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1、资料范本本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载战略成本管理体系的核心：价 值链分析地点：时间：说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与 义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时 请详细阅读内容价值链分析一一战略成本管理体系的核心摘要 在阐述战略成本管理的基本概念基础上，分析指出价值链应当成为 战略成本管理的核心或枢纽，并对企业价值链进行分类与分析。关键词 战略成本管理 价值链 分析1战略成本管理的基本概念和内容战略成本管理(Strategy Cost Management即SCM)是企业为了适应现代 变化了的经济环境，在成
2、本管理中引入战略管理，并把二者有机结合起来的新 的管理体系与方法。具体而言，战略成本管理是一个对投资立项、研究开发与 设计、生产和销售环节进行全方位监控的过程，主要是从战略的视角来分析影 响成本的因素，从而进一步发现降低成本的途径，其目标是营造企业的持久竞 争战略(罗宾库帕)。在对战略成本管理内容的划分上，1992年John KShank和Vijay Govin darejin在创造竞争优势的新工具战略成本管理一书中分为三部分：一是战略定位。即企业如何在市场竞争中确立自己的优势地位，这应该成 为战略成本管理的第一步。二是价值链分析。即将企业设计、生产、销售、发 送和辅助产品生产过程中进行的种种
3、活动，系统地连接成链状集合体，对其中 的价值流动进行分析。三是成本动因分析。即对引发或推动成本的驱动因素进 行分析。2 价值链分析应当成为战略成本管理的核心或枢纽价值链的含义。价值链的概念是由美国迈克尔波特(MichaelOEPorter )于1985年提出的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、 销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动都 可以用一个价值链来表示。价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有 密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切 的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项 活动，如果企业密切
4、注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉， 从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要 的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。之所以这样说，是基于以下认识：任何一个企业（企业的分部或业务单元） 可基于成本领先、标新立异的基本战略来开发市场竞争优势。但无论在直观上 还是在理论上，竞争优势最终来源于：在同等的成本下为顾客提供更多的价 值（如标新立异）；在较低成本下为顾客提供同等的价值（如成本领先）。归根 结底，为买方创造超过成本的价值是任何基本战略的目标。可见，竞争优势根本 取决于企业如何管理相对于竞争对手的价值创造作业。因而，在特定的
5、战略框架 下，有效的成本管理需要从企业内部拓展到企业外部更广泛的成本管理空间。 企业从上游供应商获取原材料，进行生产，产品售给下游企业或者用户，这些 独立而又相互关联的作业形成了企业价值链。价值作业和价值链分析是决定顾 客价值能否提升或成本能否降低的核心，是认识企业现有和潜在的成本行为与 经营歧异性的源泉，是从战略性相关角度对企业成本空间的合理分解与有机链 接。在战略成本管理模式下，价值链分析成为战略成本管理的基本出发点。传统 管理会计将成本空间集中在企业内部，成本管理视野始于企业支付购买，止于 企业对外销售，其着眼点在于购买与销售之间生产制造的增值最大化。从战略 观出发，其缺陷在于：在采购之
6、后开始成本管理与控制失去了与供应商开发关 系的种种机会，以销售作为成本管理的终端导致与顾客关系开发机会的丧失，事 实上与顾客、供应商关系的开发同等重要。对顾客使用成本的明确关注可带来 更多的市场份额和准确有效的产品定位，开发出低使用成本产品是取得竞争优 势的重要武器。竞争战略把企业内部结构与外部环境结合起来，企业的价值链 贯穿于企业自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间。供应商不 仅拥有生产和交付企业所必须的外购输入的价值链（上游价值），而且他们的价 值链和成本行为对企业的成本领先或标新立异地位产生重大影响。此外，企业 产品通过许多分销渠道（渠道价值链）到达买方手中。分销渠道的活动既
7、影响买 方也影响企业本身的活动，企业产品最终成为买方价值链的输入部分（企业的下 游价值即买方的上游价值）。企业和其产品在买方价值链中的作用，决定了买方 的需求。所以，战略导向下的战略成本管理，不仅仅是取决于对企业自身所参与 和控制的企业价值链的理解，而且取决于对企业的供应商和买方，甚至供应商 的供应商、买方的买方的价值链的理解、区分与协调。动态性及纵向的一体性。战略成本管理要求改变过去那种静态的以单一企 业为考虑对象的成本管理方式。不应象传统成本管理那样简单以一个时期的成 本收益来作为企业监控的重点，而应从更广的一个范围上面去予以考虑。现在 看来是投入成本过大的项目，将来可能带来丰厚的收益。目
8、前可能是较高收 益，将来可能成本会上升。应该从更长的时间序列上考虑成本问题，核心是要 能够让企业保持可持续的竞争优势。另外，现代企业已经不是传统意义上的单 个组织了，企业与外部的联系日益密切。往往上下游企业的兴衰会给企业带来 巨大的影响。所以成本管理问题已经不单单是一个企业的问题了，还应该考虑 上下游企业的相关成本的变动及其带来的影响。企业总是希望上游企业提供的 原材料价格越便宜越好，这样自己可以压低成本，但如果上游企业没有了合理 的利润，可能会使它退出或者倒闭，这样会对自己的材料供应造成重大影响。 另外企业都希望自己给下游企业的产品价格越高越好，但这无疑会加大下游企 业的成本。如果下游企业不
9、能有合理的利润空间，本企业产品进入市场的通道 就会断裂。如果没有良好的市场体系，对本企业的影响也是不言而喻的。所以 从这个意义上说，战略成本管理的特色就是不计一时一家的成本得失，从更长 时间和更大范围内考虑企业相关成本，核心是以增强企业的可持续竞争优势为 先决条件。3价值链分析的分类及应用3.1产业价值系统分析任何一个产业从最初原材料的开发到产品的最终消费，形成一系列不同价 值作业的结合一一产业价值链，产业中任何一个企业居于产业价值链中的一个 或多个环节，每一企业既是供方又是买方。区分每一环节的成本、收入和相应 资产配置以计算每一价值作业的经济效益（资产报酬率），有助于了解每一环节 对应的供方
10、与买方的力量，有助于企业明确开发与供方、买方关系的途径，以 减少成本、增加歧异性或二者兼顾，从而为产业中不同层次的竞争企业赋予了 潜在的战略意义。3.2 企业价值链分析企业价值链显示了总价值是由价值作业和毛利构成，价值作业可分为两大 类型：主要作业和支持性作业。主要作业包括：采购；制造；产品发 送；市场营销；售后服务。支持性作业包括：技术开发；人力资源管 理；基础管理，包括具体管理、计划、财务、会计、质量管理等。价值链是 由价值作业的内部关系、作业之间的关系联结而成的一个系统。这些联系使得 各价值作业进行的方式与成本相互影响（如高质量原料可减少售后服务）。企业 价值链分析就是通过价值作业内部、
11、作业之间关系的开发,推进各个价值作业的 优化与相互协调，并为实现企业战略目标而进行价值作业之间的权衡取舍。3.3竞争对手价值链分析任何一个企业都不可能超越其所在的产业价值链。在整个产业价值链中， 它要么是一个完全整合型企业、部分整合型企业、或者单一化企业，彼此互为 竞争对手。对于完全整合型企业，通过将内部转移价格调整为市价，评估产业价 值每一环节的资产报酬率，以做出自制或购买的战略选择。对于部分整合型企业, 可以确定前向整合或后向整合的可能性。每个企业面对一系列不同的竞争者（完 全整合、部分整合、单一化企业），只有了解整个价值链和调节价值作业的成本 动因,才能进行有效竞争。综上所述，价值链分析
12、强调了利润增加或降低成本的四个方面：同供方关 系；同买方关系；企业内业务单元价值链之间的联系；业务单元价值链 内的过程联系。在价值链分析的应用中应注意价值链分析的步骤和核心：价值链分析是战略成本管理创造和提高企业竞争优势的基本途径。分析的 一般步骤为：（1）识别价值链，判断价值活动的内容。要分清出究竟价值活动的环节 是发生在采购环节，还是生产，抑或是销售环节。是因为原材料价格的提高还 是因为劳动成本的变动。（2）判定每种价值活动的成本动因及它们的相互作用；这要求我们能把 相关的价值活动进行区分，哪些是企业内部的价值活动，哪些是企业外部的相 关价值活动；哪些是由于上下游企业的变动引起的成本变动，
13、哪些是由于竞争 对手引起的成本。(3) 通过控制成本动因或重构价值链，制定降低成本的战略；针对不同 的成本驱动因素才能制订不同的成本降低方案。(4) 检验成本削减战略的持久性。分解价值活动的过程一般在业务单元 范围内进行，分解的原则通常为：具有不同的经济性；对经营的差异性产生潜 在的影响；在成本中所占比例较大或比例成长较快。总之，价值链分析的核心是优化作业链，尽可能消除不增加价值的作业， 尽可能提高可增加价值作业的运作效率，减少资源的占用和消耗，增强企业的 竞争力。企业可采用各种现代成本管理方法优化价值链，如实施适时生产系统 (JIT)，追求实现生产经营环节的零存货；运用全面质量管理(TQC)，在供产销 各环节力求零缺陷；利用成本企划，从设计环节开始实施成本的源流管理等。
战略成本管理体系的核心：价值链分析
