销售预测是供应链的核心

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1、销售预测是供应链的核心 2008年02月22日 19:04 管理学家AMT咨询询高级经理 邓为民 华南农业大大学经济管理理学院 刘晓晓敏 供应链总监监日记 作为某卫生生洁具(中国国)有限公司司的信息技术术及物流经理理，20055年初，我已已多次在会议议上强调：公公司的库存问问题凸显，总总部和全国各各地分支机构构库存状况都都在恶化。我我有种预感，我我们整个供应应链计划体系系存在着重大大缺陷。 冲突来了 2005年年3月2日，销销售会议 “我们每个个月都有大量量的缺货，好好不容易争取取来的订单居居然没货供应应！缺货如此此频繁。以前前，我们居然然说库存高，这这真让人费解解。”销售总总监强烈抗议议。总

2、经理也也对此番言论论表示赞成：“有生意却却做不成，这这是最大的遗遗憾，这对我我们的品牌和和市场都是致致命的！我们们必须搞清楚楚问题根源并并且找到有效效的解决办法法。我们希望望由物流经理理提出分析和和解决问题的的办法！” 冰冻三尺 2005年年4月8日，经经理会 经过一个月月调研，我基基本了解到供供应链目前的的计划体系状状况。在经理理会上，我详详细报告了六六个主要问题题： 库存导向向还是市场导导向。公司传传统的管理模模式以生产为为中心，很少少与客户沟通通与协作，我我们虽然有销销售预测，但但是更注重企企业内部的生生产过程和效效率，而且以以前的市场相相对稳定，代代理商基本可可控，因此，我我们的生产计

3、计划其实是面面向库存，预预测放在次要要地位。这样样，我们的生生产与市场需需求逐渐脱节节。 缺乏集成成，供应链不不可视。在传传统的供应商商、制造商、分分销商、零售售商和客户依依次连接的供供应链接点中中，随着供应应链环节向上上游移动，越越往上，需求求的不稳定性性依次增加，预预测准确度降降低。其中，补补充订货及相相关信息管理理由库存使用用者掌握，而而库存供应者者只是被动接接受信息，响响应周期长、库库存积压风险险大。为了快快速响应，制制造商和零售售商又不得不不增加库存。 预测手段段粗糙。经过过对流程的分分析，我们发发现当前的预预测工作简直直就是一个死死循环！虽说说能够真正了了解产品需求求的公司寥寥寥无

4、几，但我我们公司的高高层销售管理理者甚至把预预算当作了真真正的需求。再再加上缺乏历历史、市场和和行业数据，我我们的预测与与真正的需求求相距甚远，预预测很大程度度上基于人的的经验和感觉觉。 信息系统统缺陷。ERRP系统在管管理需求尤其其在将需求转转化为生产计计划方面存在在巨大的缺陷陷。 如何进行行销售考核？长期以来公公司考核销售售人员的销售售数据，是指指产品从工厂厂发货到代理理商，然而代代理商是否真真正卖出去货货物，我们并并不关心。虽虽然从财务上上看，我们似似乎已经结束束了销售循环环，但是作为为业务，代理理商演变成了了企业真实掌掌握市场状况况的障碍，因因为大量的产产品可能并没没有到达消费费者手中

5、，而而是在代理商商的仓库里。如如果不考核最最终货物的去去向，我们既既不能帮助代代理商合理进进货，同时也也无法准确把把握市场。 产品组合合的管理。当当企业选择大大规模生产或或者停止某些些产品的生产产时，无论从从短期还是长长期看，这些些都会直接影影响到库存，同同时对产品组组合的管理手手段也会影响响企业所提供供的产品数量量，产品部件件的通用性会会影响企业的的灵活性。然然而需求量越越多，安全库库存的要求也也就越高，从从而导致了更更多的库存。 在我看来无无可辩驳的分分析，终于让让经理们明白白了问题的根根源。然而真真正解决问题题谈何容易！带着满脑子子的疑问，我我们结束了一一天的会议。冰冰冻三尺非一一日之寒

6、，看看来，不来个个彻底的变革革，我们是真真的无法再生生存下去。 理想与现实实的无奈 55月9日，产产销协调会 我着重阐述述了新的计划划系统的方案案和要点：“在在供应链的可可视化和协同同中，最有价价值也最迫切切的部分应该该是与客户的的协同。” 我提出，计计划体系可以以从两个方面面入。 组织织方面：建立立总部集中计计划部门，负负责收集销售售部门提供的的所有产品、所所有销售渠道道的客户需求求预测。根据据需求预测制制作生产计划划并反馈至各各地。每月进进行预测准确确率的考核。协协调补货，处处理紧急订单单，监控缺货货状况。 系统统方面：供应应链极为复杂杂而且相互作作用。在错综综复杂的现实实当中，针对对某一

7、点的解解决方案往往往无法从根本本上解决问题题。配合当前前正在实施的的供应链系统统，我们应当当将重点放在在渠道库存管管理以及面向向客户的预测测管理。通过过管理客户的的SELL IN、SEELL OUUT和客户的的销售预测，将将他们纳入我我们的计划体体系，共享库库存信息，自自动统计市场场需求，作为为工厂生产计计划的依据，把把面向库存生生产的计划体体系转变为面面向市场和客客户的协同计计划体系。 运行效果不不佳 9月229日，产销销会 经过三个月月试运行，新新的计划体系系没有能够达达到理想的效效果，系统产产生的数据并并不完全可行行。出现了数数据输入混乱乱、预测精确确度极低等问问题。 企业之间的的竞争逐

8、渐演演变为供应链链之间的竞争争，企业与合合作伙伴之间间的关系日趋趋紧密，大家家关注的重心心是以协同商商务、相互信信任和双赢机机制作为企业业共同的运作作模式。制造造商如果不能能获得零售商商精确、最新新的客户定单单信息、零售售商店的销售售数据、生产产容量和配送送能力数据，永永远不要期望望任何供应链链计划软件能能够有效地帮帮助你。然而而纯粹依靠逻逻辑和数学支支撑的系统并并不一定可行行。经过细致致调整，新的的计划体系是是否有效还需需要实践的进进一步检验。但但只要有求变变的心和锲而而不舍的精神神，持之以恒恒地逐渐改进进对事物的思思维方式，相相信一切问题题都能够解决决。 为什么没有有达到预期效效果？ 该企

9、业面临临的问题，与与所有企业在在供应链上面面临的问题一一样，“高库库存与高缺货货并存”，只只不过在这家家企业表现得得尤为严重。 总监对产生生这种现象的的原因进行了了分析，并总总结出六个方方面的问题。比比较遗憾，这这六个问题都都是大问题，每每一个问题都都很难定义解解决的程度和和目标，都需需要长期不断断地努力才能能够解决。虽虽然问题分析析得“无可辩辩驳”，各个个部门都很关关注和期望，但但因为目标不不清晰，所以以也很难采取取针对性的行行动。 供应链总监监把问题锁定定在计划体系系，并从组织织和信息系统统两个方面来来着手。抓住住计划体系进进行优化无疑疑是非常正确确的，因为计计划体系是供供应链运作的的灵魂

10、，但是是着手的两个个方面都不是是解决问题的的关键，预测测不准确才是是所有问题的的关键。而“建建立集中部门门负责收集客客户需求预测测”，以及建建立“把重点点侧重于渠道道库存管理，面面向客户预测测管理”的信信息系统，显显然不能解决决预测不准确确的难题，他他们只是解决决问题的辅助助手段。 销售预测是是销售部门的的责任，应督督促销售部门门负起责任，对对各区域销售售预测结果进进行考核，把把预测结果作作为发货参考考依据迫使销销售部门提高高预测准确性性才是解决问问题的核心。供供应链总监没没有调动公司司资源，来要要求销售总监监来提高销售售预测准确性性问题，而是是选择了自己己容易推动的的建立收集预预测信息部门门

11、，以及完善善信息系统，这这有点舍本逐逐末，“没有有能够达到理理想的效果”，就就在情理之中中了。 问题的核心心是销售预测测 虽然总监分分析六个方面面的问题，但但是核心问题题只有一个：就是销售预预测准确度不不高。总监分分析的六个问问题中，有四四个半都与销销售预测准确确度不高有关关。我们来一一一分析： 库存导向还还是市场导向向？当然应该该采取市场导导向，根据市市场需求的预预测来编制供供应链运作计计划，这是很很容易判断的的。但是销售售预测准确是是执行市场导导向思路的前前提，预测不不准确，那就就只好继续库库存导向。所所以，表面上上是库存导向向还是市场导导向的问题，实实质上还是销销售预测不准准的问题。 问

12、题二，缺缺乏集成导致致供应链不可可视。供应链链总监日记中中说，“库存存供应者只是是被动接受信信息，响应周周期长、库存存积压风险大大。为了快速速响应，制造造商和零售商商又不得不增增加库存。”笔笔者认为，这这里实际应解解决的问题是是：销售预测测的信息(或或者渠道信息息)要及时和和供应链部门门沟通。而企企业的实际情情况可能是：销售部门没没有预测或者者预测很不准准，没有供应应链部门需要要的信息，因因此，也就没没有信息可以以去集成。 问题三，预预测手段粗糙糙。这是指预预测方法问题题。怎样做好好销售预测是是每一个企业业都关注的事事情，该企业业也不例外。但但是应当指出出，预测做不不好，预测方方法和预测手手段

13、并非最重重要，最重要要的是没有基基础数据以及及对销售预测测不重视。 问题四，信信息系统缺陷陷。“ERPP系统在管理理需求尤其在在将需求转化化为生产计划划方面存在巨巨大的缺陷。”笔笔者认为：最最关键的是销销售部门未能能提供相对准准确的销售预预测数据，而而不是系统功功能欠缺。从从需求计划到到生产、采购购计划是ERRP的标准功功能，一般的的中型大型EERP都可以以提供这种功功能。 问题五，如如何进行销售售考核。对于于销售考核问问题要分为两两个方面：一一是如何考核核更合理。逻逻辑上说，考考核终端出货货数据以及渠渠道库存肯定定比考核对经经销商的销售售收入更为合合理，这应该该不会有分歧歧；二是考核核的可行

14、性。没没有收集到渠渠道数据，或或者收集得不不完全(往往往很难1000%掌握渠道道数据)，实实际上无法按按照终端出货货以及渠道库库存进行考核核。问题的核核心在于渠道道数据采集以以及数据的可可信度，用于于考核的数据据必须具有很很高可信度。 问题六，产产品组合的管管理。客户需需求越来越个个性化，品种种越来越多。这这是一个基本本趋势，不以以人的意志为为转移。这个个问题本身与与预测无关，但但是它会影响响到销售预测测：由于品种种多，销售分分散，销售预预测要做准确确越来越难了了。 所以问题的的核心是销售售预测，提高高销售预测准准确度责任在在销售部门。解解决该企业供供应链问题的的关键不在供供应链部门，而而在销

15、售部门门。供应链是是根据需求起起舞，如果需需求就不准确确，整个供应应链就无法起起舞，或者是是毫无章法的的乱舞。 核心问题的的核心是数据据采集 问题的核心心是销售预测测问题，这仍仍然不具有行行动指导性。因因为销售预测测也是一个普普遍的难题，解解决销售预测测问题，提高高预测准确度度是一件非常常难的事情，需需要持续努力力逐渐改进。做做为一个解决决具体问题的的内部项目，还还需要进一步步细化以找到到行动着力点点。 销售预测水水平的提高，需需要有数据基基础、预测模模型、预测工工具、预测流流程，而其中中最难的是数数据采集。数数据采集涉及及到商业博弈弈，以及经销销商的商业机机密，涉及的的业务主体很很多，业务面

16、面广、工作量量大。至于模模型和工具，只只是数据的处处理问题，处处理的方式很很多，计算机机处理起来速速度也很快，变变换处理模型型和工具也很很容易，基本本上不是难题题。实际应用用的预测模型型往往非常简简单，比如联联想笔记本电电脑公司采用用的预测模型型就是移动平平均法结合历历史数据分析析。 所以问题的的核心聚焦到到数据采集问问题。我们需需要分析，采采集什么数据据？数据采集集工作要达到到什么目标？什么时间采采集数据？谁谁去采集数据据？ 一般来说，我我们需要采集集经销商的进进销存数据，以以及零售终端端的数据。数数据采集的目目标根据各企企业实际情况况以及供应链链实际进展而而定，比如，要要采集到855%的经

17、销商商业务数据、550%的终端端零售数据。必必要的话，企企业可以花钱钱购买终端零零售数据。数数据采集的时时间可以确定定为每周采集集一次，并对对数据及时上上报汇总。对对于是否需要要建设渠道数数据采集系统统，个人认为为这不是实现现数据采集的的必要条件，当当然有系统更更好，没有渠渠道数据采集集系统，Exxcel报表表也可以完成成采集统计功功能，只是不不能保证1000%的准确确。 由于数据采采集是核心问问题的核心，所所以应该有非非常强力的措措施来推行。这这是销售总监监要做的，推推动销售部门门强力进行数数据采集工作作是销售总监监的应尽职责责。可以采取取什么措施呢呢？数据采集集工作与奖金金发放挂钩(不采集

18、完成成数据不发奖奖金等等)，对对数据采集制制定奖励惩罚罚措施。这一一定要强力推推行，否则任任何供应链问问题的解决都都是一句空话话。作为公司司管理层应当当树立这样一一个信念：就就是用纸和笔笔抄写，也要要把数据收集集上来！ Nike中中国公司就采采取过类似做做法。在实施施渠道信息系系统之前，NNike中国国公司已经进进行了四年多多的手工数据据采集，后来来实施的渠道道管理系统，只只不过把手工工数据工作电电子化了，这这样系统实施施的风险也很很大程度上有有所降低。 渠道当前数数据是数据采采集的重点，但但是企业的眼眼光不可局限限于此，还可可以建立数据据仓库，从企企业自身历年年的销售数据据中去发现需需求规律

19、，用用于销售预测测，这也是企企业非常值得得去做的一件件事情。 进一步的行行动 没有供应链链上的信息流流，任何其他他的供应链管管理的优化都都是巧妇难为为无米之吹。数数据采集是解解决问题的第第一步，是最最艰难的一个个起点，并不不是解决问题题的全部。只只是解决了数数据采集问题题，其他步骤骤都相对容易易推动。 接下来，我我们需要利用用数据，建立立对数据的感感觉。 在数据采集集之后，要做做两件事情：第一：要形形成数据分析析处理的流程程方法。供应应链部门如何何分析利用各各种渠道数据据，如何根据据渠道数据做做出销售预测测。第二要逐逐渐形成对数数据的敏感性性，找到对于于数据的感觉觉。同样的数数据，有经验验的人

20、能够发发现很多问题题，而没有经经验的人可能能觉得数据一一文不值。业业务部门需要要对数据找到到感觉，不断断挖掘数据的的利用价值。比比较好的做法法是定期组织织对数据的分分析讨论，或或者建立专门门的数据分析析岗位。 第三步就是是要让供应链链长期持续优优化，建立经经营分析体系系。经营分析析体系是一个个业务优化机机制，它包括括四个部分：一套反应业业务运作情况况的指标。定期分析指指标值、指标标差异原因以以及提出解决决差异的措施施，形成分析析报告。定期组织跨跨部门会议讨讨论报告，形形成解决差异异的行动方案案。对行动方案案的执行进行行跟踪确保落落实。建立了了经营分析体体系，就相当当于定期对企企业进行体检检，及

21、时发现现问题采取行行动。 愿景展望 不妨对企业业变化的轨迹迹做一个展望望：由于每周周都能够采集集到经销商的的进销存数据据(假设855%)以及零零售终端数据据(假设500%)，销售售部门在此基基础上形成了了销售预测的的方法，并能能够提供比原原来准确得多多的预测数据据(假设可达达到60%的的准确度)。产产销协调会上上能够讨论未未来两周或者者一个月内可可执行的销售售预测以及第第二月的销售售分析，指导导供应链短期期以及中期的的行动。供应应链部门从库库存导向逐步步变化为市场场导向。渠道道信息数据向向上游供应商商传递，企业业自身以及供供应商的反应应速度加快。未未来根据这种种运作模式建建立信息系统统支撑，供应应链反应速度度可以进一步步加快，库存存以及缺货都都显著降低。 管理学家关键词：预测 数据 销售 供应 采集