CFO要沉下去_走上来

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1、财务总监CFO高级培训CFO要沉下去 走上来北京用友软件股份有限公司董事兼CFO吴政平先生走进用友大厦，被一种安静、宽松的氛围所感染，这让我怀疑自己是否身处某所大学的图书馆。营造适合研究思考的学院式工作环境，这就是用友公司的文化理念之一；从用友发布ERP普及战略到更换用友英文标识以及深化国际战略等一系列重大举措，我们感受到用友的另一大文化理念创新。从1988年的“用友财务软件服务社”到如今的大型软件集团，用友公司不断实现着自我超越。用友软件于2001年5月在上交所挂牌，更创下迄今中国资本市场最高发行价的记录。那么，在用友公司发展壮大的背后，其CFO发挥了什么作用？他如何支持和推动了公司发展战略

2、的有效实施？其财务理念是什么？带着这些疑问，我们专访了用友公司董事兼CFO吴政平先生。在吴总爽朗的笑声中，我们感受着用友财务的理念。新理财(以下简称“新”)：您认为中国企业的CFO应该具备怎样的能力和素质？您如何看待中国企业CFO的地位？吴政平(以下简称“吴”)：我认为中国CFO的现状是尴尬的。国内目前评判CFO优秀与否可能存在一种误区，那就是将评判的依据和衡量标准更多地集中在CFO的上市融资工作方面，其实这种看法是片面的。在我看来，CFO的首要任务是要能够“沉下去”。具体来讲就是，CFO更为重要也是最基本的工作是要把公司的财务基础工作做好，为企业的各项业务经营活动提供及时、主动、到位的会计服

3、务。这些会计服务包括做好企业内部各部门的会计报账和核算工作，提供及时、准确的会计信息，做好财务分析工作，为企业的经营发展提供强有力的资金保障，并确保公司在可控的财务风险内运营，做好财务风险预警分析工作。从财务角度为企业的各项经营活动分析和决策提供有力支持，充分体现出财务工作在企业管理中的价值，这样的财务工作对于企业才更有意义。分析这些基础会计数据可以提炼出许多对企业经营决策有用的会计信息，举个例子，连续几年为用友公司提供审计服务的一个会计师事务所的合伙人，对用友公司近几年的产品投入、产出情况进行了详细分析，并从这个角度(产品投入、产出)提出了有关公司产品生命周期的看法。这就是透过简单的会计数据

4、分析总结出关于企业经营决策有用信息的一个典型例子。中国企业的CFO不仅要“沉下去”，还要“走上来”。所谓“走上来”是指CFO应在企业具有一定的地位。至于CFO在企业中应处于怎样的地位，我认为至少应该是公司董事会成员以及经营班子的主要成员，因为只有地位提高了，CFO才能很好地参与公司发展战略的决策和分析，从财务角度对企业的经营和发展等重大经营决策事项发表客观、公正、独立的财务意见，并做好风险预警工作。那么国内企业的CFO如何才能“走上来”呢？一方面，可通过政府主管部门、行业监管机构等相关部门和机构在公司法等相关法律、法规或规范性文件中明确要求将公司的CFO作为公司董事会成员，也可以通过媒介、活动

5、等方式从各个渠道宣传并推进提高国内企业CFO的地位，为CFO地位的提高创造良好的社会氛围；另一方面，公司的CEO要给予财务工作予以充分的重视和支持， CFO也要通过做好公司基本财务工作体现出自身的价值，为企业做出应有的贡献。具体说，CFO要将会计服务、财务管理和财务经营这三种工作做好，并把握好三者之间的关系以及公司不同发展阶段三者轻重缓急的时机力度。真正做到“沉下去，走上来”并不容易，CFO应该配合企业的发展阶段并转化自己的角色。中国企业CFO的地位问题影响中国企业的发展。中国不缺优秀的CEO，但缺乏优秀的CFO，不是没有好的CFO，而是因为中国企业CFO的地位问题没有解决，而且缺少一个说不同

6、意见的CFO，CFO的价值和作用还得不到发挥和体现。新：您认为上市公司的CFO与CEO之间是什么样的关系，您作为公司的CFO是如何参与公司的重大经营决策的？吴：我认为，没有一个好的CEO就不可能有一个好的企业，而一个好的企业同时也需要有一个好的CFO；CEO应当是公司发展的真正领导核心，而CFO是CEO的战略合作伙伴。CEO和CFO是公司两个层面的代表，CEO主要关注于公司经营业务发展，CFO则需要从财务角度来规避企业风险，确保公司经营发展的稳健。财务管理在企业中的作用非常重要，一些公司经营失败的原因不是其业务经营不好，而是其财务管理控制方面出了问题。CFO还应当根据公司经营发展的不同阶段，采

7、取松紧适当的财务控制。CFO参与公司战略决策有一个前提条件，这个前提我在前面已经谈到，那就是CFO在公司的地位必须上升到一定的高度，这样才能很好地参与公司战略决策的制定和分析，否则其从财务角度阐述的意见就不能引起公司决策层的重视。比如在公司关于产品开发的决策中，领导班子的各个成员都应参与到公司的产品决策中去，分别从不同角度发表自己的意见。CTO主要从产品开发平台(如DOS、WINDOWS还是互联网)的角度发表意见，CMO主要从市场信息的反馈和预测角度发表自己的意见，而CFO主要根据产品历年的投入产出情况，结合公司现金流状况来发表自己关于产品生命周期的看法，并对公司的财务风险进行预警，最终由CE

8、O和董事会综合考虑各方的意见，做出关于产品开发的最终决策。此外，作为公司的CFO，还应参与公司的财务专项决策，比如当公司需要对应收账款进行专项清理整顿时，CFO可以作为董事提请公司董事会召开应收账款的清理整顿专项会议，制定回款计划和奖惩计划。新：与工业制造企业相比，软件行业的会计核算具有什么特点？ 吴：工业制造企业的成本内容主要是原材料成本，而软件行业属于服务行业，人员工资费用占成本的比例较大。此外，对于软件公司而言，本期对新产品的投入不一定会在本期产生收益，而当期能为公司带来收益的产品主要是前期开发的。对于研发人员的工资费用，目前我们是以产品模块和项目或客户为成本归集对象，开展全成本辅助核算

9、，将人工费用一次性作为当期费用进行处理。除研发人员的工资费用外，如何对项目实施人员的工资费用进行核算等，也是软件行业会计核算中需要面对的问题。由于人工费用占软件公司成本比例较大，当前的会计制度又不支持计提新产品开发风险准备，而是将其一次性计入当期费用，因此对于软件公司而言，新产品开发的风险是比较大的。作为上市公司，股东不仅对资本收益率有要求，而且也要求公司具有良好的成长性。按照产品生命周期理论，软件公司要想在激烈竞争的市场环境中获得长远发展，必须不断地开发出适应市场需求的新产品。软件产品的更新是比较快的，新产品的投入比较大，相应的风险也较大，将新产品的研发成本计入当期费用会直接造成当期利润的减

10、少，这样就不能客观反映企业的情况，会计数据的质量会因此受到影响。我认为，软件行业的会计核算还有待于进一步研究。新：用友公司是如何开展会计核算与财务管理工作的？吴：用友公司内部目前正在推行“集中财务管理模式”，这种“集中财务管理模式”包括会计集中核算、全面预算管理、资金集中管理、集团采购和财务干部垂直管理等五个方面。第一，用友公司通过使用自主开发的用友NC管理软件，实现了用友集团公司所属近六十家独立核算单位的会计集中处理和实时监控，使用友集团统一的会计政策和各项管理规定得到准确的贯彻和执行，既提高了公司的会计工作效率，也确保了会计信息的准确、及时；第二，全面预算管理在用友的实施，使年度经营计划很

11、好地体现了公司的长远发展战略，通过战略的数字化使企业的各项经营活动得到了有效的事前控制；第三，集团对所属各独立核算分、子机构实行收支两条线，其收入只能存入收入专用账户，各分、子机构对收入账户没有支配权，由集团统一调配管理，各分、子公司只能在集团规定的限额内通过支出账户使用资金，这种资金集中管理模式不但实现了对各独立核算分、子机构资金的有效监控，也大大提高了用友集团的资金使用效益；第四，集团采购可以有效发挥集中采购的规模效应，使采购资金的规划更准确、更有预见性，使隐蔽的权利公开化，堵塞了漏洞，同时也减少了不必要的开支，降低了采购成本，大大加快了采购资金的周转速度，实时、动态、准确地掌握整个企业全

12、面的库存信息，摆脱了库存积压严重而缺货率仍在上升的尴尬局面；第五，集团对下属各分、子机构的所有财务干部和财务经理实行统一招聘、培训、任命、考核和管理，通过财务干部的垂直管理，建立了一支敬业、专业、职业、乐业的财务队伍。这些基础财务工作看起来是最普通、最基本的工作，但把这些基础工作扎扎实实做到位，对企业的价值是巨大的。我们目前正在踏踏实实地推进用友“集中财务管理模式”，同时也希望这种“集中财务管理模式”能对其他同类型的企业有一些帮助或启发，共同探索如何提高中国集团型企业的财务管理水平。新：用友公司的目标是什么？您认为广大股东应关注公司的哪些指标？吴：用友公司的经营目标是股东价值最大化，用友集团专

13、注于企业管理软件，着眼于长远发展，志在打造中国软件行业的百年老店。可以说，中国当前的资本市场还不完善，投机因素还很多，广大中小股民的投资还不是很理性，更多的是一种投机行为。资本市场全流通之后，股价能更好地反映企业的价值。作为企业管理软件的专业开发商，用友着眼于公司的长远发展，广大股东不能简单地只关注公司当期盈利水平如何，而应全面分析。对于一家尚处于成长期的软件公司来说。要想获得长远发展，必须根据市场的走向和行业的发展不断开发出新产品，某一软件产品从开发到这一产品成熟并能为企业带来收益，需要较长的时间，而新产品的投入主要是人员工资费用，且当年数额较大的人工费用全部作为当期费用进行核算，这样会使公

14、司的利润减少。因此，我认为，如果公司当期盈利水平不高，广大股民应仔细分析，如果是由于公司在新产品研发上投入较大，这种盈利水平是很正常的。 从做事中体现出做人的原则武汉钢铁股份有限公司财务部首席会计师汪文敏先生汪文敏先生自上世纪80年代进入武钢，从会计员做起，直至成为武汉钢铁股份有限公司财务总监。由于历史的原因，他和他们这一代中的大多数人一样，没有接受过严格的高等教育，但武钢为他提供了实践的舞台，提供了学习的机会、提供了良好的工作氛围。因此，在我们的访谈中，汪先生不时流露出对武钢的浓厚感情，他为能成为武钢的一员、能工作在武钢、服务于武钢而感到骄傲和自豪。他说：“是武钢培育了我，让我成熟，使我有成

15、就感。”访谈就在这样的气氛中展开。新理财(以下简称“新” )：武钢股份成立至今，您在会计核算和财务管理基础工作方面都做了哪些主要工作？汪文敏(以下简称“汪” )：财务管理是企业管理的关键，会计核算则是财务管理的基础。公司改制之初的财务基础工作如同工程项目的基建期，只有夯实财务基础，才能为公司的持续发展提供有力地财务支持。公司创建之初，根据上市公司的特点和监管的要求，我们根据股份制公司的要求，结合武钢原国有企业会计核算和财务管理的成功做法，组织建立健全了符合公司独立经营的财务体系，实现了股份公司与集团公司的财务分开。在这几年中，除组织做好日常会计核算和每一会计期的信息披露工作、参与公司生产经营管

16、理决策提供财务支持外，在公司内部控制方面，将生产、经营各方面的涉及财务管理用文件制度的形式确定下来，力求经济活动规范管理，规范运作，实现企业资源的优化配置。通过制定了全面预算管理和业绩指标分析评价机制，严格控制销售、生产、采购、技术、设备检修等各个环节的经济活动，以预算指标来指导生产经营管理工作，并按照预算指标对各层次的责任单位的经济运行情况进行分析考评。我们的预算工作做得还比较成熟，每年度预算利润与实际利润指标相差一般都能控制在一个较小的比率以内。会计核算和财务管理的基础工作随着企业管理标准的提升及投资者对公司要求的变化而无止境。新：您如何看待会计诚信？汪：诚信是做人、做事、做会计工作的一项

17、原则。做人的过程在做事中体现，做事的过程又体现出做人的原则。做人首先要诚实、谦和、清白。做大事首先要做好小事，大事是由许许多多小事或细节组成的，我做事比较讲究细节和过程，我们无论是做大事还是做小事，都必须实事求是。说到会计工作讲诚信，“不做假账”是会计职业道德最起码的要求，是诚信在会计工作的基本体现。产生做假账有两方面的原因：一方面是人为主观原因，主观故意编造虚假数据并提供虚假的财务帐表；另一方面是业务素质和内部管理等客观原因，主观上想诚信，但是客观因素造成会计信息错误不准确。重大事项的披露失误也有两方面的原因造成：一方面是人为隐瞒重大事项，故意不披露重大事项；另一方面是对事项是否重大的判断出

18、现错误。我们既要以诚信为本，坚持财务原则，完全杜绝主观上人为原因形成的假账、假信息，又要不断提高自身的业务能力和对事务的判断能力，避免出现或不出现客观原因形成的假账、假信息。新：您能谈谈武钢股份定向增发实现武钢的钢铁主业整体上市的动因吗？汪：武钢股份定向增发前，武钢股份的相对财务指标都比较好，但一些绝对指标在上市公司排名中显得偏后，不大不够强。这主要是因为当年武钢股份组建时，仅剥离了钢铁主业最后端的冷轧工序冷轧薄板厂和冷轧硅钢片厂。其生产能力、资产和利润规模都比较小，因此定向增发前的武钢股份并不能代表武钢集团钢铁生产的全貌；其次，2006年武钢将实现年产1400万吨钢的生产能力而需要筹集大量资

19、金，但由于定向增发前的武钢股份规模较小，筹集的资金有限；第三，钢铁生产作业是从矿石投入到钢材产出一个完整的工艺，从矿石加工、炼铁、炼钢到轧钢生产出钢材，实现各工艺间的产能平衡，所需资金的用途和集中度是不一样的。如果是武钢股份和集团公司作为两个实体，无法集中使用自有资金，无法进行重点项目的投资，资金使用效率较低；再有，钢铁生产工艺的完整性受到限制，统一组织生产物流和管理的难度人为增大，最近，武钢运用产销资讯系统来组织生产和销售这一管理项目，在钢铁主业重组前后运用的效率就不一样；此外，增发前，武钢股份与集团公司之间某些项目的关联交易比例较大；不利于股份公司的自主经营。新：在制定定向增发方案时，公司

20、有没有考虑其他方案？为什么选用现在的方案？汪：我们先前确实也考虑了一个方案，这个方案主要考虑将武钢集团某一新建的生产线作为增发项目。但是这个增发项目募集的资金量小，面临着同业竞争，无法解决生产管理中的实际问题；而且当时的社会舆论对增发的反应普遍消极，广大中小股东可能不接受，加上券商等方面的原因，我们最终放弃了这个方案。后来，在公司董事会的布置下，在公司董事、集团公司付总经理兼总会计师的直接策划和组织下，在集团公司和公司的共同参与下，大家做了认真细致的研究策划，最终选用了定向增发国有法人股和社会公众股相结合发行方式的方案。这一创新的融资方案，使武钢集团公司实现了产业整合和钢铁主业的整体上市，也实

21、现了国有资产保值增值；溢价发行同价认购和实际投资者价值提升使流通股获利，也使新投资者进入武钢股份；合理价格收购高盈利资产使武钢股份实现低成本扩张，公司的经济指标排名晋升。这一创新的融资方案既兼顾到上市公司、流通股东和大股东等方面的利益，实现了多方共赢；又得到了国家有关部门的支持和认可。制定并实施完成这一创新的融资方案，不是某个人或某几个人的成果，是集体智慧的结晶，是团队努力的结果，包括我们的券商中信证券( 63.64,1.57,2.53%)公司。我们的证券市场是一个利益主体多元的市场，在评价增发方案创新时，人们更关注的是它背后的利益平衡，是能否对方案创新形成共识。在一般情况下，从利益的角度，只

22、有“多赢”才能达成共识，才能体现创新的活力。在这次增发工作中，武钢财务决策团队不论是在设计并提出增发方案，还是实施并完成增发方案，都执著地朝“多赢”的方向努力而起主导作用。武钢股份因此引起当时的资本市场的广泛关注。 新：定向增发实现整体上市工作具体分为哪几个阶段呢？汪：1.目标确定阶段。2003年武钢集团确定了三大战略目标：钢铁主业重组、辅业改制和企业办社会剥离；其中，钢铁主业重组是武钢集团从战略高度提出了对钢铁主业重组方案的需求。2.方案设计阶段。为实现钢铁主业重组的战略目标，选择并确定券商，设计有关重组方案，包括重组及收购资产的范围等问题，并进行调研；3.具体实施阶段，组建正式的领导小组和

23、工作小组，工作小组包括上市组、会计组、资产重组、综合组。通过抽调人员、安排办公地点和资金，制定实施工作计划，落实各个小组工作，限期完成申报材料编报和预审批。4.实施完成阶段。方案经董事会、股东大会、国家主管部门批准同意实施，进行路演，确定收购价格，定向增发完成，实现武钢集团钢铁主业整体上市；5.内部整合阶段。合并整合股份公司与收购资产会计账目，办理收购资产的移交手续，调整合并经营管理部门等许多具体工作。增发募集资金完成后，收购这么大额度的资产进入公司，内部管理需要整合的工作量是非常大的，尤为重要的。特别是财务管理的整合。这其中，会计核算体系因为会计人员和会计机构增加、核算范围扩大而必须调整；资

24、产、负债、权益等各明细帐目合并后一分钱都不能有差池，需要构成完整的会计信息符合阅读者的要求；与控股股东的关联交易必须按重新签署的交易协议规范交易行为；内部控制制度由于业务流程发生变化而使财务管理制度必须修改重新颁布。整合过程中，既要保证生产经营得到财务支持，又要理顺新增业务后的财务管理；既要从公司经营发展的高度运筹财务工作，又要从细节、平凡琐碎的管理环节把握具体经济业务。许许多多的事项等待管理者去完成。新：集团钢铁主业整体上市对公司发展有什么意义？汪：总的说来，钢铁主业整体上市无论对武钢集团还是武钢股份的长远发展具有极其重要的意义。武钢股份作为上市公司，是武钢持续发展的一个主要平台，它能够真实

25、反映武钢钢铁主业的生产全貌和发展前景。首先，我们进行一个简单的比较，销售收入重组后有300多亿，原来只有60多亿，利润重组后30多亿，原来只有9亿多；其次，可以充分利用自有资金进行技术改造，提高资金利用效率；再者，使钢铁生产工艺在一个管理组织体系内趋于完整，为武钢发展成为电工钢、汽车宽幅面板的生产基地打下坚实的基础。钢铁主业成功上市后，武钢集团完成了钢铁主业重组的战略目标，在完善公司治理结构方面，集团公司还有许多非钢铁产业，只有把钢铁产业做大做强才能带动整个武钢集团的发展。新：在推行实施这项方案时有没遇到困难和问题？汪：在推行实施这项方案前，钢铁主业大部分业务在股份公司之外。武钢集团一向坚持稳

26、中求进的原则，改革不能一刀切，不能因为改革而改变整个生产管理体系和流程，管理层非常重视本次钢铁主业的重组改革，实施这项方案时解决了重组方面的许多问题。虽然创新的融资方案得到国家和社会的广泛认可，增发工作也顺利完成，但实施这项方案后还有许多艰巨的后续工作要做，例如，重组后的管理体系和流程整合、理顺与控股股东的关系，股份公司钢铁主业未来的发展，如何保护中小股东的利益，如何充分利用好武钢股份这个平台发展武钢，武钢股份未来的发展等等，这些工作和问题有的会在未来相当一段时间能够解决，有的对公司来说，是一个全新的课题，需要探索解决。新：定向增发需要二级市场提供36亿元的资金，您认为会对二级市场带来资金压力

27、吗？汪：我认为社会闲置资金并不少，问题是广大中小投资者对证券市场是否有信心，对新的增发方案是否认同，对上市公司的长远发展是否有信心。当时，武钢股份增发后收购资产需要的总资金90多亿元，其中，从二级市场向社会公众股募集资金36亿元，向武钢集团募集资金54亿元，其余自筹。在增发过程中，投资者认同武钢股份的增发，并踊跃认购，认购倍率达20多倍。增发工作完成后的半年多时间里，武钢股份的股价走势逆大势上扬，给参与武钢股份增发的投资者带来了较好的回报。所以，这次定向增发没有对二级市场带来资金压力。新：公司在成本控制工作上采取了哪些有力措施？汪：公司在生产成本控制方面，一方面是做好成本预算工作从源头控制成本

28、。根据公司上年指标完成情况和历史先进指标，结合年度生产特点，编制预算指标控制成本；另一面在公司内部推行“成本效益纵深行”活动，降低成本提高效益。一是对标挖潜，对比宝钢、鞍钢等钢铁企业的先进指标找差距，挖掘降低成本的潜力；二是专项管理，对某一物耗指标高了或存在问题，采取集中相关部门的人员对问题进行专题研究，分析是生产工艺造成的、还是生产管理造成的，既体现专业性也体现协作性；三是根据市场情况，改变产品的品种结构提高效益；四是设立“成本效益纵深行”奖，通过激励机制来引导降低成本、提高效益工作；第三方面是技术创新降成本。通过资金投入、改革工艺、改造设备、改变管理等实现节能降耗降低成本。控制成本，加强成

29、本管理是企业管理的主要内容。 维护企业健康 提高公司价值是财务总监的职责中国长江电力股份有限公司副总经理兼财务总监寇日明先生新理财(以下简称“新”)：从国际范围看，上世纪90年代以来，CFO在公司管理中的作用日益显要。中国公司的CFO目前也面临着职能上的转型。以您的观点看，CFO应在公司中发挥什么样的作用？寇日明(以下简称“寇”)：用两句话来概括CFO的作用，就是在资本市场上筹到足额合适的资金，在生产经营活动中管理好、用好资金。在资本市场上筹到足额合适的资金，就是说在需要钱的时候能筹到钱。合适的资金是指需要债务还是需要股权、是长期资金还是短期资金、是浮动利率债务还是固定利率债务、是外币还是本币

30、等等。要能够通过融资，不仅支持企业的产品经营，而且使企业长期保持一个健康的财务结构。不是说有钱就可以拿来用的。在生产经营活动中管理好资金，是说对企业的所有收入和支出要管理好、匹配好、用好。在其他投资上，不管是实务投资，如收购资产，还是短期资金的管理，要把这些可用的资金用好，不能乱来。比如我们是发电公司，有个什么公司说你们钱这么多，你拿来我给你运作一下，风险怎么低，收益怎么高，你说能不能干呢？我说不能干。因为我们是靠发电赚钱的，不是靠所谓的运作。我认为不能一味说CFO多么重要，财务总监就是财务总监，不能一味夸大自己。为什么财务总监不是CEO而是CFO呢？就不是CEO嘛！新：我注意到您在多个场合说

31、过神话资本市场功能的危害，资本运作真的不是企业做大的捷径吗？寇：资本市场确实是企业做大的最重要，也是最好的工具，但这里有一个前提，就是你在产品市场上是经营成功的，你的产品是有竞争力。没有这个前提，资本市场运作就变成了为企业挖掘坟墓的工具。我比较两个公司，一个公司领导特别懂资本运作，另一个公司领导是个工程师，不懂资本运作。两个公司都在实业领域。这个工程师说，我什么资本运作都不做，我就兢兢业业把这个工程建好。另一个懂资本运作的公司领导说，这个钱我暂时用不着，是不是拿去赚一把，赚回来以后再搞这个工程，结果这个公司搞得一塌糊涂。这样的例子在中国过去的十年当中简直是屡见不鲜。你说哪个好？哪个实现了公司目

32、标？是那个老老实实做工程的领导实现了公司目标。而那个花心的领导老觉得钱赚少了，肯定没有实现公司目标。所以道理非常简单。资本运作的目的是使企业做大，产品规模做大。一个企业如果不以产品市场的经营作为基础进行资本市场运作，这个企业就是在玩累卵游戏。即便进行了几次成功的运作，也一定是昙花一现，总有一天会轰然倒塌。新：那么一个公司如何才能做大做强呢？寇：一个公司经营最重要的战略就是专业化经营，不管是从规模优势，还是能力上说，专业化经营比之多元化经营都具有优势。首先，随着市场国际化程度的不断提高，企业的专业化分工也越来越细，不仅一个企业，甚至一个国家都在寻求自己的比较优势。其次一个人只能做好一件事情，一个

33、企业也一样。只有集中精力做一件事，才可能做得比别人好。第三，企业规模大才能有优势，真正能成百年老店的企业都是长期集中在某一个行业。我老举一个例子，就是吉列刮胡刀，做了多少年了，天天都在研究怎么更新换代。一个刮胡刀集中了很多高科技的东西。它做别的可能也能做好，为什么不做？因为这么大的市场已经够了。所以企业长期来讲一定要专业化经营，对专业化战略的执行一定要持之以衡，不能见异思迁。经常有人一个事情做得好好的，一看见别人赚钱了，就老想赚那个超额利润。其实市场经济越发展，赚到超额利润的机会就越少，赚到超额利润的时间也越短。要想长期地和别人竞争，只能靠自己的实力，集中精力，持之以衡地在一类产品上创新、研发

34、，把产品做得更好。真正的核心竞争力是再往前走的能力，大家都在这条路上走，我跑得更快。做大是指企业要有持续扩张的意愿和能力，其前提是股东价值的最大化。做强则体现在企业的盈利水平和持续创造价值的能力上。企业要做大做强，首先要找到具有市场前景的产品，找到自己的比较优势，建立并专注于自己的核心业务。其次要具有能够保证企业健康素质的公司治理结构、企业文化和具有开拓创新能力的企业管理者。第三要在利润增长的同时寻求规模的扩张，通过规模扩张求得公司价值的持续增长。新：您在前面谈到了股东价值最大化，能具体谈一下您的看法吗？寇：公司价值理论上的定义是企业自由现金流的折现值的和。自由现金流就是企业的净利润加上折旧。

35、折现值就是每年的现金流贴现到今天累加起来，这是公司价值。简单地讲，公司价值就是每年的净利润乘上它的经营寿命。有的公司可以用不正当手段把某年的利润做得很高，但是这会损害企业的寿命。公司管理层应该这么理解，净利润大了不是股东价值最大化，净利润还要乘上公司的经营寿命才是股东价值。你一年就倒闭了，尽管那一年利润很大，但公司的价值很小。我是百年老店，年年都有现金流，我的公司价值就很大。为什么叫持续发展，提高盈利水平，就是这两个乘起来才等于公司价值。所以要对股东价值理论上的定义和实际怎么理解有一个清晰的概念。把这个理念用到公司的管理当中，就应该这么来想。公司的经营要健康，健康才能长寿。新：长江电力自上市以

36、来保持了稳定的业绩增长，在同行业中处于领先地位，请问贵公司采用了什么竞争战略？又是如何控制经营风险的？寇：公司的竞争战略只有两种：一种是成本领先战略；一种是差异化战略。电力基本上没有什么差异化战略，不管火电、水电都是电。只有成本领先，成本低才有竞争力。我们公司主要是成本控制得比较好，所以我们的竞争力就比较强。关于成本控制，一个企业除了生产环节的成本之外，因为多元化导致的成本增加是一个非常严重的问题。比如一个好好的发电企业不老老实实地做主业，今天在这儿搞个酒店，明天在那儿搞个宾馆，这上面的成本支出往往是损害企业长远利益、损害企业长期发展的关键。电力企业如果要说控制成本大家都一样。水电第一是折旧，

37、占50%，财务费用占20%，大修理费用占10%，剩下一点人工费用。就这么几项。所以成本控制大家的水平都差不多。如果有成本不一样的，那些成本大的企业背后一定有很多的楼堂馆所。这些东西占的份量很大。我们主要是主业集中，集中精力做发电，而且主要是水电。公司的风险分很多环节，一个是电力生产的风险，如没有完成电力生产任务，原因一个是来水少，一个是设备出了故障。这是生产经营中的风险。还有一个风险是市场风险。如电力价格没上去、发了电卖不出去等。如果说财务风险的话，如电费回收、利率变化和汇率变化导致的成本增加、融不到资等是与财务有关的风险。在电费回收方面，2004年我们的电费回收率是100%。这主要是因为我们

38、和购电企业共同努力建立了一个好的诚信合作关系。我们称为把水流变成电流，把电流变成现金流。电费回收好，一是因为我们电价比较有竞争力，葛洲坝( 13.00,0.31,2.44%)历年电价水平比较低，只有一毛五，其他电站电价水平都比较高；二是我们和购电方签订了非常严格的合同，大家都按照合同来办事。国内有些电站可能是计划性分配，合同签得不是很严格。我们的合同非常明白，按照合同，我们没有发生过欠费。电网公司对我们也很支持，我们共同建立了比较良好的以信誉为基础的合作关系。新： 您在工作理念中提到“公司的战略目标要通过全面预算管理的方式层层落实下去。”那么公司是如何实施全面预算管理的？寇：实行全面预算管理的

39、关键看大家认识是不是一致，认识一致就要有一个配套的制度出来，大家都要执行这个制度，没有预算的开支就不能列进来，超支就不能花钱。我们对下属单位的考核指标，一是安全生产；二是管理创新；三是预算执行情况。预算有两种：一是费用预算；二是资本性支出预算。管理费用在我们公司占的比重非常小，费用比较清楚，哪些东西应该花钱，哪些东西不应该花钱，都有制度，基本上能按预算执行。如果这个都不能执行，公司就没有管理了。资本性支出预算的编制非常重要，资本性预算做不好，尽管不形成当年成本，但它不仅会增加企业今后的成本，而且会使企业偏离主业方向。新：您认为一个好的CFO应具备哪些素质？您是怎样做CFO的？寇：CFO首先要懂

40、得战略；其次要懂得怎么把这个战略付诸实践。所谓付诸实践就是能够发现战略执行当中的问题，因为你更懂公司价值，更懂公司价值最大化是公司追求的目标。再一个就是把公司的长期目标通过预算的方式一年一年地实现。CFO应该一个心眼地做好一件事情，你可以把这叫做刻板。有的人看见什么赚钱就做什么，我就不能认同这是一种战略。我认为要专心，专心致致地做好一件事情。这个是我对战略的理解。我是按照我的理想在做这个公司。我认为我已经知道一个公司存在的目的在哪里，它存在的目的就是给股东创造价值。我刚才讲了，创造价值一是要把这个企业做长久，二是要把企业利润做大。什么叫做长久，健康才能长寿。企业管理要健康，制度要健全，文化要健

41、康，这样才能做长久。当然也要不断更新思路。利润就是增加收入，降低成本。一个财务总监就是围绕这两个题目做你应该做的事情。新：可以看出您是一个务实的人。作为一个绩优蓝筹公司的财务总监您有压力吗？寇：做事情就是一个实，企业没有实际的东西，拿什么给股东回报？拿什么分红？利润本身就是一个实的东西，我们就是老老实实发电这样一个公司，本来就应该是把电发好了，把安全生产搞好了，把成本控制好了。这样利润自然就来了。我们不是靠花里呼哨那些东西能够赚来钱的公司。我当然感到有压力。第一担心安全出问题，这是最大的担心。一个企业的经营有很多环节，每一个环节都可能发生风险，每一个风险都可能导致企业的经营目标不能实现。你的压

42、力就在这里面。设备出问题了、来水不正常了、市场利率上升了、市场电力过剩了、电力价格不能体现公司电力产品价值了，所有这些环节都能导致问题。这么多的风险，作为一个企业的管理人员肯定是有压力的。银行家有一句话叫“my word is my bond”，翻译过来就是我说的话是一定要兑现的。我们长江电力从上市到现在，说的每一句话都是兑现的。我们在制定预算的时候非常仔细，每一个预算都一定是能够做到的。这是我们要坚持的一个原则。压力指的是你打算说话算数，如果你不打算说话算数，你肯定没有压力。 用财务手段来引导企业的管理重心中国移动公司执行董事、副总、财务总监薛涛海先生中国移动(香港)有限公司(上市公司)近几

43、年在财务管理方面取得了突出成绩。自2003年以来，公司的债信评级分别得到穆迪三次提升和标准普尔两次提升，而标准普尔给予公司目前的“BBB+/正面前景”的评级，等同目前国家主权评级，是中国企业所获的最高企业债信评级。同时，公司还被Asia Money(亚洲货币)评为2003年中国最佳财务管理公司第一名；20022003年被Finance Asia(亚洲财经)分别评为2002年中国最佳财务管理和2003年亚洲最佳公司中国组最佳财务管理。作为中国移动的董事、副总经理、财务总监，薛涛海先生对企业财务工作有自己的见解和做法。为此，记者就中国移动的财务管理、资金管理、绩效考核等问题采访了薛先生。记者：中国

44、移动公司的经营目标是股东价值最大化还是相关利益者价值最大化？薛涛海先生：(以下简称薛)应该讲是企业价值最大化。它包含各个方面的利益。企业的价值怎么来衡量？资本市场会给出评价，包括股票表现。企业价值最大化不是简单的企业利润最大化。企业利润最大化是当期的，不考虑企业长期发展的，破坏企业持续发展。企业价值则要追求一个长远的发展，因为投资者买企业的股票是买企业的未来。我们公司管理者都有这个认识。虽然这几年企业效益比较好，但我一直给企业灌输危机意识。实际从2003年，我们就给企业“轻装”，在企业好的时候尽可能把企业的不良资产清除掉。让企业的资产都是优良的。记者：面对即将到来的3G，中国移动从财务上做了哪

45、些准备？薛：如果上3G，我们所有2代的资产不能用，所以现在要控制成本。在会计师事务所的帮助下，进行了一些减值准备。2004年安排一些减值准备，2005年同样要安排。也就是如果新的技术进来后，不至于给我们带来灭顶之灾，不至于有很大的波动。所以从企业讲，我们是从长计议，看的更远，从现在着手。而且，我们从财务上做了一个非常详细的分析，对所有的设备进行了一个调查。哪些在新的技术到来后还可以用，那些是3G上来不能用；如果并存有多长情况下，这种减值对我们压力有多大？我们都做了详尽的分析。这样，我们就有能力保持企业的持续稳定的增长。我们考虑未来效益压力，一个是未来融资的压力，从融资能力讲，面对新技术到来，企

46、业有没有融资的能力是个重要问题。现在我们非常自信讲，未来融资空间很大，我们现在资本负债水平只有20%多，非常低。融资渠道我们很多，比如IPO、可转换债券、扬基债券、国内的人民币债券等等。同时，我们在收购母公司资产时，还创新了一种“延迟付款”。各种各样的融资工具都使用过。将来我们会根据企业需要来使用各种融资工具。记者：中国移动推行的全面预算管理很有成效，在这个基础上，怎样与公司的绩效考核挂钩？企业中，有哪些主要的评价指标来衡量？薛：我们对内有完善的KPI考核体系，这个考核体系对整个企业发展，包括转换企业经营机制，包括树立企业的经营理念，都起到非常重要的作用。我们对下面的考核体系，是在全面预算管理

47、体系基础上，选择对企业发展经营具有导向的指标作为KPI指标的考核。这个考核体系又和薪酬挂钩强挂钩。2003年，我们启动了全面预算管理体系，并聘请国际知名咨询公司来做软件和咨询。我们初步预算，今年预计31个省都要推行这个新的预算体系。公司非常重视这个事情，光软件我们就花了1000多万，咨询费用花了1700多万。记者：全面预算管理中，指标如何确定？实际与预测发生大的偏差如何调整？薛：预算基于一个假设的前提条件下，如国民经济的增长，第三产业的增长，历史的发展轨迹等。根据不同的发展情况，有个基本判断，过去发展情况，我们要发展多少，然后决定明年的发展。比如，3G拍照的发放，我们做明年预算就假设明年没有发

48、放。在这些没有大的变化情况下，各省公司来报预算。根据假设我们集团公司也做测算，各省也做预算。这几年实践下来，基本各省报上来的和我们预算的差不多。我们有个预算模型。比如，每分钟资费输进去，你的收入就差不多出来了。这还有个衔接，如果你把你的分钟数输的很小，那我对你的投资就很少，这是相关联的。不能说话务量很小，要的投资很多，这是不可能的。要满足市场需要，要投资，要这么大投资，应该有这么大话务量，这么大收入，这是有逻辑关系的。经过这种磨合，我们每年都要和31个省的老总来确定下年预算指标。他们也非常认可这种方式。通过全面预算，我们选取了这样几个指标。其中集团公司选取了4个指标，这几个指标完成占30%的权

49、重，各个省公司大概10个指标，占权重的70%。这些指标选取根据国际上同类公司指标，结合我们实际情况来确定的。我们KPI的考核，具有强烈的经营导向作用。我们集团的4个指标是：1、收入；2、净利润；3、ROV(资产回报率)4、客户满意度。对省公司的指标更多。比如收入、净利润、每个用户的消费、网络质量、客户服务满意度、投资占收入的比重等。这样整个一个指标体系完成后，我们是和工资总额挂钩的。给省公司一个工资总额的基数，你完成考核的60分，我给你工资总额的80%，60分100分是线性的，你完成不了60分，只能拿到工资总额的80%。完成100分，那就拿工资总额的100%。我们还有些加分，超过指标，最多可达

50、110分。所以，各省非常注重这些考核的分数。因为1分，象大的省份可能给它带来上千万元。小的省也是几百万。有非常强的导向作用。这全面预算管理，带来的KPI的考核，再加上最后的薪酬挂钩。这是完全闭环的。很刚性的，很有效果。记者：如果出现不可预测的情况，是否调整指标？薛：调整由总公司进行，决定权在我们这。比如SARS出现，我们的DOS系统非常健全，可以在网络上看到SARS前每天的话务量，每天的收入，SARS来后，每天话务量的变化有多大，可以计算出来，由于SARS的影响，对它的考核指标调整有多少。记者：这要求基础数据非常全面，技术手段要先进。薛：我们的技术手段比较强，可以做的到。全面预算管理，还要对薪

51、酬体系进行改革。前年我们请了咨询公司，进行薪酬改革。改革目标是以市场化为准。国有企业的薪酬体系有个问题，薪酬曲线与市场的薪酬曲线是不一致的。国有企业的曲线比较平缓，就是高岗位的工资低于市场化，低岗位的工资高于市场化。所以要逐步市场化。这次改革是按照薪酬体系的“中位值”来进行。比如一个电信工程师，在市场能拿到多少钱，那在这里就拿多少钱。市场的取样也有中介公司取，每个省都取。因为北京和山西是不一样的。我们准备用4年来做，今年是第2年。当然这里有个问题，就是低岗位的工资很难降下来，只能是这部分不再上了。很难的，这块不好做。改革设计的基本理念，就是离市场最近的最高，给公司直接创造价值的最高，相对的就低

52、。最公司发展作用最大的该高，这部分是由我来主导做。记者：全面预算管理很多企业在做，但怎样才能做到有实效，可能各个企业情况不同，效果也不一样，中国移动的效果是怎样呢？薛：任何一件事情，能不能实实在在的把它做下去，这是最重要的。有些东西是需要妥协的 ，有些是退一步的，但退一步也是比以前好的，是个次优的过程。它不仅是财务部门的事，需要企业各个部门参与进来。做这些，要的是什么，是最终企业的价值体现出来。开始，想做到非常完美，是不现实的，需要慢慢来。记者：在资金管理方面，您有什么好的做法？薛：我们在资金管理方面做了比较多的工作，我们比较早的成立资金调动中心。这个是我一手建立起来的。前几年，中国移动发展比

53、较快，但存在一方面有大量沉淀资金，一方面又要外面融资，这是个矛盾。效率比较低。以前在省里工作，做过资金调动方面的工作。对银行结算体系比较清楚。我们思考，能不能改变资金调动方式。统一调动，统一使用。假设山西帐面有15个亿，内蒙缺5个亿，能不能在他们不知道的情况下，把资金统一调动过来用。后来和银行的谈，觉得可以做。于是，当时下个通知，以后所有的省贷款要到集团这统一对外贷款，不能自己到银行贷款。如果我这没钱了，我再到银行去贷。这样节省了大量的财务费用。当然，后来也出现点问题。因为当时要求在一家银行开户。但各省公司与其他银行关系也不错，但要去另一家开户，有点情绪。再有，只一家银行了，服务也差。后来，我

54、们改进，就找了2家，这样就有3家，这3家各省公司都可以选择，哪家服务好，就去哪家。记者：贵公司有这么大的现金流和银行存款，怎样利用？薛：这两年公司的效益好，现金流充裕。涉及到一个问题，公司理财。放到银行，利息太低。理财上我们做了几个大的工作，每次从上市融资回来，都做一个详细的计划、预算。前几年是上市的钱拿回来，改善没有上市的省公司的财务状况，进行注资减债。把他的财务搞好后，再拿到上市公司里去。我们曾进行两次大的注资减债。再就是公司理财，我们做了些工作。这里有个如何看待国有企业理财的问题。如果不想做事的话，就放在银行，但效率太低。但要运用其他方式，就可能有风险。因此就造成国有企业不愿意冒险，不愿

55、意承担风险。我们这搞了个“模拟”基金，低风险的，有一帮人专门在做，毕竟比银行回报高。这是一个责任感。目前我们国家的投资渠道很窄，国际的衍生工具很多，但用不上。记者：如果到国际市场，利用衍生工具，会不会出现中航油那样的事件？薛：这不太一样，做期货，本身就是高风险的。其实是有一套严格的程序，没有按照程序操作，才出现问题。设想如果中航油此次豪赌，赢了，怎么算？应该按照一个评价标准，无论赢输，只要是违背程序，就是不允许的。按照程序来，输了，也不该承担责任，因为市场就有输赢。这也是国有企业比较困难的地方。但我们还是在做，尽可能的在现行政策条件下来做。我们有很多的组合。在资金管理上，最近在银行票据准备做。

56、包括银行存款，我们有很多的组合，包括一周的存款，一个月的存款，半年的，一年的，非常细致。在资本市场，我们非常注重诚信，只要我们承诺的，都会去做。这几年，因为我们内部管理出问题的，还没有。我们目标是世界电信企业一流企业。在用户上，我们世界第一，2亿多。我们希望长期维持在世界电信企业第一集团里面。记者：企业的其他战略，如营销策略，财务参与情况如何？薛：财务部门也要参与。，一个产品出来后，财务主要从核算上来进行。从理念讲，所有业务出来，目的是什么，收入与投入要配合，要有效益。当然还是以市场为主。财务部门有专门分析。公司每个月有对经营的分析会，财务部门第一个讲，综合统计在财务部门，全面分析在财务部门。

57、分析后，得出结论：某方面有问题，进改进。如发现本月营销成本增长太快，那就要降下来。比如手机补贴问题，市场部愿意用这个手段，见效快。但财务通过详细分析，认为必须要控制。做这种分析，是很有效。财务部门每个月都选取一两个点来详细分析。记者：未来战略制订中，财务参与程度如何？您这还有哪些重要工作？薛：财务在未来战略中很重要，紧密参与。我们几个主要领导都要参与。另外，我认为企业挣钱了，就要回馈社会。经过我提议，我们准备成立一个慈善基金。去年12月，已经通过董事会。准备拿2个亿，每年拿出2000万做慈善。企业做大了，应该有这方面的责任。打算捐助两个方向：一是贫苦大学生；二是手机电池回收上。我还负责公司的内

58、审部门。有个内审部，当然和内部审计还不太一样。它要定期对各个省公司进行评估和审计，提出风险评估报告。这个审计评估涉及公司的各个方面，包括收入系统审计，人力资源、信息化、客户服务等各个方面。对每个关键点进行评估，看哪个环节有问题，风险在哪里。这方面是聘请中介机构来做，效果非常好。他们直接向我汇报，汇总后，再向董事会汇报。这样，就能及时发现问题，提前把风险化解。我们已经坚持了几年，准备继续下去。这对提高企业的管理，有非常大的帮助。 以预算管理为手段控制企业经营风险中国中化集团公司总会计师陈国钢在中国CFO高峰论坛上的演讲预算到底是什么？有什么用？可能看法不一。我不把预算看成纯粹的财务目标、纯粹的评

59、价标准，而是作为控制风险的手段。作为CFO怎么看待风险从CFO职责上来讲，国资委也好，投资者也好，都会提出公司保值增值是CFO的重要职责。从保值角度讲，传统财务会计就可以做到。那么，企业靠什么增值？把钱存入银行最好，销售时一手交钱一手交货当然也最好，但是这种方式是否能使企业增值？企业需要通过经营来实现资产的增值，经营过程就会产生不确定性，不确定性即带来一定的风险。对CFO来讲，就要面对这样一个课题如何准确识别风险，如何灵活应对风险。从风险产生的根源看，可分为可控风险和不可控风险，可控是指是否人为可控。那么，可控风险中的人为因素是什么呢？以我自己的理解，由于有不同利益的偏好，不同的人对风险的意识

60、、对风险的态度就不一样。比如内控有时会与企业战略产生矛盾，原因就在于CEO和CFO有不同的利益偏好，CEO要扩张、要投资，要并购；CFO则更关注一系列风险问题。对于风险的意识，有的人淡薄，有的人关注。对于风险的态度则有的人敢于、愿意冒险；有的人知道有风险，他觉得可以试试；有的人则厌恶、害怕风险。到拉斯维加斯的赌场上，我们就可以看到这三种人。对风险不同的意识和态度使人产生了不同的行为，而不同的行为则决定了这个企业风险的大小。企业的内控体系怎么建立？从我的体会来讲，要从控制“人的行为”入手，建立一套完整的内控体系来控制“不同人的行为”可能带来的风险，保证风险的可知、可控、可承受，这才是企业控制风险

61、、保证经营安全要考虑的最核心问题CFO在建立内控体系的时候，最可怕的是自己都不知道风险点在什么地方、有多大程度，所以首先是做到可知；其次风险一旦出现，采用什么方法来控制；第三，一旦控制不住，最大的风险程度是什么，企业能不能承受，这三点是CFO必须要知道和考虑的问题。企业是干什么的？不同的人有不同的看法，可能CEO说企业的目的是经营，为了保值增值。从CFO的角度来讲，我认为企业就是在经营风险。一个企业就是要冒风险，经营必须冒风险，如果不愿意冒险，那企业就没法生存下去，所以首先要懂得企业是在经营风险，经营这两个字必须做。如果CFO承认和考虑到风险的存在，则跟业务部门的沟通就会比较容易。但是我必须知

62、道你是如何经营的，我才能知道如何控制风险。作为CFO，只有这样的态度才能对企业有帮助。GE现任董事长兼首席执行官杰夫伊梅尔特说：“我们不可能生活在远离风险的真空地带，但可以通过业务多样性和良好的运营系统来控制风险。”业务多样性不是我们今天要讨论的话题，今天就讨论如何建立一个良好的运营系统来控制风险。如何构建风险控制体系一个企业里有不同的利益主体，不同的利益主体形成了不同的委托代理关系，明确这种关系是我们构建内控体系、控制“不同人的行为”的首要问题。一个企业有不同层次的委托代理关系，可以简单地列为股东董事会总经理经营单位执行岗位。股东、董事会、总经理这个层面的关系，就是大家讨论得很热的公司治理结

63、构问题，如何建立完善的公司治理结构，处理好股东、董事会以及跟经理层的关系等，这个不是我们今天的话题。我们今天讨论的是如何建立公司内部控制体系，即如何处理好总经理、执行单位和执行岗位之间的委托代理关系。假设总部与下边的经营单位是委托代理关系，总经理对经营单位经理，经理对副经理等有一层层的委托代理关系，委托人的利益是通过代理人的行为来实现的，即代理人的行为决定了总经理的利益的行为，但委托人和代理人之间肯定是有利益冲突的。一个关键的问题是，代理人的利益在哪里？还有由于信息不对称，在利益驱动下代理人有可能出现舞弊或者过失而损害委托人的利益。解决这两个问题，从委托人角度讲，就是必须保证代理人利益跟委托人利益一致。这就需要通过一个明确的契约关系。契约关系里面首先要有委托人利益，也就是总经理的利益或者公司整体利益；同时也要明确代理人行为受什么约束，首先是法律法规，还有公司的规章制度等，也要明确奖惩措施。明确了契约关系，实际上对一个内控体系来说是很重要的手段。那么在企业中如何形成这个契约关系呢？我的体会是通过预算来明确契约关系。通过预算这一手段明确总经理即委托人要给代理人提供什么样的义务、提供什么样的支持，比如资源的保障；也要明确我需要获得什么样的投资回报，从经营成果来讲，就是必须实现多少利润，节省多少费用等。作为经营单位，即代理人要说明你是什么样的预算，怎么获得预算，通过什么权利获得公司