战略管理讲义

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1、第一章 绪论一、战略管理的基本问题及其演进1战略与企业战略管理的基本问题“战略”一词有两个来源，一个是军事来源，一个是生物学来源。军事来源更多地强调的是主体的主动设计过程；生物学来源则更多强调的是主体被动地适应过程，也即生物体在适应环境过程中所自发形成的生存技能及其演进模式。“战略”一词后来被人们广泛应用于军事和生物学以外的领域，由此，它也被赋予了更为广泛的内涵。辞海中说，战略“泛指重大的、带有全局性或决定全局的谋划”。将战略思考运用于企业活动及其管理之中，就产生了企业战略概念。企业战略是对企业长远生存与发展所作出的全局性谋划。在这里有四个关键词，即长远、生存和发展、全局性、谋划。其中，长远、

2、全局性两个关键词比较好理解，而对于企业来说，生存和发展、谋划意味着什么，则是把握企业战略及其问题的关键。企业“生存和发展”的基础是什么？从根本上说是利润，只有利润，特别是可持续利润才能为企业提供生存与发展的空间，但这里的利润应该是经济利润而非会计利润，因为会计利润是自己的投入产出的差额，而经济利润则是考虑机会成本之后的差额，其中包含了“比较”的含义，而正是这种“比较”体现了战略的内涵。超过平均利润之上的经济利润也即超额利润，被称为经济租，一般来说，有四种类型的经济租，分别是：（1）李嘉图租（Ricardian Rents），是来自于固定或有限供给资源的超额利润；（2）帕累托租（Pareto R

3、ents），是指一种资源的最好运用与次好运用的收益之差；（3）熊彼特租（Schumpeter Rents），是指一种来自于创新的超额利润，是对风险和知识的回报；（4）垄断租（Monopoly Rents），是来自于共谋或政府管制、保护的超额利润。“谋划”一定要有对象，也就是“谋划什么”，它必须针对企业所面对的问题，而企业面对的问题主要有两类：（1）企业向何处去获取赖以生存和发展的超额利润的问题，也即企业经营方向和业务定位问题；（2）企业如何创造超额利润问题，即经营组织、业务开展问题。前者早期被称为“经营方针”或“经营政策”问题，后来被称为战略问题；后者则是组织管理问题。基于此，企业战略管理的基

4、本问题可以界定为：企业为寻租所进行的谋划，或者说，企业向何处去寻租的问题。2企业战略管理的演进 企业战略管理的发展大致经历了四个阶段：（1）基本财务规划：量入为出，通过努力做到与预算相符，寻求更好的运营控制；（2）以预测为基础的规划（1950S）：通过预算下一年度以后的情况，寻求更有效的成长规划；（3）外部导向的规划（战略规划）：通过战略性思考，寻求对市场和竞争作出更快反应，这又包括两个阶段，一是1960年代强调经营战略规划阶段，一是1970年代强调公司战略规划阶段；（4）战略管理（1980S）：基于全局和整体视野管理所有资源，寻求竞争优势，取得未来成功。战略管理与战略规划的区别主要表现在四个

5、方面：*战略规划集中于作出最优战略决策，而战略管理则集中于产生战略结果，即新市场、新产品或新技术*战略管理除了强调战略规划外，还包括战略实施、评估与控制*战略管理涉及组织的各个部分，更为强调整合性*战略与文化密切相关二、战略管理研究的简要回顾1 战略管理理论演进的大致脉络经营方针（政策） 产业环境分析 资源与能力分析 知识与学习分析2战略管理的十大学派（1）设计学派代表人物和著作：1957经营中的领导能力，Philip Selznick，提出内部状态、外部期望和特色能力等概念；1962战略与结构，Alfred D. Chandler，明确了战略概念和战略管理的基本问题；1965经营政策：内容和

6、案例，哈佛商学院编，是设计学派的真正动力源；1971公司战略的概念，Kenneth Andrews，提出著名的SWOT分析框架，并给出广义的战略定义：“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事，或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型。”基本模型： 外部评估 内部评估 环境中的OT 组织中的SW 关键成功因素 特色竞争力 制定备选战略 社会责任 管理价值 战略评估与选择 推行战略基本假设：战略是可以预先分析和设计的，思维和行动可以相分离 总经理扮演最重要角色 反对渐进观点和应急战略 隐含的完全信息假设问题：过

7、于强调设计、战略与结构相分离、完全信息、没有有效分析方法（2）计划学派代表人物和著作：1965公司战略，H. Igor Ansoff，提出狭义战略定义：“战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经营主线，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质”；1969最高管理层的规划，乔治斯坦纳；1979战略管理，Schendel and Hofer。 基本假设：从分析到整合精心安排的行动步骤 除了CEO外，还有一个正式的规划部门（3）定位学派 代表人物和著作：波特1980竞争战略，1985竞争优势，竞争力分析模型、通用战略和价值链，“战略就是创造独特的有价值的位置，涉及到许多行为

8、” 基本假设：战略就是市场当中通用的、可辨别的位置 市场（环境）是存在利润的、是充满竞争的 战略形成过程是基于分析计算基础之上的对这些通用位置的选择 分析家占主导地位 深思熟虑的过程（4）企业家学派 代表人物：熊彼特、耐特、德鲁克 最核心的概念就是远见，它是对战略的心理描述，产生于或至少是表现在领导者的头脑之中 企业家战略既是深思熟虑的，又是随机应变的；在总体思路和方向上是深思熟虑的，但在细节上则是随机应变的 存在于企业领导人心中的战略，既是一种观念，更是一种特殊的、长期的方向感，是对组织未来的洞见 战略的形成最好不要成为一个完全有意识的思维过程（5）认知学派 在认知科学的范围内，特别是借鉴认

9、知心理学领域的研究成果，发现战略形成过程的含义，其代表人物是西蒙，关注于战略决策问题 其所理解的环境是建构的（6）学习学派 渐进过程 演化过程 组织学习、知识、核心能力战略的能力观（7）权力学派 作为一个政治过程的战略制定微观权力 组织外部控制、企业利益相关者分析宏观权力 战略管理领域的涓涓细流（8）文化学派 权力的背面就是文化权力分裂了组织，文化则整合了组织，权力强调个人利益，文化则关注共同利益 观念、愿景、使命、目标战略的资源观（9）环境学派 种群生态学观点（10）结构学派 前面所讲述的所有内容都包含在这里 结构与转变战略形成过程 结构代表组织和组织周围的环境的状态十大学派的象征动物分别是

10、：蜘蛛设计学派；松鼠计划学派；水牛定位学派；狼企业家学派；猫头鹰认知学派；猴子学习学派；狮子权力学派；孔雀文化学派；鸵鸟环境学派；变色龙结构学派。三、战略管理研究的基本概念1 战略、战略过程、战略层次与战略问题 战略：广义战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的，或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型；狭义将企业目的的确定过程与战略制定过程看作是两个相互独立的过程，战略仅指为实现目标而采取的一系列行动。 战略过程： 环境分析 战略制定 战略实施 评估与控制 战略层次：公司战略、经营战略、职能战略 战略问题

11、：是指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题。它们可以是企业环境中新出现的机会，或者是企业内部可以开发出优势的力量，企业可以利用其形成企业的优势；也可以是外部的威胁，或者是内部足以危害企业绩效以至生存的缺陷，从而引起企业的警惕和重视，通过战略管理把它们转化为新的机会。2愿景与使命（企业目的、定位、理念、公共形象、利益群体）、目的与目标3经营范围：企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域，而行业、产品和市场是确定经营范围的三个变量 资源配置：企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，资源配置又称为企业的特殊能力 竞争优势：是指企业通过其资源配置的模式与经营

12、范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位 协同作用：是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果，包括：投资协同作用、作业协同作用、销售协同作用、管理协同作用4效率与效益：战略的评价标准四、战略管理研究的方法论1检验研究有效性的四个标准 内部有效性(Internal Validity)：与因果性有关 外部有效性(External Validity)：Generalizability可推广性 建构有效性(Construct Validity)：理论检验方法（测量方法）设计方面的有效性 统计结论的有效性(Statistical Conclusion Validi

13、ty)：在统计证据基础上得出结论的能力2八类研究方法 Formal theory Sample surveys Laboratory experiment Judgement task Computer Simulation Experimental Simulation Field studies Field experiment3研究设计的三重要求与方法的综合运用和结果的交叉印证 （1）三重要求Generalizability to the population that support the issue of external validityPrecision in measurem

14、ent and control of the behavior variable affecting internal and construct validityRealism of context（2）对于每一种研究方法而言，这三种要求难以同时满足例如，Formal theory可以满足generalizability, 但满足不了Realism of context and Precision of measurement; Laboratory experiment 可以满足Precision, 但满足不了Generalizability, context; Field studies

15、可以满足Realism of context, 但满足不了Generalizablity and Precision（3）方法的综合运用和结果的交叉印证五、本课程的要求和主要参考书目1基本要求：出勤、回答问题、案例讨论、小组作业和期末考试2主要参考书目：格里约翰逊、凯万斯科尔斯，战略管理（6版），人民邮电出版社，2004年版亨格、惠伦，战略管理精要（2版），电子工业出版社，2002年版贝赞可、德雷诺夫、尚利，公司战略经济学，北京大学出版社，1999年版明茨泊格，战略历程：纵览战略管理学派，机械工业出版社，2002年版波特，竞争战略，华夏出版社，1998年版波特，竞争优势，华夏出版社，1998年

16、版项保华，战略管理艺术与实践，华夏出版社，2001年版Strategic Management Journal, Harvard Business Review, Sloan Management Review, California Management Review, Academy of Management Journal, Academy of Management Review等杂志上的有关文章。第二章 公司治理与社会责任一、公司治理与战略管理企业战略管理的主体或承担者是现代企业或公司公司是不同群体为了谋求共同利益而建立起来的机构，这些不同的群体分别提供资本、专业技能与劳动股东、董

17、事与管理层：作为股东的代表，董事既有权力也有义务确定公司的基本政策，并确保其得到贯彻实施公司治理：就是指在决定公司发展方向和取得绩效的过程中，董事会、管理层和股东之间的关系，其中，董事会代表股东，通过监督高层管理人员来治理公司战略管理的双重主体：董事会与高层管理者二、董事会与战略管理1董事会的构成、运做与组织 （1）构成：内部董事（董事经理） 一般是公司聘任的经理或执行官外部董事可以是其他公司的执行官，但不是董事会所在公司的员工在美国，大公司里的外部董事占80%左右，小公司则仅占40%左右关联董事（affiliated directors），是一种特殊类型的外部董事，包括直接关联和间接关联，虽

18、然克雷顿法案和1933年银行法案禁止有关联董事会的美国公司在同一产业竞争，但是，几乎所有美国公司还是拥有关联董事，特别是大公司。直接关联董事是指两个公司拥有同一位董事或一家公司的执行官担任另一家公司的董事；间接关联董事是指两个公司的董事会成员同在第三家公司担任董事。关联董事现象之所以存在，是因为大公司对其他公司有重要影响，而其他公司可能控制他的投入或市场地位。关联董事会既是公司在不确定的环境中获取内部信息的有效途径，也是获取客观、专业的潜在战略的有效途径（2）董事的提名和选举一般来说，董事提名由首席执行官决定，然后由股东认可现在有一种趋势，由一个专门的董事会委员会负责提名新的外部董事，再由股东

19、选举，现在大约73%的美国公司用这种方法（3）董事会的规模：公开上市的公司，董事会一般为11人，中小型私有企业一般为7-8人。目前，大约68%的美国大型公开上市公司的董事会主席与CEO是同一个人德国、荷兰、芬兰等则正相反，有法律规定必须是不同的人担任这两个职务英国和澳大利亚正在考虑制定类似法律最近的研究表明，这两个职位由不同的人担任的公司业绩比那些由同一个人担任的要好（4）发展趋势董事会中机构投资者（如养老保险基金）和其他外部董事数量增加董事和首席执行官股权增加董事会更好地平衡盈利等经济目标和满足社会需求之间的关系2董事会的职责：通过与8个国家的200名董事的访谈表明，董事会的职责依重要程度依

20、次为：确定公司战略、总体方向、使命或远景目标高层经理任免权：聘请和解雇首席执行官和其他高层管理人员控制、监督或指导高层管理者审批资源调配保护股东利益确保管理者按照当地法律依法管理公司总的说来，董事会应该指导公司事务，而不是具体管理这些事务3董事会在战略管理中的作用及其参与战略管理的程度（1）董事会在战略管理中的作用主要是承担下述三项任务：监督：通过董事会的常设委员会来实施，包括执行、审计、薪酬福利、金融与提名委员会评估与影响：董事会能够检查管理层的提议、决策与行动；同意或者否决它们；给出建议，甚至提供一些方案框架发起与决定：董事会能够描述公司使命，甚至给管理层规定战略选择（2）董事会参与战略管

21、理的程度董事会参与战略管理的程度取决于它对监督、评估与影响、发起与决定三项任务的执行情况，具体如下图所示： 参与战略管理程度低（被动） 高（主动）有名无实 橡皮图章 评审参与 一般参与 积极参加 催化剂即使有事， 允许管理层 非常正式地 有限度、有 评价、质询 在设定和修也从来都不 做出所有决 评审管理层 选择地参与 并最终决定 订使命、目知道做什么， 策，当管理 有选择提交 一些关键决 使命、战略、 标、战略与一点参与都 层有行动方 的议案。 策、指标或 政策与目标； 政策过程中没有。 案提议时， 行动计划的 设立各种积 发挥领导作 它投票表决。 评审和制定。 极的董事会 用；拥有一 委员会

22、；实 个非常积极 施财务与管 的战略委员 理审计。 会。研究表明，董事会积极参与战略管理与公司财务业绩呈正相关；一般来说，公司越小，董事会的参与就越不积极，除非遇到重大问题（例如，行将破产、合并或被兼并），极少有公司是催化剂型的董事会。一个涵盖从医院到财富500强的各种公司董事会的研究发现：30%的董事会是积极参与型或催化剂型；30%的董事会是评审参与型或一般参与型；40%的只是简单地认可管理层提出的议案（有名无实型或橡皮图章型）三、高层管理者与战略管理1高层管理者及其职责 高层管理者主要是指：CEO、事业部经理、职能部门经理 高层管理者的职责：（1）战略领导与战略远景（2）管理战略规划过程2

23、战略领导与战略远景 战略领导：是为完成公司目标的活动提供方向性指导，它为整个公司设定基调；战略远景：是对公司能成为什么样子的描述，它常常包含在使命描述之中，公司员工都希望感觉到公司使命的存在，只有高层管理所处的地位能够确定并对普通员工传达这一远景。GE董事会主席兼CEO杰克韦尔奇曾说：“优秀的企业领袖创立远景、传达远景、热情拥抱远景、并不懈推动直至实现远景。”拥有清晰战略远景的CEO常常被看作有活力的、富有魅力的领导，通常具备下面三个重要特征：（1） CEO能为公司描述出战略远景。他不仅能看到公司现在的样子，也能想象公司未来的样子，这给员工的工作赋予了崭新的含义，使员工能够超越于自己的具体工作

24、之外，看到公司的全貌。（2） CEO是其他人认可和追随的偶像。甚至于CEO的行为和衣装为公司树立起典范，而且他的态度和价值观中与公司目标、行为相关的那部分，能够清晰地分离出来，常常在员工的言谈和行为中流传。（3） CEO不但能确定很高的绩效标准，而且对追随者达到这些标准的能力充满信心。任何领导都不可能通过设立没有任何挑战性、非常容易达到的目标来提高业绩。3管理战略规划过程 许多大公司都有一个战略规划部，该部门的主要职责是： 识别与分析公司的战略问题，并向高层管理者建议公司的战略方案 在战略规划过程中指导并促进事业部的战略规划四、战略决策者的社会责任战略决策者是只对股东负责呢，还是要承担更为广泛

25、的责任？或者说，企业的战略决策是否需要考虑社会责任？关于这个问题，主要存在两派截然相反的观点：第一种观点是否定的，认为企业不应当承担社会责任。其典型代表如Freedman，他认为，“企业的社会责任是致命的魔鬼原则，如果说企业有社会责任，那么企业有且只有一条社会责任就是运用资源，按照游戏规则经营来增加利润，也就是说，不依靠欺诈和骗术而参与自由、开放的竞争。” 因为承担社会成本之后，企业会变得效率低下：其结果要么是提高价格，以应对成本的上升；要么推迟对创新的投资。这一结果对企业的长期发展来说有负面甚至致命影响。第二种观点是肯定的，认为企业应当承担社会责任。其典型代表如Carroll，他认为企业管理

26、者有四种责任：（1） 经济责任提供对社会有价值的物品和服务，以使公司回报股东和债权人（2） 法律责任遵守政府制定的市场和社会规则（3） 道德责任按照一个社会中的普遍信仰行事，例如，社会一般都希望企业与员工、所在社区共同计划短期失业的事情，但法律并没有这样要求。（4） 自愿责任公司自愿承担的责任，如慈善捐赠、训练经常失业者、提供托儿所等。道德责任与自愿责任之间的差异是：只有极少数人期望公司履行自愿责任，但是，绝大多数人都希望公司履行道德责任。经济责任 法律责任 道德责任 自愿责任（必须履行） （不得不履行） （应当履行） （可以履行） 社会责任讨论题： 企业战略决策者在制定战略时要对谁负责：股东

27、还是利益相关者？或者说，企业战略决策者应承担什么责任：经济责任、法律责任还是社会责任？第三章 环境分析与产业分析一、环境的不确定性与环境分析的内涵1环境的不确定性 环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量，“从整个宇宙中减去代表组织的那一部分，余下的部分就是环境。”对于战略管理来说，人们更为关注的是环境的不确定性程度可以用两个维度来刻画环境的不确定性程度：变化程度与复杂程度变化程度：如果组织环境要素大幅度改变，该环境被称为动态环境；如果变化很小，则称为稳态环境；而且，这里所说的变化，更多地是指不可预见的变化，如果变化能够精确地预期，它就不是那种不确定性。复杂程度：是指组织环境中的要素数量

28、及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。一个组织要与之打交道的顾客、供应商、竞争者及政府机构越少，组织环境中的不确定性就越少。环境不确定性矩阵 变 化 程 度稳 态 动 态复 简 单元1 单元2单 稳定的和可预测的环境，要素少 动态的和不可预测的环境，要素少杂 要素有某些相似并基本上维持不变 要素有某些相似但处于连续的变化过程中 对要素的复杂知识的要求低 对要素的复杂知识的要求低程复 单元3 单元4度 杂 稳定的和可预测的环境，环境要素多 动态的和不可预测的环境，环境要素多 要素间彼此不相似但单个要素基本维持不变 要素间彼此不相似并且处于连续变化中 对要素的复杂知识的要求高 对要素的复杂知识的

29、要求高2全球化与环境不确定性 全球化的内涵：“全球化并不是一个全新的过程，它是一个在不同程度上塑造了整个现代社会和现代世界的过程。从15-19世纪，欧洲探险、殖民化与帝国主义形塑了全球化过程。这个时期市场自始至终都在成长，远距离的关系也在重组。目前的全球化阶段和以前的阶段一样，也正在进行显著的再空间化过程。”但是，目前的全球化进程与以前的相比，仍有一个最为显著的区别，那就是全球化进程中融入了信息技术迅猛发展的力量。正是这股崭新力量的加入，使得今天的全球化进程，或者更为具体地说，使得信息、资本、技术、人才等资源的全球自由流动，无论在空间范围上，还是时间效率上，亦或由于资源的全球配置所带来的价值增

30、殖上，都是过去各个全球化阶段所没有办法比拟的。全球化背景下的资源流动性使得环境的变化程度和变化速率大大提高与此同时，伴随全球化进程，世界日益成为一个整体规模的复杂巨系统复杂巨系统、蝴蝶效应与环境不确定性3环境分析的内涵一般环境（社会环境）：泛指一切对某个特定组织的结构和行为可能产生直接或间接影响的因素或力量，一般环境中的要素往往不是指具体的个人或组织，而是泛指某一类力量或因素，如经济因素、政治因素、社会因素、技术因素等等。具体环境（任务环境）：不同的组织面对着不同的具体环境，正像自然界中不同的物种生活在不同的具体生态环境之中，有着自己独特的食物链和生态循环一样。二、一般环境分析1一般环境及其构

31、成具体到企业组织而言，一般环境也可以看作是指那些不直接影响企业短期行为，但能够间接影响并对其长期决策有影响的一般力量。一般环境的构成：经济因素、技术因素、政治法律因素、社会文化因素2经济因素：又可以包括国际经济因素和宏观经济因素，具体有GDP、利率、货币供给、通胀、失业率、工资/价格控制、货币贬值/升值、能源供给与费用、可支配收入等；3技术因素：政府R&D、企业R&D、技术范式与轨道、技术重点、专利、新产品4政治法律因素：国家的正式规则体系，包括法律框架和制度结构，如反垄断法的执行情况直接影响60和70年代美国企业的多元化战略选择以及合作与联盟的战略实施。5社会文化因素：国家的非正式规则体系，

32、具体包括：生活方式变化、职业预期、消费者积极性、成家率、人口增长率等指标。 有研究表明，美国社会文化存在七大发展趋势： 更加关心环境 中老年顾客的市场成长 婴儿潮第三代出生达到顶峰，到2005年预计将出生3080万 大批量生产产品的市场衰落，个性化需求增长生活节奏日益加快单亲家庭和没有孩子的双亲家庭增加劳动力和市场的多样性增加跨国文化差异分析的必要性：在全球化背景下能够帮助管理者更好地了解民族文化间差异，为此，Geert Hofstede提出了一个分析框架。他通过对40个国家中为一家多国公司工作的近12万名雇员进行了调查，结果发现文化差异主要表现在四个维度上：个人主义与集体主义权力距离：权力距

33、离大表明社会对权威显示出极大的尊敬，称号、头衔、地位极其重要；权力距离小则表明社会的平等程度高。不确定性规避：这是衡量人们承受风险和非传统行为程度的文化尺度；低不确定性规避意味着人们对不确定性能够泰然处之，能够容忍不同于自己的行为和意见，不感到威胁；高不确定性规避则意味着，人们在社会中表现出高度的神经紧张、压力和进取性，人们有一种没有办法自己把握自己命运的感觉。生活的数量与质量：有的民族强调生活的数量，过分自信和物质主义；而有的民族则强调生活质量，强调人与人之间的关系以及对他人幸福的敏感和关心。三、产业环境分析1波特的产业结构分析模型潜在进入者新进入者的威胁工会、政府等的相对力量 购买者的其他

34、利益 产业竞争者 讨价还价能力相关者 购买者 供应商 现有公司之间的竞争 供应商的 讨价还价能力 替代产品或 服务的威胁 替代品波特认为，企业最关心产业内的竞争程度以及由此带来的机会和威胁，而产业竞争程度又取决于一些基本竞争力量，这些力量的合成最终决定了一个产业的盈利潜力，就是资本投入的长期回报，这些力量中的任何一个越强，企业提高价格和盈利的能力就会受到更多限制。波特刻画出产业中的五种竞争力量，其中三种来源于“水平”竞争，它们是产业内部现存的竞争者、潜在的进入者和替代品生产者，另外两个则来自于企业的垂直关系，它们是供应商的讨价还价能力和购买者的讨价还价能力。考虑到其他利益相关者在企业特殊环境中

35、的影响力日益增长，有的学者又在波特的五种竞争力量之外加入了第六种力量，即其他利益相关者，以反映政府、当地社区以及特殊环境中其他会对企业的产业活动产生影响的团体的力量。2战略群组分析战略群组就是一组用类似资源寻求类似战略的事业部或企业，在任何一个产业中，把企业划分为不同的战略群组对于战略管理者来说都是非常有用的，它是一种更好地认识竞争环境的重要工具。因为企业的组织结构和文化往往追随着战略，处于同一产业中的公司或事业部，属于同一战略群组的会比那些属于不同战略群组的更为相似，竞争也更为激烈。要确定一个战略群组，一般要通过分析两三组作为竞争基础的关键因素来进行，这些关键因素主要包括：产品或服务的多样化

36、程度、销售渠道、地理覆盖程度、品牌数目、产品或服务的质量、技术领先程度、研究开发能力、成本地位、生产能力利用率、产品或服务的价格、所有制结构、组织规模等。这些因素中究竟哪些与某个特定产业相关，需要根据该产业发展的历史与现状、在现实环境中真正起作用的力量、企业的竞争活动等来辨别，以便寻找出那些使不同企业差异化的关键因素。下图所示的“世界汽车产业的战略群组”是根据价格与质量以及所服务市场的数量两个维度来划分的。通用福特克莱斯勒日产本田丰田宝马高 价 格 与 质 现代量 低 少 多所服务市场数量分析和识别战略群组一方面可以让企业明确更为直接的竞争威胁，另一方面也可以帮助企业做出在哪一个群组进行竞争的

37、有效选择，并制定有针对性的竞争战略。在不同的战略群组里，产业竞争结构中的六种力量及其相互作用状况存在较大差异，这就导致不同战略群组的获利能力和吸引力有较大区别，企业只有将战略群组分析和产业结构分析有机结合起来，才能更好地理解和把握特殊环境，并做出有效战略选择，赢得竞争优势。3产业矩阵 产业矩阵是对某个产业的外部战略因素（机会与威胁）的系统总结，具体如下表所示： 产业矩阵战略因素 权重 A公司评分 A公司加权分 B公司评分 B公司加权分 机会： 威胁：总分四、外部因素合成分析1优先事项矩阵 对公司的可能影响 高 中 低 发 高 高优先 高优先 中优先 生可 中 高优先 中优先 中 能性 低 中优

38、先 中 低2外部因素分析总结（EFAS）外部因素 权重 评分 加权分 说明机会：威胁：总计五、竞争情报1竞争情报及其重要意义 竞争情报是一种监测竞争环境的持续过程，在此过程中，人们用合乎法律和职业伦理的方式，收集有关竞争环境、竞争对手、以及竞争对手的竞争策略的信息，因而，竞争情报与商业间谍的区别。 孙子兵法曰：“故明君贤将，所以动而胜人，成功处于众者，先知也。先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可验于度，必取于人，知敌之情者也。” 竞争情报是一种“保险”：企业财产因天灾人祸遭受重大损失的可能性不足1%，但大多数经营者还是上了保险；而企业因竞争对手袭击或市场环境变化遭受损失的可能性远大于10%，

39、如果建立竞争情报系统能够有效预防这种不测，为什么不建呢？用于建立竞争情报系统的费用至少应是上保险的10倍。 统计表明：竞争情报对企业盈利的贡献率，在微软为17%，摩托罗拉11%，IBM9%，P&G8%，通用电气7%，惠普7%，可口可乐5%，英特尔5% 所有从事国际经营的日本公司，一半以上的德国和瑞典公司都有竞争情报系统 我国企业的情况：欧盟早在1998年就将矛头指向了温州打火机厂商，可直到2001年，表决倒计时的时候，我国企业才知晓。2竞争情报的指导思想 仅仅“市场导向”或者“用户导向”是远远不够的，必须全面树立“竞争导向”的思想 为此，必须了解自己的竞争对手，全面了解其在生产、营销、广告、分

40、配、组织管理等方面的优势和弱点，预测对手的行动，作为自身行动的参照 满足了客户90%的需要，你仍然可能被对手击败，而如果你能超过对手5%，你就是市场的领先者 闭门造车的时代已经一去不复返了，一年规划一次的战略决策方式也已经过时，决策的触角必须远远探出企业的围墙，时刻掌握市场的脉搏和竞争对手的动向，时刻准备作出反应 要实现这种指导思想，必须有专业的竞争情报人员来完成这些具体工作3竞争情报人员及其工作 美国竞争情报专家协会的许多会员都有美国中央情报局或联邦调查局的工作背景，他们是冷战时期培养的谍报人员，冷战结束后大批退役，转向了商业领域 一个好的情报人员是个好演员，他要表现得天真友善，应该知道如何

41、吊人胃口，还要会假装无知 竞争情报人员的工作在于两点：一是获取信息；二是分析信息案例1：一家日本纸产品生产企业想判断美国某地纸制品市场是否已经饱和，而公开数据不易获得，或者水分太大，他就对当地的一个美国造纸厂设计了如下测量方法：在该工厂用火车送货出厂的铁轨上安装一个震动测量装置，根据震动数值推算出该厂出厂产品的数值；再通过与该厂工人聊天，了解了该厂生产设备的型号及数量，并由此估算出该厂的最大生产能力。计算表明，这家工厂的产量已经达到设计生产能力的90%以上。日本商人由此推断，当地的纸制品市场尚未饱和，于是决定在这里投资，最终大获成功。案例2：一个竞争对手的员工到为宝洁公司生产机器的工厂走了一圈

42、，就知道一种浓缩洗衣粉在欧洲上市的精确时间。其实，他只是简单地问了几个问题：这个机器是做什么用的？为谁生产的？它必须什么时间交货？第四章 内部分析：组织分析一、资源基础观1企业资源基础观的理论线索及经典文献 企业资源基础观可以追溯到下列几篇经典文献：(1) Penrose, E. T(1959), The Theory of the Growth of the Firm, Wiley, New York.(2) Richardson, G. B(1972), The organization of industry, Economic Journal, 82: 883-896. 该文献明确了C

43、apabilities及其在企业间关系中和经济活动组织中的重要价值。(3) Demsetz, H(1973), Industry structure, market rivalry, and public policy, Journal of Law and Economics, 16: 1-9. 该文献提出了一个企业增长的效率基础理论，而其中最重要的贡献是开启了后来的资源观点，特别是Strategic Factor Markets概念。(4) Rubin, P. H(1973), The expansion of firms, Journal of Political Economy, 81

44、: 936-949(5) Teece, D. J(1980), Economies of scope and the scope of the enterprise, Journal of Economic Behavior and Organization, 1: 223-247. 该文献将交易费用经济学与范围经济概念结合起来，重新解释了Penrose多元化理论。(6) Slater, M(1980), The managerial limitations to the growth of firms, Economic Journal, 90: 520-528.(7) Nelson, R.

45、 R. and Winter, S. G(1982), An Evolutionary Theory of Economic Change, Harvard University Press. 企业资源基础观起源于1980年代的2篇经典文献：(8) Wernerfelt, B(1984), A resource-based view of the firm, Strategic Management Journal, 5: 171-180.(9) Rumelt, R. P(1984), Towards a strategic theory of the firm, in Competitive

46、 Strategic Management, Robert Boyden lamb(ed.). Prentice-Hall, Inc. 该文献提出Isolated Mechanism。 1980年代的另外4篇经典文献是：(10) Barney, J. B(1986a), Strategic factor markets: Expectations, luck and business strategy, Management Science, 32: 1231-1241.(11) Barney, J. B(1986b), Organizational culture: Can it be a

47、source of sustained competitive advantage, Academy of Management Review, 11: 656-665. 该文献最早给出能够带来Sustained competitive advantage的3个标准：有价值、稀缺、不完全模仿。(12) Dierickx, I and Cool, K(1989), Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage, Management Science, 35: 1504-1514. 该文献是对Barney(

48、1986a)的回应，建立 stock-flow分析框架来研究 SCA，提出时间压缩不经济、 Causal Ambiguity、 Asset Mass Efficiencies、 Interconnectedness of Asset Stocks等重要概念。(13) Hansen, G. S and Wernerfelt, B(1989), Determinants of firm performance: The relative importance of economic and organizational factors, Strategic Management Journal,

49、10: 399-411. 企业资源基础观在1990年代的迅速发展：(14) Prahalad, C. K and Hamel. G(1990), The core competence of the corporation, Harvard Business Review, (May-June): 79-91.(15) Cohen, W. M and Levinthal, A(1990), Absorptive capacity, Administrative Science Quarterly, 128-152.(16) Barney, J. B(1991), Firm resources

50、and sustained competitive advantage, Journal of Management, 17: 99-120. 该文献认为企业SCA来自于企业所控制的资源和能力，而能够为企业带来SCA的资源和能力要具备四个特征：有价值、稀缺、不完全可模仿、不可替代。具有这些特征的资源和能力可以看作是有形和无形的资产束，包括企业的管理技能、组织流程和惯例、信息和知识。(17) Corner, K (1991), An historical comparison of resource-based logic and five schools of thought within i

51、ndustrial organization economics: Do we have a new theory of the firm here? Journal of Management, 17: 121-154. 其中提到的5个学派是：Neocalssical perfect competition; Industry organization; Schumpeterian competition; Chicago school; Transaction costs theory.(18) Rumelt, R(1991), How much does industry matter?

52、 Strategic Management Journal, 12: 167-185.(19) Chaterjee, S and Wernerfelt, B(1991), The link between resources and type of diversification: theory and evidence, Strategic Management Journal, 12: 33-48.(20) Peteraf, M. A(1993), The cornerstones of competitive advantage: A resource-based view, Strat

53、egic Management Journal, 14: 179-192. 该文献提出了能够带来SCA的资源所必须满足的四个标准：Heterogeneity; Ex ante limits to competition; Ex post limits to competition; Imperfect mobility or relatively specific to firm.(21) Henderson, R and Cockburn, I(1994), Measuring competence? Exploring firm effects in pharmaceutical rese

54、arch, Strategic Management Journal, 15: 63-84.(22) Levinthal, D and Myatt, J(1994), Co-evolution of capabilities and industry: The evolution of mutual fund processing, Strategic Management Journal: 15: 45-62.(23) Robins, J and Wiersema, M. F (1995), A resource-based approach to the multibusiness firm: Empirical analysis of portfolio interrelationships and corporate financial performance, Strategic Management Journal, 16: 277-299.(24) Miller, D and Shamsie, J(1996), The resource-based view of the firm in two