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1、培训大区销售经理建立销售数据分析系统,(分为上、下部分),全面系统销售报表应能反映以下问题,实际销售与计划销售（年度预算）的差异 本期实际销售与上期（或上一年度）实际销售的差异 产品别达成状况 产品别销售结构以及变化趋势（品项是否平衡） 区域别销售结构以及变化趋势（区域是否平衡） 通路别销售结构以及变化趋势（渠道是否平衡） 终端铺货、陈列及价格报告 异常账款分析 经销商进货状况明细 库存及周转状况分析,销售状况的实时监控,一、销售日报表的建立 完备科学的销售日报要起到以下作用： 销量进度掌握：反映各区域累计销量和完成率。 销量实时监控：反映各区域的当天日销量。 品项控制：随时反映各品项每天的当
2、日出货量、月累计出货量。 品项占比分析：随时反映各区域累计销量中各品项所占的比重。 可以帮助大区经理随时监控每一天的销售进度，,每天各品项的出货情况以及目前各区域以至整个大区的品项占比是否正常，及时发现销售异常势头，跟进弱势区域、弱势品项 表一：当日销售日报表 销售日报表 部门：华北大区 日期：7月15日 作用：使大区经理及时掌握每天各区域及整个大区的当日分品项/合计销售状况。 实际操作示例：,跟进弱势区域。如：A区完成率落后于市场平均水平，为何今天出货量还是极少（A区当日出货15件）？ 跟进弱势品项。如：品项3是这个月的推广重点，今天只有区域B出货，区域A、C的品项3为什么无销量？ 实时掌握
3、销量，如：虽然这个月整体完成率超前，但最近连续两天出货率很低，出了什么问题？,表二：销售日报表累计 销售日报表累计 部门：华北大区 日期：7月10日 作用：使大区经理掌握当月各区域（及整个大区）累计销量完成情况、当月各区域（及整个大区）分品项的累计销量及品项占比。,实际操作示例： 跟进弱势区域。如：区域A、C完成率低于整体水平也低于时间进度，整个公司完成率不容乐观，需采取应对措施（7月10日整体完成40%，A区完成30%，C区完成25%）！ 跟进弱势品项。如：区域B到今日为止完成率超前，但品项2的出货比例太小，出了什么问题（7月10日B区达成66%，但品项2出货占比仅16.7%,相对其他区域品
4、项2占比太低)? 品项3本月正值旺季前销售启动之际,但本月整个公司品项3的出货比例小,及时跟进品项3的销量、促成各区在品项3的推广上加大力度是本月销量增长的机会点（品项3仅占总销量的21.3%）！,表三:分公司的销售日/周报表 北京分公司进销存日/周报表 日期:7月10日 星期一,注:此表为日周两用报表，如果填报日期为星期一则为周报表，表中上期结存、本期入库、本期销售反映的是一周汇总数据；填报日期不是星期一则为日报表，反映当日数据。 实际操作示例： 至目前，该分公司品项出货占比不正常；品项1占比太小。 目前该公司总库存数字1250件，对比期在7月10日前一周的销量1050件，库存量太小（公司要
5、求安全库存为周销量的2倍），要督促分公司屯货。 品项2的库存只有200件，远低于上周销量，要督促分公司尽快补货。,品项2有15件即期品，还有60天过期，需拨促销费用消化。 该公司一直以来客户回款率较高（92.5%),但7月10日当天回款率只有60%,出了什么问题?需及时和分公司经理沟通了解情况。 该分公司目前客户欠款只有3万元，但分公司欠总部的款高达12万元！出了什么问题？要马上追查。,销售数字的月度分析,完备科学的月销售分析要达到以下目的： 分析整个大区的当月销量、同期增长率、较上月成长率； 引导各分区经理关注自己的出货品项占比是否健康。 引导各区域特别关注当月公司重点产品的销量。 排除市场
6、容量不同、市场基础不同、任务量不合理等因素的干扰，客观公平地评估各区域的销量贡献。,表一：大区月销售分析 华北大区月销售分析表 部门：华北大区 时间：2002年2月,实际操作示例： 清晰反映整个大区今年的各区销售走势，今年销量与去年的成长对比。 对相较去年同期销量有大幅成长或衰退的销售数字形成鲜明的展示。 引导各区销售经理对异常销售数字做出备注和差异说明。,表二：区域品项销售分析 区域品项销售分析 部门：北京分公司 时间：2000年2月 背景：A为暑季产品，元月份应着力铺市，启动市场迎接旺季；B、C、D为该公司主要产品，其中C为拳头产品；E为年间礼盒产品，2000年元月过春节，如果元月E品项推
7、广及时应该会有好的销量；F为新品上市；北京办事处6月份刚转为分公司，增设车辆、库房和业代。,实际操作示例： 如上表所示，每个月的月会前，内勤对各区域当月出货品项占比进行数据分析，大区经理审阅并填写意见，对其新品推广、全品项销售、产品换季的及时准备、时令产品销售等各种品项占比要点进行点评。月会时宣读此表并发给各区域传阅。 各区主管可以从大区经理的评语中学到营销思想，如： 要关注全品项销量，尤其是公司主打品项（元月份北京办B、D品项占比太小）； 产品旺季到来前要及早铺货，为换季做准备（元月北京办A品项未启动被经理批评）；,提高销售敏感度（元月份过春节，北京办没有启动时令产品品项E，因此挨批） 新品
8、销量要特别关注（北京办新品F推广成功；连续两个月受表扬） 各区主管知道：这张品项分析表，各区一张，经理逐月填写对各区域的品项占比评语，大会宣读，更重要的是到年底累计12个月，此表会成为评判区域经理工作质量的一大依据，要想每月不挨批，不在月会上当众出丑，年底考核打分高一点，就得月月、天天、时时关心自己的品项占比健康状况。,表三：区域销售分析 区域销售分析表 部门：华北大区 时间：2002年2月,背景：A-M12个区域分支机构，A元月份由办事处改为营业所增加人力运力，市场规模排序依次为ABCDM，A-F为地级市场，G-M为县级市场。 实际操作示例： 每月月会由内勤做出数据，销售大区经理填写改进意见
9、和评语，大会宣读。 大区经理对某个销量完成不好但又老找借口的区域经理的斥责：销量小你可以推托说自己的市场穷，人口少，完成率低可以说总监下的任务量太高，但你的区域占整个大区的销量比重是在逐月增加还是逐月减少应该是最能反映你和其他经理相比是在进步还是在退步的！这个指标应该说得上客观公正了吧！,落后区域的心理压力：市场规模大的区域，销量占比千万别落到小区域后面，太丢人了！ 各区域经理的心理压力：每个月分析各区占大区的比重，领导批示书面意见，登记在册，月会宣读全体传阅，12个月下来我占大区域的比重是在上升还是下降也一目了然（直接影响年度晋升），不敢稍有松懈！,表四：重点产品销售分析 重点产品销售分析表 部门：华北大区 时间：2002年2月,背景：同上 实际操作示例： 2月份公司要重点推广品项3，不妨把品项3的各区销量、各区品项3完成率、各区品项3销量占大区品项3销量的比重单独拿出来讨论，引导各区经理对品项3的销售特别关注。 该表具体用法及表格内容与区域销售分析一致。 各区经理的心理压力：老板特别强调的重点产品，单独拿出来讨论，他也会从各区占大区的比重上分析，让你无法找借口推托。这张表同样是逐月宣读，公开传阅而且逐月累计年底“算总账”，千万别在这里栽跟头。,
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