项目管理作业和答案

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1、考试题型：题目结构：卷面总成绩100分，本课程考试采取闭卷考试，考试时间为90分钟。具体分布如下：1不定项选择题（2分/题，10题，共20分），2判断题（1分/题，10题，共10分），3计算题（10分/题，2题，共20分），4论述题（2题，共30分），5案例分析题（1题，共20分）。项目管理第一次作业（第1、2、3章）一、 批判断题：1、 是为创造独特的产品、服务或结果所做的永久性努力。（ 错 ） 2、职能性组织也有项目，但项目的范围通常限制在职能领域内部。（ 对 ）3、 目选定以后，对于项目组织的最高领导层来讲，面临的重要任务就是如何对项目的具体实施进行管理。（错 ） 4、在项目生命期的历程

2、中通常会发生一些标志项目进程的重大事件，这些事件标志着某个可交付成果的完成，我们把这些重大事件称为项目阶段。（ 错 ） 5、项目工序过程控制要实施主要里程碑控制，项目阶段过程控制要实施小型里程碑控制。（ 错 ） 6、项目过程组在全部项目的活动中，都可能会发生不同程度和层次的重叠。（ 对 ） 7、制定项目计划时应当遵循目的性、系统系、动态性、职能性、完整性等原则。（ 对 ）二、不定项选择题：1、宁波市某一经济适用房建筑项目，在该项目环境下，该项目关系人通常包括：A、B、DA、该项目项目经理 B、该经济适用房用户 C、某外国政府 D、该项目建筑工人2、 项目管理过程组包括以下过程组：DA、购买过程

3、组 B、生产过程组 C、销售过程组 D、收尾过程组3、 开发项目章程的输入包括：C、DA、项目范围说明 B、项目管理计划 C、合同 D、工作说明书4、 项目的三大目标不包括以下：BA、时间目标 B、产品目标 C、成本目标 D、质量目标5、 项目型组织结构具有以下特征：DA、 组织结构在顶层通常分为生产、市场、工程、财务等职能部门B、 该组织结构类型不需要全职的项目经理C、 该组织结构类型的项目经理对项目资源并不具有直接调拨权D、 该组织结构类型的项目经理对项目资源具有很大的支配权6、 项目管理过程的戴明循环是指：DA、“启动执行检查结束”的循环B、“计划执行检查结束”的循环C、“启动执行检查行

4、动”的循环D、“计划执行检查行动”的循环三、论述题：1、请结合项目管理实践或你的工作生活实际，论述项目生命期的里程碑管理的意义（里程碑管理包括主要里程碑控制和小型里程碑控制）。2、结合实际论述项目的战略管理过程。（本题要求本科生做，专科生不用做）3、请同学们结合实际，论述每个过程组包含哪些基本过程？过程组之间相互关系如何？五、案例分析题：目前负责一项医疗电子设备开发的项目，参加项目的基本上是在校的大学生。因为该项目是某老师自己出资，所以资金比较缺乏，学生基本上没有任何工资。老师的想法很简单，学生们参加项目是来学习的，自然不会有什么报酬。目前项目已经开始，我感觉到学生最初的热情已经慢慢消失，具体

5、的原因，我觉得和老师过分看重资金有关系。但是按照我对该老师的了解，我无法说服他付给学生报酬。这种情况下，我该如何调动大家的积极性？参考答案（分析）：无论是谁，付出后自然就希望有收获。学生在开始时候都明白不是为报酬而参与到项目中来的，是抱着学东西想法中来的，从以上的案例来看，显然学生是在项目进行中觉察到实际上学习到的东西比较少，或者付出不等于收获，于是原来收获的目标由学东西转移到金钱报酬上。针对这样的情况，应对措施一：学生本来期望的目标应该还没有改变，老师应该在该项目上多引入一些新的技术以及项目的实施方法，让学生重新把收获的目标引导到学东西上来，这样也不需要再引入资金，而且学生的积极性也会有所提

6、高，这才是上策。应对措施二：在没有金钱激励的情况下，激励团队成员的热情，应该在下面几个方面做些文章：1、 让学生知道自己目前工作对未来的影响。找一些类似的案例，说明参加这类的工作对以后就业、能力等方面的促进；2、 让学生的工作和毕业成绩联系起来；3、 实施一些投入不高的团队活动，增强成员的凝聚力，加深感情，让大家在工作中感到愉快。项目管理第二次作业（第4、5章）一、 不定项选择题1、项目范围对项目管理可以产生以下具体作用。（A、B、D）A、 有助于确定产品的范围B、 有助于提高费用、时间和资源估算的准确性C、 有助于确定进度测量和控制的标准D、 有助于清楚地分摊责任2、项目中的逻辑关系通常包括

7、如下三种：（A、C、D）A、外部依赖关系 B、内部依赖关系C、强制性依赖关系 D、可灵活处理的关系3、下列关于总时差的等式成立的是：（ A ）A、 总时差=最迟结束时间最早结束时间B、 总时差=最迟结束时间最早开始时间C、 总时差=最迟开始时间最早结束时间D、 总时差=最早开始时间最早结束时间4、下列对活动特征描述正确的是：（ B ）A、 活动一定要消耗一定的人力B、 活动一定需要消耗一定的时间C、 活动既不需要消耗一定的时间又不需要消耗一定的人力D、 活动既需要消耗一定的时间又要消耗一定的人力5、工作分解结构通常和以下（ B ）结合在一起使用。A、产品分解结构 B、组织分解结构C、费用分解结

8、构 D、工作步骤分解结构6、工作分解结构的分层分解，从大到小如下：（ A ）A、 项目可交付成果工作包 B、 项目工作包可交付成果C、 可交付成果工作包项目D、 工作包可交付成果项目7、有关关键路线的特点，下列正确的是：（A、B、C、D ）A、关键路线上的活动都是关键活动。B、关键路线上的活动持续的时间决定项目的工期。C、关键路线上的活动是总时差最小的活动。D、关键路线上的耗时是可以完成项目的最短的时间量。二、 判断题1、范围管理就是为成功地实现项目的目标，规定或控制哪些方面是项目应该做的，哪些是不该做的，即为项目定义了一个边界。（ 对）2、工作分解结构（WBS）是进行项目时间管理时所用的重要

9、工具和技术之一。 （ 错 ）3、前导图与箭线图是两种完全一样的绘制项目网络图的方法。（ 错 ）4、总时差是指某项活动在不推迟其任何后续活动的最早开始时间的情况下可以延迟的时间量。 （ 错 ）5、基准计划是项目控制的根本依据。 （对 ）三、 计算题：1、某一建筑项目，完成它的悲观估计时间为80周，完成它的乐观估计时间为40周，完成它的期望持续时间为50周，请计算完成该项目的最可能的时间和标准差。2、某一项目的箭线型网络时间图如下，请根据下图的逻辑关系试计算节点5、节点6的最早实现时间。 2 9 1 1 8 3 5解：节点5的最早实现时间 = 2+1+max8, 5+6 = 3 +11=14节点6

10、的最早实现时间 = max2+1+max8, 5+6+3，9=max17,9=17四、 论述题：请结合实际项目管理中时间管理例子，论述进度控制的优化方法。项目时间管理的基本过程包括：（这只是主要内容，还要结合实际论述！）（一） 项目活动定义。通过项目目标、项目范围和工作分解结构，列出项目活动清单。（二） 项目活动排序。通过网络图对项目各项活动的先后顺序进行安排和确定。（三） 活动资源估计。对完成项目目标所需要的人员、设备、物质、资金、技术信息等资源进行估算。（四） 活动时间估计。对项目已确定的各项活动的可能持续时间长度进行估算（五） 开发进度计划。确定各项活动的起始和完成日期、具体的实施方案和

11、措施。进度控制。根据项目实际进展情况对计划做出调整、变更、消除偏差，并对未来项目做的每项活动进行安排以使项目按时完成。五、案例分析：一个公司的IT部门分为规划部和研发部，规划部负责出方案，和客户谈单，规划部门的人对业务熟悉，但是不熟悉软件技术和项目管理，研发部有开发组长（开发经理），属于技术能力很强，在团队中很有影响力，但是不熟悉业务，不擅长沟通协调。两者都不是项目经理的最佳人选，但是又必须有一个PM角色对项目目标负责，但是这两者立了谁，都不合适（谁做另一个人的上级都欠妥）。于是有人提出了“双项目经理”概念，由两个人来共同承担这个角色，在职位上是平等的，但是需要定义一个对上级负责的人，面对上级

12、是一个人，决策由两人互补长短来进行，但是这需要这两人有非常高的默契协作能力。这个“双项目经理制”，可行吗？你可根据所学知识分析以上问题并找出解决方案。参考答案在一个团队里面，没有一个清晰的领导人员，最容易造成权责模糊，执行力下降。更何况文中都说到两位高级人才，无论谁压着谁都不好，说明两人的领导能力旗鼓相当，如果两人发生权利之争，又该如何保证项目如期进行呢？本身业务和软件技术两个领域相差的就比较远，两位项目经理对自己不熟悉的领域会一些看不到的东西，但是很容易为了自身的脸面而坚持自己的观点（国人还是比较看重这个的）。建议：由软件技术的人出任PM，最大限度可以保证项目正常进行完成，同时熟悉业务的人员

13、以顾问或监督的形式参与项目，监督项目的进度以及质量，但是不可以插手项目具体的工作。项目管理第三次作业（第7、8章）一、 判断题1、项目质量是一个一成不变的概念，即表示项目最终可交付成果的质量。（ 错 ）2、质量成本是指为了保证和提高质量所花费的全部费用，以及因质量保证和提高而带来的直接经济损失。（ 对 ）3、有效的项目质量控制应该采取事前控制、闭环控制、过程控制和被动控制。 （ 错 ）4、质量控制的技术和方法主要有：数据表法、因果分析法、帕累托分析法、趋势分析法。 （ 对 ）5、项目经理的工作就象一个指挥家，他的主要职责是促进项目团队的“表演”，而不是只顾自己的“表演”。（ 对 ）6、“人一能

14、之，己白之；人十能之，己千之。”这指的是危机激励的方法。 （ 错 ）7、项目预算与项目估算是两个意思一样的概念，只是表达不同而已。 （ 错 ）二、选择题：1、项目管理成本包括：（ C D ）A、项目施工材料费 B、一线工人的工资费用C、管理人员办公费 D、施工设备的购买费用2、成本估算一般需要考虑的因素：（ A、B、C、D ）A、资源消耗量 B、宏观经济环境C、项目进度计划 D、同类项目的历史信息3、成本绩效指标的计算公式为：（B（答案AV应改为AC）A、成本绩效指标CPI=EV/PV B、成本绩效指标CPI=EV/ACC、成本绩效指标CPI=PV/AV D、成本绩效指标CPI=PV/EV4、

15、项目质量是一个综合的概念，它主要表现在哪两个方面：（ A、B ）A、项目过程质量 B、项目成果质量C、项目施工设备的质量 D、项目施工材料的质量5、根据项目质量控制的特点，有效的项目质量控制应该采取：（ A、C ）A、过程控制 B、事后控制C、闭环控制 D、被动控制6、一个有效的愿景应该呈现四个基本特征：它们包括以下： （ A、B、D ）A、有效的沟通 B、能激发他人C、能表扬他人 D、具有战略意义三、计算题：某一汽车生产厂投产一豪华汽车的生产，按计划一个月的计划成本为1500万元，实际上这个月的成本花费为1700万元，这个月已经完成工作的预算成本1400万元。请计算该汽车生产厂截止该月底的成

16、本偏差、成本绩效指标、进度偏差、进度绩效指标。解：PV=1500，EV=1400，AC=1700成本偏差CV=EV-AC=1400-1700=-300（万元）成本绩效指标CPI=EV/AC=14/17进度偏差SV=EV-PV=1400-1500=-100（万元）进度绩效指标SPI=EV/PV=14/15四、论述题：结合实际谈谈挣值分析包括哪些基本参数，他们的意义是什么？答：挣值分析采用三个基本指标：（这只是主要内容，还要结合实际论述！）（1） 计划值：在给定时间内，计划所要完成工作的预算成本，或指在给定时间内预计的努力水平。（2） 挣值：在给定时间内已经完成工作的预算成本，用于测量完成多少工作

17、。（3） 实际成本：在给定的时间内完成工作的实际成本，该值反映的是在给定时间为完成的工作支付的实际成本。通过以上三个值，可以进行以下偏差分析：（1） 成本偏差：成本偏差=挣值实际成本成本绩效指标=挣值实际成本判断标准：偏差为负，表明项目超支；偏差为正，表明项目成本节余成本绩效指数大于1，表明未来成本乐观；成本绩效指数小于1，表明未来成本悲观。（2） 进度偏差：进度偏差=挣值计划成本进度绩效指标=挣值计划成本判断标准：偏差为负，表明项目拖延；偏差为正，表明项目提前成本绩效指数大于1，表明未来进度乐观；成本绩效指数小于1，表明未来进度悲观。五、案例分析：佩顿公司决定参与一项政府招标项目，内容是一种

18、研究与开发工作，要求项目在确定开始之后90天内完成，条件是固定的成本和相关费用。这一工作主要由开发实验室完成，根据政府的规定，估计的成本应该基于整个部门的平均成本，为每小时19美圆。佩顿公司赢得合同，总值305000美圆。项目开始一个星期后，通过对一星期工作报告的分析，发现开发实验室实际每小时花费28.5美圆。项目经理决定和开发实验室的管理人员讨论这一问题。项目经理：“显然你知道我为什么到这里来，以你花钱的速度，我们将超过预算，多花费50%。”实验室主管：“这是你的问题，不是我的。在我估算这一工作的成本时，我提交的只是根据历史经验所花费的小时数，是定价部门将这些小时树基于部门平均的数据转化为所

19、需要的资金数目。”项目经理：“那我们为什么要用最昂贵的人员呢？显然有薪水更底的人能够从事这一工作。”实验室主管：“是的，我们有薪水更底得人员，但是没有一个人能够如合同要求的2个月内完成这一工作，我必须使用在学习曲线上地位高得人员，单使用他们不便宜。你应该告诉定价部门增加部门的平均成本。”项目经理：“我希望我能够，但政府规定不允许。唯一的手段是为在这个项目中工作的那些高薪水的雇员设立一个新部门，这样部门平均薪水就正确了。不幸的是为仅仅2个月的工作而增加一个临时单位的管理费用太高了，对长期项目这种方法可以被采用。你为什么不增加工作时数以补偿所增加的经费呢？”实验室主管：“我必须提交我所估算的所有小

20、时数的证据，如果我那样做被检查的话，我的工作就保不住了。你应该知道，我们必须为所有工作提交证据以作为申请的一部分。下一次管理人员在投标一个短期项目时可能应该多想一想。你应该向顾客说明一下我们的处境。”项目经理：“他的反应可能还是一样，看来我的奖金是难保了。”问题1、 这一案例中的基本问题是什么？2、 上述所指的“学习曲线”是什么意思？请解释一下。3、 是谁的错误？该如何应付这一困难？1、 答：这一案例的基本问题是：佩顿公司获得的某一政府研究开发项目的预算成本与实际成本不符，预算成本远远小于实际成本。原因之一是：实验室的实际单位成本为28.5美圆，而在招标时，根据政府的规定，估算的成本应该基于整

21、个部门的平均成本，为19美圆；原因之二是：由于在投标时提交了估算所有小时数证据，而无法相应延长项目时间数。2、 答：人们在重复一项工作时工作效率会逐步提高。一般而言，当产量以倍数增加时工作效率以固定比率提高，即当产量增加一倍时，单位产量需要的工作时间会以固定的比例减少，这一比率称为学习率。3、 答：这一错误既不能归咎于实验室主管，也不能归咎于项目经理，更不能归咎于政府。错误的主要原因在于实验室主管与项目经理在投标前的项目预算中缺乏有效沟通。在项目管理和项目预算等活动中，只有统筹兼顾，相互沟通，才能把工作做好，各自为政到最后只能是弄得自食其果。项目管理第四次作业（第9、10、11章）一、 判断题

22、：1、口头沟通既便于讨论问题和澄清问题，又便于准确地传达信息，因此在口头沟通时应该尽可能多地使用专业术语。 （错）2、项目风险一般会随着项目的进展而变化，越是接近项目的结束，项目的风险越大。（错）3、纯粹风险和投机风险在一定条件下可以相互转换，它们都服从大数定律。（错）4、风险识别就是查明项目的不确定性因素和风险的来源以及风险之间的关系和后果，从而明确哪些因素对项目构成威胁，哪些因素可能带来机会。 （对 ）5、决策树法就是一种典型的定性项目风险分析方法。（错 ）6、项目管理中的采购的含义不仅包括机械设备的有形采购，而且包括咨询服务的无形采购。 （ 对 ）二、 选择题：1、风险具有如下属性：（A

23、、C、D ）A、风险具有偶然性 B、风险具有绝对性C、风险具有可变性 D、风险具有相对性2、项目团队开发建设过程包括四个阶段的顺序依次为：（ C ）A、 形成阶段震荡阶段表现阶段正规阶段B、 形成阶段表现阶段震荡阶段正规阶段C、 形成阶段震荡阶段正规阶段表现阶段D、 形成阶段正规阶段震荡阶段表现阶段3、绩效报告包括的主要内容为：（A、B、C）A、状态报告 B、进度报告C、项目预测 D、执行报告4、三种典型的负面风险应对策略分别为：（A、B）A、避免 B、转移风险C、开拓 D、共享5、按合同内容所涉及的合同范围的大小分类可分为：（ B、C ）A、固定价或总价合同 B、一体化合同C、分期式合同 D

24、、工程分包合同6、改善沟通的方法主要有：（ A、B、C、D）A、尽可能采取双向沟通 B、综合采用多种沟通渠道C、语言表达要易懂、清楚和精练 D、在沟通过程中还要注意沟通时的环境三、计算题：1、某项目实施需要某机器配件，若自制，单位变动成本为75元，且需要增添一台专用设备价值14000元；若外购，购买量大于500个购价为100元/个；购买量小于500个时，购价为120元/个，试问项目组织如何根据用量做出该配件的取得方式的决策？解：设X表示用量小于500个时外购产品的转折点；Y表示用量大于500个时外购产品的转折点。则：转折点X：75X+14000=115X 求得 X=350转折点Y：75Y+14

25、000=100Y 求得 Y=560决策分析结果：（一） 当用量在0-350个时，外购为宜（二） 当用量在350-500个时，自制为宜（三） 当用量在500-560个时，外购为宜（四） 当用量大于560个时，自制为宜2、某公司准备生产一种新产品，有甲、乙、丙三种投资方案，分别投入1000万元、800万元和500万元。三种方案实施后都生产15年。经过市场调查，估计新产品上市后销路好的概率是0.7，销路不好的概率是0.3。销路好时方案甲、乙、丙赢利分别为180、140和120万元；销路不好时甲方案亏损45万，乙方案亏损10万，丙方案赢利15万。 试用决策树法对这一项目的风险进行评估，并找出最优的投资

26、方案解：状态结点1：1800.7+（-45）0.3 12=112.512=1345（万元）状态结点2：1400.7+（-10）0.3 12=1140（万元） 状态结点3：（1200.7+150.3） 12=1062（万元）所以： MAX1687.51000，1425800，1327.5500= MAX687.5，625,827.5=827.5因此，对该项目的风险评估结果是：采取方案丙。四、 论述题：如果你是项目经理，请结合项目管理的特点和项目团队的特点，论述在项目环境下如何激励项目团队？五、 案例分析题尼克在一家位于硅谷的公司工作，最近被任命为一个非常重要的生物技术项目经理。这个项目包括为用于

27、组合人类基因组的一个DNA排序仪器开发软件与设计硬件。这个生物技术项目是公司最大的项目，并且预测将来会有巨大的增长潜力和潜在收益。不幸的是，这个项目的管理存在许多问题。这个项目已经进行了3年，项目经理也换了3次，在高级管理层任命尼克为项目经理之前，他是该项目首席软件开发员。高级管理层指示，无论如何必须在4个月内推出DNA排序仪软件的第一版，并在9个月内推出应用版。 1、为该案中存在的真正问题是什么？2、该案例是否反映了现实生活中的一个真实场景，为什么？ 3、尼克是不是一个好的项目经理？为什么？4、要成为一个更好的项目经理，尼克本应该怎么做？5、上级管理人员应该怎样去帮助尼克？ 6、你预测本案例

28、的结局会怎样？参考答案一、案例中存在的真实问题：管理混乱。1、尼克从技术人员，直接被提升为项目经理，而没有经过相应的项目经理知识培训。尼克做首席软件开发员，只能证明他的技术水平够强。但不能代表，他有能力去管理一个团队，能够将进度、资源、质量协调的很好。并且被指派的尼克做项目经理未必能够服众。从这点上，可以看出该公司在人才的培养上有很大的问题，强行指派不是解决问题的好办法。2、工作的安排，尼克做为首席的软件开发员，其担任的开发任务是相当的大的，而做为项目经理其工作量更比一般的开发人员大的多。尼克任项目经理后，势必难在二者之间把握平衡，必将造成二者都作不好的结果。3、工作量的科学估算。工作量需要通

29、过科学的方法进行估算，来确定合理的进度。不能强行指定项目时间。即使有其他资源的增加，也要通过合理估算，才能确定。二、该案例确实反应了现实生活的一个真实场景。从其中的一点可以看出，比如开发时间确定的共十三个月，三年换三个项目经理的原因，可能也就是基于此，每年一个项目经理，就是因为在十三个月的时间内，没能完成指派的任务。三、尼克是一个好的开发人员，未必是一个好的项目经理。原因如第一条第1项所答。四、成为一个好的项目经理1、 首先，要具备项目经理素质，参加项目经理知识的培训。2、转换角色，从技术转为管理。培养新的首席开发员。3、与管理层沟通，合理安排项目进度。五、上级管理人员应该提前对尼克进行项目经

30、理知识的培训，帮助尼克在项目中树立威信。为尼克配备好接替的开发人员。六、预测尼克在一年后，会成为该项目离职的第四个项目经理。案例分析： 某安装工程锅炉间3#栈桥处，一块方木从8米层坠落，打中正在施工的员工唐某的头部，令其当场昏迷，3分钟后才醒来。唐某当时正确佩戴有安全帽。事故的直接原因是土建单位拆除模板时无警戒线、无人监护、未发通知导致。下午4:20项目部刘某从主厂房检查工作后走出来时，被一块轻质水泥砖从16米层高度坠落时，直接打在刘某的右肩和右后背之间，安全帽刮破，刘当即昏倒。后经市人民医院进行全面检查后，刘劲双肺清晰、心肺正常，但右第4、5节肋骨骨折。事故的原因目前正在业主、监理的参与下进

31、行调查。此地段下午4：30分以前是甲单位施工，4：30分后为乙单位筑炉队施工，砖头只有这两单位使用。 1、 上述两起事故同一天发生，虽然直接原因不不同，但从其中可以看到安全管理工作仍有许多不足和欠缺。如何预防他人伤害?2、 业主为赶工期，一般都是土建施工未完成，就要求安装单位施工，造成交叉作业，在赶工期与安全管理工作中，如何确保工期？如何加强安全管理？参考答案工程项目的安全管理贯穿项目实施阶段的全过程，在项目实施阶段安全管理极其重要，各相关单位和责任人要高度重视。建立健全安全生产的组织措施和技术措施，进行安全教育、落实岗前交底，提高安全意识，真正做到全员参与、群众监督，杜绝盲目指挥、野蛮操作。运用组织措施层层落实安全责任，及时发现安全隐患，制定纠偏措施，消除危险。检查、监督安全防护设施是否正确运行，确保“安全第一，预防为主”的目标实现。应该制定详细的项目责任章程，建立谁负责谁监督的机制，建立好沟通原则，通过规章制度来要求。除上述分析外,因整个工程项目由两个不同的单位进行操作,可能存在沟通上的问题,所以该项目中应有专职进行项目沟通的成员。