人治法制化：企业管理陷阱(1

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1、人治法制化化：企业业管理陷陷阱人治法制化化是指将将受控个个人的不不科学的的流程、方方法形成成文字并并上升为为公司通通用的作作业或管管理制度度、标准准、程序序，它以以制度形形式掩盖盖人治实实质，给给人以法法治表象象。在人治逐步步向法治治转化的的过程中中，我们们往往会会将貌似似合理而而实际上上带有浓浓厚人治治色彩的的管理方方式方法法认为是是法治手手段，并并将此形形成制度度。人治治法制化化通常常常表现为为四种形形式，（1）采用用规范化化方法取取代无序序方法，但但仍保留留旧的管管理思想想；（2）个人人或部门门意志形形成管理理制度或或决策依依据；（3）信息息、管理理方法、作作业方法法不加整整理、分分析、

2、提提炼即形形成管理理制度或或决策依依据；（4）制定定“人治”的管理制制度。我我们通过过案例依依次来分分析人治治法制化化管理现现象。一、“人治治法制化化”的表现现形式1.换瓶问问题：“法治”的瓶子子装了“人治”的酒【案例一：干部竞竞职制度度】小刘是一家家具有116年发发展历史史的制造造企业YY公司的的总经理理秘书，这这些天都都忙着为为老总出出席某电电视台的的管理论论坛准备备材料。总总结成功功经验，小小刘认为为干部选选拔任命命机制对对于公司司领导班班子建设设的功不不可没。Y公司现有有员工660000人，管管理干部部与基层层员工的的比例为为1：20。公公司干部部任命方方式经历历了三个个时期。公公司成

3、立立初期，公公司组织织结构简简单，人人数少，干干部任命命采用“钦点式式”，即由由总经理理直接选选拔任命命。第二二时期采采用“提名制制”：候任任干部人人选由直直接主管管考察选选定，周周边同事事民主评评议分占占考察分分的一定定比重，总经理根据考察情况任命干部。实施过程中，人们发现直接领导在“提名制”游戏规则中起决定作用，民主评议往往成为饰品。鉴于此，Y公司在第三时期改用“竞职制”选拔干部，简要的程序如图表1。但是，小刘刘偶也有有听到关关于员工工关于干干部晋升升人为因因素重的的抱怨。不不都是按按制度运运作的吗吗，为什什么还有有抱怨呢呢？从“钦点式式”到“提名制制”，是Y公司干干部选拔拔制度化化的开始

4、始，从“提名制制”到“竞职制制”则是干干部选拔拔机制的的完善与与提升。 “提名制制”使公司司对候选选人的考考察变得得更直接接，减少少了信息息失真的的可能性性；“竞职制制”开放报报名渠道道，采用用笔试、小小组面试试甚至专专家参与与等方法法，其中中的每一一个环节节都有多多人参与与并有相相应监督督。“竞职制制”在管理理思想和和操作方方法上都都体现了了更多民民主和科科学的成成份。但但是，无无论是“提名制制”，还是是“竞职制制”，直接接上级都都可以利利用制度度规则，如如提名权权、对总总经理的的影响力力、面试分50%的权重重、三选选一等，在在实际意意义上决决定干部部最终人人选，反反观民主主评议、自自荐报名

5、名、公开开的笔试试面试、“公证人人”(如人力力资源部部)监督、专专家参与与出题面面试等成成为制度度中的次次重要的的管理行行为，而而且在一一定程度度上掩盖盖了个人人可以决决定干部部任命的的事实。用用通俗的的话讲，竞竞职制是是新瓶装装老酒式式的制度度，只是是换了个个瓶子。2.本位问问题：“法”的制度度被人的的意志所所左右【案例二：需求调调查】由于S集团团业务发发展迅猛猛，业务务部门需需要大量量人才支支持工作作。临近近年底，负负责招聘聘工作的的李经理理接到指指示，要要求制订订、实施施20002年度度应届毕毕业生和和在职人人员需求求计划。李李经理具具有丰富富的人力力资源管管理经验验，深知知由于业业务发

6、展展迅猛，年年初通过过工作分分析确定定的定岗岗定编已已不能作作为招聘聘的依据据。为防防止部门门随意增增员，李李经理依依据往年年作法制制作员员工增补补需求调调查表，并并要求各各部门在在“招聘原因因”栏详细细说明原原因。图表2.SS集团20002年年度员工工增补需需求调查查表部门：现员工工总数增增员总数数序号拟聘职位第二拟聘职位职位编号学历经验专业特殊要求招聘原因部部门领导导签字：时间：经验和角度度而不是是事实决决定了最最终的答答案。丰丰足的人人力资源源配置有有助于减减少个体体工作量量、提高高工作质质量、对对应突发发事件，从从而降低低绩效考考核的风风险。因因此，如如果缺少少有效的的诊断方方法和激激

7、励监督督机制，部部门主管管倾向于于超出实实际需求求地增补补人员接着着就产生生人浮于于事、组组织臃肿肿的现象象。本案案中，需需求信息息决定了了20002年招聘计划划，然而而，需求求是不能能作为决决策依据据的。相相对较为为可取的的方法是是，根据据年度经经营目标标、人工工成本预预算、业业务发展展、工作作分析、人人才流出出率与流流出分布布、企业业竞争优优势培养养、骨干干培养等等客观信信息，经经综合评评价后决决定招聘聘计划。需需求信息息只能作作为决策策的参考考，而不不是依据据，否则则就意味味着个人人或部门门的意志志取代了了系统的的理性思思考。3.摄像问问题：场场景没有有布置，问问题被“照片”正式认认可【

8、案例三：职位设设置与描描述】Q公司是一一家有3300多多名员工工的高新新技术企企业，前前几年忙忙于产品品研发和和业务拓拓展，几几乎没有有精力顾顾及组织织建设工工作。现现在，组组织建设设成为阻阻碍业务务成长的的瓶颈，职职责落空空、重叠叠、散落落等导致致了工作作不到位位和人力力资源浪浪费，用用工程部部经理的的话说，是是“象生产产队一样样，要么么没人做做，要不不大家一一起上”。因此，职位位说明书书编写工工作成为为今年管管理工作作的重点点。公司司专门成成立项目目团队主主持这一一工作。项项目组首首先对组组织结构构作了局局部调整整，并收收集各部部门的职职能、职职位设置置情况，经经明确工工作的责责任、协协助

9、关系系后将公公司职能能一一分分解，最最后部门门根据新新的职能能分配和和职位设设置编写写职位说说明书。Q公司根据职位说明书评估职位工资，设计考核指标和职业发展通路等工作。本文把对现现状不加加任何优优化和改改善，直直接拷贝贝或转化化成公司司的管理理方法称称为摄像像技术，把把由此产产生的现现象称为为摄像问问题。职职位的功功能是由由组织和和流程纵纵横两个个维度决决定的，职职位是组组织的最最小单位位，是流流程(线段)的一个个点。职职位的设设计、设设置及职职位说明明书的编编写是在在流程和和组织优优化的基基础上进进行的(如图表表3)。少少数公司司孤立地地看待职职位说明明书的编编写工作作，认为为编写只只是描述

10、述现状，无无需优化化。Q公司的的做法稍稍进一步步对组织织进行了了优化，不不足之处处是没有有流程支支持的组组织也只只是一个个建在沙沙滩上的的松散组组织。QQ公司的的编写方方法就如如编药谱谱，各种种药的药药性、产产地、主主治疾病病等都写写明白了了，并按按呼吸系系统、循循环系统统等分类类编辑，但但还是不不能治病病，因为为它没有有形成一一个处方方。当然，摄像像技术在在某些特特定领域域内是非非常好的的管理方方法，如如连锁经经营。4.承包问问题：放放纵“诸侯” 作乱【案例四：财务预预算】办公室角落落里头的的复印机机引起了了新任财财务总监监林先生生的注意意。林先先生发现现S公司几几乎每一一个部门门或至少少是

11、每一一个楼层层都有一一部复印印机。进进一步调调查发现现复印机机、打印印机、传传真机、投投影仪等等办公用用品存在在大量闲闲置现象象，而固固定资产产闲置是是因为各各部门重重复采购购，重复复采购是是因为部部门财务务预算采采用承包包制，即即在财务务预算范范围内，部部门自主主支配费费用。承承包制的的指导思思想是“总额控控制、宏宏观调控控、分权权自治”。内部承包制制曾被认认为好处处无边：高层终终于可以以从繁杂杂的事务务性工作作脱身出出来，专专注于战战略性工工作；下下放自主主权，大大集团有有小公司司的灵活活性；调调动基层层的积极极性，提提高了效效率；大大幅削减减监督环环节和监监督职位位，减少少监督成成本。S

12、S公司却却告诉我我们：放放弃监督督和支持持和承包包制，使使承包实实体成为为一个“黑箱系系统”。这样样产生的的问题是是：(11)重复复建设，不不能共享享资源；(2) 重复复建设导导致高维维护费和和管理费费；(33)承包包分治，没没有规模模效益；(4)放弃监监督，引引致高经经营风险险。风险险增加的的损失抵抵销了放放弃监督督而减少少的成本本；(55) 承承包实体体缺乏指指导和支支持，发发展起点点低；同同时，为为了获得得更多的的资源而而最大程程度地依依赖、消消耗，如如S公司各各部门为为了不被被削减办办公费用用，都趋趋向于花花完预算算。本案案中，部部门不合合理地使使用预算算就是人人治，承承包制就就这一人

13、人治管理理方式的的法制化化，而预预算最终终还是归归人部门门(个人)意志的的从仆。人治法制化化现象存存在于企企业管理理的方方方面面，如如质量管管理、生产管管理、战略管管理等，其其表现形形式总结结如图表表4。当然然，我们们要将为为了保持持管理弹弹性，发发挥人的的主观能能动性而而采用的的管理方方法，设设置的操操作程式式混同为为人治法法制化的的表现。图表4. 人治法法制化表表现形式式表现形式工作内容(举例)法制化表现现换瓶问题1.市场导导向的业业务流程程与集权权式职权权分配2.由企业业“元老”操作的的新管理理模式3.竞聘制制度制订了规范范的制度度，由于于起决定定作用的的环节受受部门/个人意意志左右右，

14、使整整个制度度失去基基本作用用，有形形态而无无神韵本位问题1.ISOO90000：部部门各自自设计质质量保障障流程2.战略管管理：部部门各自自设计组组织结构构3.供应商商、顾客客、员工工、代销销商调查查4.培训、招招聘、薪薪资等需需求调查查由利益一方方提出系系统解决决方案，或或利益一一方提供供的信息息作为系系统解决决方案的的决策依依据，使使系统输输出结果果代表局局部利益益摄像问题1.生产工工艺规程程2.IT化化3.职位说说明书描描述不经设计或或优化而而以制度度形式固固化现有有经营管管理模式式承包问题1.承包经经营2.绩效管管理3.授权管管理4.预算管管理粗放式的管管理，分分权而不不监督，授授权

15、而不不授能，管管理结果果而不管管理过程程，管理理外在的的输入输输出而不不管理内内在的运运作机制制二、“人治治”为什么么会被“法制化化”1.方法不不正确。由由于受专专业能力力、实践践经验局局限，制制订者采采用不正正确的方方法制订订、操作作制度；或是由由于对业业务理解解错误，组组织者选选择了不不适合企企业运行行环境的的管理方方法。2.没有建建立有效效的信息息系统。有有效的信信息系统统有助于于变革者者选择适适用的制制度，有有助于制制度升级级。缺少少数据作作支持，管理者往往依赖经验、记忆、直觉、心理感受、参照物(如同行企业成功经验)等做管理。3.利益集集团保护护。利益益集团保保障既得得利益，最最好的方

16、方式是利利用制度度保障。在在“局面最最优大于于系统最最优”的企业业，变革革者将利利益集团团的意志志上升为为企业制制度，或或者退而而求其次次，由“元老”操作新新制度，使使得制度度有其名名而无其其实。人人治制度度，制度度人治，都都是人治治法制化化的原因因所在。4.保留谈谈判砝码码。宏观观经济领领域存在在劣币驱驱逐良币币的现象象，同样样，企业业管理领领域也存存在“劣制”驱逐“良制”的现象象。先行行改革的的部门必必须按制制度行事事，然而而，一旦旦一方不不按规矩矩出牌，遵遵守规矩矩的一方方肯定处处于不利利的地位位。变革革者先行行者认为为，法制制化管理理在资源源支持、团队协作、职业发展等方面可能置本部门于

17、不利地位。另外，如果执法不严，或者劳方的谈判成本过高，公司也趋向于利用本身的强势地位通过人治方式处理劳资关系，这就是劳动合同签订率低的原因。再以财务预算为例，公司对实行规范化管理的部门可以作更清晰、准确的预算，而对管理混乱的部门则因其“暗箱”运作系统而不得法。变革者保留局部的人治，其意在保留本部门与公司、与他部门、与职工“谈判”的砝码。5. 作为为过渡措措施。由由于时机机不成熟熟，英明明的管理理者会将将人治法法制化的的管理方方式作为为“人治”向“法治”的过渡渡措施。举举某公司司市场终终端管理理为例。发发展初期期，企业业依靠业业务代表表大胆的的冲杀，代理商患难与共的支持苦心经营，不免疏于对市场终

18、端的控制。现在，如果要取得更大的发展，企业不得不面临两难的选择：放任市场终端的管理，不但销售受制于人，企业也难以成长；控制终端规范市场管理，却要冒业务代表和代理商流失，重建经销网络的风险。权衡风险与收益，人治法制化就成为企业的现实选择。通过原因分分析，我我们发现现有一些些原因是是合理的的。尽管管如此，我我们仍然然可以采采取措施施改良催催生的土土壤，减减少、消消除人治治法制化化现象。三、解决人人治法制制化问题题的方法法1.问题出出在哪里里？我们一般通通过两个个步骤发发现制度度存在的的问题：首先，通通过实践践检验并并评估制制度的有有效性，说说明制度度是否存存在问题题；然后后，通过过绩效诊诊断箱指指

19、明问题题的方向向：专业业性和系系统性。如如果制度度的专业业性和系系统性都都很好，如如换瓶问问题，那那么，其其人治问问题一般般存在于于某一关关键点。实践证明，人人治法制制化诊断断箱是发发现问题题的有效效工具。举举战略管管理为例例。战略略管理小小组完成成企业的的战略规规划，将将组织设设计任务务布置到到各部门门。接下下来，我我们将会会看到各各种从不不同角度度，利用用不同方方法、不不同格式式，表达达不同战战略理念念的组织织结构图图，唯一一相同的的是为了了说明增增设某个个职位的的合理性性，都表表现出对对业务专专业而精精深的理理解。从从部门角角度思考考问题，部部门有专专业优势势而系统统思考能能力和意意识不

20、足足，所以以业务模模块接口口和系统统目标模模糊。战战略小组组认识到到组织对对战略的的支撑作作用，但但显然忽忽略本位位思考的的杀伤力力。据作作者了解解，企业业在ISSO90000管管理过程程中形成成的流程程同样存存在较为为普遍的的本位问问题。2.是什么么原因造造成的？催生制度产产生的原原因则是是制度修修正的切切入点。关关于人治治法制化化的原因因分析，前前文已专专门论述述，在这这里不再再多论。值得特别提提示的是是，原因因分析阶阶段是由由现象反反求原因因，再由由原因检检视现象象的过程程，换言言之，如如果我们们确认了了某一人人治制度度催生的的原因，则则应当寻寻查该原原因还影影响了哪哪些制度度的建立立，

21、该制制度是否否存在人人治现象象。3.有什么么解决办办法？ (1)建建立管理理信息系系统。有有一种错错误的观观念认为为，管理理信息系系统只是是一个工工具，管管理好坏坏取决于于管理理理念及理理念指导导下的制制度，所所以建不不建立信信息系统统对优化化企业管管理并无无大碍。结结论是站站不住脚脚的。在在缺乏企企业管理理信息及及相关数数据支持持的情况况下，变变革者凭凭经验或或不专业业、不成成体系的的信息，难难以选择择一种合合适企业业的管理理制度，即即使制订订了合适适的制度度也可能能因为无无法分析析运行效效果而无无法优化化管理。 (2) 系统思思考，专专业操作作。“横看成成龄侧成成峰，远远近高低低各不同同”

22、，看问问题的角角度角度度决定制制度服务务的对象象和成效效。从个个体或部部门角度度出发制制订的制制度，最最终将成成为“人治制制度”；制度度承载的的管理思思想、制制度制订订过程的的组织程程序、制制度本身身的管理理流程、执执行者操操作制度度的方法法，以上上四个要要素衡量量制度的的专业程程度。专专业化不不高的制制度，最最终将成成为“制度人人治”。 (3)支支持、培培养制度度操作者者。制度度操作者者主要有有两类人人：一是是组织者者，承担担变革和和制订新新制度的的角色；二是执执行者，承承担具体体运用制制度的角角色。组组织者在在受到利利益集团团的压力力时候，如如果缺乏乏最高层层的支持持和承诺诺，可能能出于缓

23、缓减压力力、规避避风险的的考虑而而让步，使使得制度度走样。另另一方面面，执行行者因为为缺乏培培训和实实践而缺缺乏操作作技能，也也会使制制度执行行变样。这这里的“走样”和“变样”都是人人为因素素使然。 (4)创创造制度度生存的的环境。“合适的就是最好的”曾被我们奉为至理名言的东西已经不适用了。制度要结合企业的实际，但不能迁就环境。今天，变革者的任务不局限于创造制度，更重要的在于创造环境。如果条件不成熟，如果阻力太大，如果尚有疑虑，调整制度是应对的一方面，扫清障碍却更有意义。4.通过什什么途径径步骤解解决？选择一个恰恰当的时时机和切切入点，制制定一个个周全的的计划，明明确实施施的步骤骤，任命命一位堪堪担此任任的责任任人，就就是本阶阶段的全全部工作作。解决人治法法制化问问题的过过程是一一个发现现问题、分分析原因因、优选选方案、实实施控制制的过程程，四个个步骤，缺缺一不可可。