估中，我能对雇员在培训班上所学的内容进行评估估我对培训有足

59、够的了解，可在雇员返回工作岗位时对其提我对培训有足够的了解，可在雇员返回工作岗位时对其提供支持供支持我们有可用于课堂讨论的工具和技术我们有可用于课堂讨论的工具和技术我和高兴雇员能参加培训我和高兴雇员能参加培训我已和将要参加培训的雇员讨论了课程的内容我已和将要参加培训的雇员讨论了课程的内容他们知道我关心课程内容他们知道我关心课程内容行动计划样本行动计划样本培训专题培训专题：目标目标：目标目标：培训专题培训专题：为实现目标所进行的各项活动为实现目标所进行的各项活动：额外的进修班研讨会专题培训课程：自我指导（书文章网络指导）：在职活动（项目问题工作任务委员会工作）：其他：管理者同事反馈资源其他成果检

60、验日期：支持支持持续学习持续学习知识创造与共享知识创造与共享严格的系统化思维严格的系统化思维雇员们共享学习成果并把工作作为知识应用和创造的基础雇员们共享学习成果并把工作作为知识应用和创造的基础特征特征具体描述具体描述学习文化学习文化鼓励灵活性与实践性鼓励灵活性与实践性珍视雇员价值珍视雇员价值开发创造、获取和分享知识的系统开发创造、获取和分享知识的系统鼓励雇员用新的方式思考，找出联系和反馈的渠道，并验证鼓励雇员用新的方式思考，找出联系和反馈的渠道，并验证假设假设公司的管理人员和公司目标明确对学习兴趣的奖励、促进和公司的管理人员和公司目标明确对学习兴趣的奖励、促进和支持支持雇员可自由承担风险，不断

61、革新，开创新思路，尝试新过程，雇员可自由承担风险，不断革新，开创新思路，尝试新过程，并开发新产品和服务并开发新产品和服务系统和环境注重对每一位雇员的培训开发和福利系统和环境注重对每一位雇员的培训开发和福利姓名：姓名：部门部门 ：姓名：姓名：日期：日期：培培 训训 有效有效 性和性和 效益性效益性 的的 评评 估反估反 馈馈 和和 跟跟 踪踪hrhr：负责根据“教学效果反馈表”进行授课质量评估。整理学员的意见，反馈讲师并提出改进授课质量的措施。收集整理各部门的“培训计划进度及应用效果跟踪表”。根据上述整理结果，分析培训效果及应用状况，提出改进措施各部门各部门：负责根据“培训计划进度及应用效果跟踪

62、表”进行培训结果的应用效果跟踪。将“培训计划进度及应用效果跟踪表”交人事部存档。在培训前后的过程中督促培训效果的应用及应用评价。培训效果必须在实践中得到检验，通过有效的跟踪、评估和反馈。对培训培训效果必须在实践中得到检验，通过有效的跟踪、评估和反馈。对培训的有效性和效益性进行评估的有效性和效益性进行评估 。方法：方法：成本收益评估法汇报评估法问卷评估法培训评估的原因培训评估的原因明确培训项目的优势和不足包括判断项目是否符合学习目标的要求，学习明确培训项目的优势和不足包括判断项目是否符合学习目标的要求，学习环境的质量状况，及培训成果在工作中是否得到了运用环境的质量状况，及培训成果在工作中是否得到

63、了运用评估培训项目和内容，日程安排，场地，培训者及使用的资料，看看它们是评估培训项目和内容，日程安排，场地，培训者及使用的资料，看看它们是否有助于学习和培训内容在工作中的应用否有助于学习和培训内容在工作中的应用明确哪些受训人员从培训中受益最多，哪些人获益最少明确哪些受训人员从培训中受益最多，哪些人获益最少通过了解参与者是否愿意向他人推荐该培训项目，为何要参与该项目，及对通过了解参与者是否愿意向他人推荐该培训项目，为何要参与该项目，及对该项目目的满意度收集有助于推销该培训项目的信息，从而明确项目的成该项目目的满意度收集有助于推销该培训项目的信息，从而明确项目的成本和收益本和收益比较进行培训与不进

64、行培训（如，重新设计工作或优化雇员甄选系统）的成比较进行培训与不进行培训（如，重新设计工作或优化雇员甄选系统）的成本与收益本与收益对不同培训项目的成本和收益作一比较，从而选择一个最优计划对不同培训项目的成本和收益作一比较，从而选择一个最优计划评价体系目的评价体系目的先进的理念先进的理念评价体系依据评价体系依据培训评估过程培训评估过程进行需求分析进行需求分析开发可测量的学习成果开发可测量的学习成果设定成果衡量尺度设定成果衡量尺度选择评估策略选择评估策略计划并实施评估计划并实施评估Level 1反应ReactionLevel 2学习LearningLevel 3行为BehaviorLevel 4成

65、果Result学习过程应用过程培训运作培训转化Level 5 投资报酬率（ROI）净资产收益率收入、成本目标完成情况提高生产率资产利用率风险控制程度股东要求产品和服务因素：功能、质量和价格同客户的关系：提供高质量服务，建立良好的私人关系形象和声誉客户评价新产品新技术推出能力员工满意程度员工生产效率和掌握多种技能程度创新能力与员工技能保持领先的关键技术质量：工艺合格率生产周期成本：采购、完成订单、生产规划和控制工艺能力我们自己擅长什么战略和远景财务业绩方面内部经营方面客户方面创新认知成果认知成果技能成果技能成果情感成果情感成果p安全规划安全规划p电子学原理电子学原理p评估面谈的步骤评估面谈的步骤

66、p使用拼图使用拼图p倾听技能倾听技能p指导技能指导技能p着陆一架飞机着陆一架飞机p对培训的满意度对培训的满意度p其他文化信仰其他文化信仰成果成果如何衡量如何衡量绩效成果绩效成果投资回报率投资回报率举例举例p缺勤率缺勤率p事故发生率事故发生率p专利专利p美圆美圆笔试笔试工作抽样工作抽样观察观察工作抽样工作抽样评分评分访谈访谈关注某小组关注某小组态度调查态度调查观察观察从信息系统或绩效记录中收集数从信息系统或绩效记录中收集数据据确认并比较项目的成本与收益确认并比较项目的成本与收益反映：受训者喜欢该培训项目吗？反映：受训者喜欢该培训项目吗？环境有利于学习吗？环境有利于学习吗？学习资料有意义吗？学习资料有意义吗？认知：笔试认知：笔试技能：在工作样本上的绩效技能：在工作样本上的绩效技能：根据对行为的观察由管理者技能：根据对行为的观察由管理者 和同事评分和同事评分情感：受训者的动机和工作态度情感：受训者的动机和工作态度绩效：公司从销售额，质量，生产绩效：公司从销售额，质量，生产 率，减少了的事故发生率及顾客抱怨率，减少了的事故发生率及顾客抱怨中受益吗？中受益吗？在操作设备上的绩效在操作设备上的绩效