大众汽车公司的全球采购战略

《大众汽车公司的全球采购战略》由会员分享，可在线阅读，更多相关《大众汽车公司的全球采购战略（7页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、大众汽车公司的全球釆购战略全球采购来说，应更加注重对全球生产要素资源的系统把控，在全球范围内寻找最 佳供应商。当下国内很多汽车企业存有一种误区，以为采购环节即是跟供应商搞好关系，其实 不然。跟供应商建立良好的关系只是汽车企业做好采购本职工作的基础，采购作为 一项实务性很强的工作，背后需要有数据库基准分析做基础，需要对原材料市场做 透彻的分析和解读，需要对供应商的现状做仔细的了解，需要掌握自己原材料的成 本结构等等。对于全球采购来说，应更加注重对全球生产要素资源的系统把控，在 全球范围内寻找最佳供应商。本文以大众公司为案例，探讨汽车企业的全球采购策 略，希望能提供借鉴。大众公司的全球采购案例分析

2、大众公司采购现状大众汽车有限公司是第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司，及德国奥迪汽车 股份公司合资经营的大型轿车生产企业。大众公司的诞生，是全球经济一体化背景 下，一汽集团和德国大众全球策略的产物。大众公司立足国内市场，结合全球采购 战略，以降低米购成本，提高产品质量为宗旨，进行全方位的米购管理。投资之初，大众公司的厂房规划、产品规划就与国际接轨，其生产线的现代化程度 几乎与德国大众所差无几，产品设计完全参照德国的标准。加之，大众公司所采用 的多数设备和装车关键协作配套件，在国内没有能力自主生产，即便有些零部件可 以模仿开发，但其成本也远远超过进口产品。因此，大众公司设备、协作零部件产 品

3、都采用了全球采购策略，在全球范围内寻求可能的供应商，并努力帮助和促进国 外供应商与国内供应商合作，以使大众公司不仅可以在全球采购中，利用国外供应 商的先进开发能力，获得可靠的技术保障，同时，国外供应商与国内供应商的合作 又可以降低其生产制造成本和人工费用，最终大众公司得以大大降低采购成本。 大众公司所采购的物资可以分为两大类，一类是用于“装车”的生产材料，另一类 是保证“装车”生产的一般物资。以下分别介绍生产外协件和一般物资的全球采购 流程。大众公司采购部共分三大部分，包括生产材料采购、项目控制部和一般材料采购。 生产材料采购部分为金属科、非金属科和电器科。项目控制科主要进行项目的前期 采购，

4、订货跟踪及国产化工作，而一般材料采购则分为工具、设备、钢板和基建项 目的采购。进口设备及设施由外经组专门负责，大众公司在全国汽车厂商中率先提 出全球采购的理念，并将全球采购的思想渗透在每一个采购环节。针对不同物资的 采购做法不同，对生产材料部分，国内不具备开发生产能力而无法国产化的，直接 从大众集团以CK大众方式进口或与零部件供应商直接签订供货合同。一般材料采 购，逐渐由大众集团联合采购向自主全球采购发展。实践证明，自主全球采购，大 大降低了采购费用，节省人力资源，对供应商的管理更直接，评价更准确。外协件的米购流程在每一项目启动之前，都要经过大众公司经营管理委员会或产品战略委员会的认 可。采购

5、部会根据技术部门制订的工艺路线，制定外协件全球采购计划。首先，由 采购部组织相关部门制定预选厂家方案，并收集有关的产品技术指标描述、质量保 证要求、及物流的包装、运输和电子信息传递要求、项目采购要求描述等资料，并 将这些资料发给厂家询价。待厂家报价后，采购部汇同相关部门，对厂家的报价进 行分析比较及评价。以上过程属于前期采购的工作内容。在全球采购中，前期采购 被赋予越来越重要的地位。因为在经济飞速发展的今天，汽车产品日新月异，产品 的更新换代速度越来越快。为了赶上市场对新产品需求的速度，缩短新产品推出周 期，对企业迅速占领市场，具有重要意义。前期采购模式正是适应这一要求的采购 模式，使含有大众

6、公司开发和组织开发的外协项目，能够在技术、质量、价格以及 进度上选择最优供应商，在供应商选择的过程中采用同步工程的工作方式，使采购 前移，上市周期缩短。采购部在得到厂家的报价后，组织厂商进行商务谈判，根据对厂商的综合评价结果 和谈判结果，制定供货商推荐建议，报预备会，最终确定供应商，并与厂家签订“外委协议”。根据进度计划的要求实施跟踪，待技术部门对产品的各项认可完成 后，与厂家签订标准国外采购合同，国外厂商交货后，实施运输、保险、商检、清 关、入库、验收、付款等一系列工作。如有不合格件产生，还要进入索赔程序，并 协调国外厂商的售后服务工作。大众公司的一般物资，品种繁多，可谓五花八门，涵盖设备、

7、备件、工具、辅具以 至服务等等。在保证生产顺利进行方面，标准的采购流程起到了关键的作用。首 先，公司各部门提出采购需求，连同采购所需的技术描述，经控制部门释放给采购 部，采购根据需求的种类，采取不同的流程。紧急需求情况下，采购部会紧急向厂 家订货，并在一周内完成紧急订货。对投资等大项目的采购，启动前期采购方式， 协同技术部门共同对预选厂家评价、分析，并向预先厂家问价、谈判，对谈判结果 进行综合分析比较后报商务例会，确定厂家及价格，向厂家正式发出合同。对有框 架协议的长线产品，直接向厂家发出订单，进行订货。框架合同每年都要重新审 定。对无框架协议的产品，采购部根据商务权限规定，进行询价、谈判，对

8、以上不 同的采购订单，根据谈判结果采取不同的付款方式，通常有信用证、托收和电汇三 种方式。待厂家将货物从国外运输至海关，一系列的物流程序，如清关、商检、放 关、入库、验收等履行完成，如不符合验收标准，采购部负责向厂家索赔。与供应商的关系 供应商竞争、货比三家。货比二家是传统米购降成本方式，在现实米购中，尤其在 买方市场条件下，仍然是十分有效的采购策略。我国汽车产业起步较晚，但世界汽 车行业发展到今天，可以说，在世界范围内，寻求各类汽车相关产品的供货商并非 难事，我们可以购买其成熟的产品，或购买其在成熟产品基础上开发出的产品，从 而节约开发费用。因此，在做每一个较大项目时，采购部门、规划部门都要

9、寻找多 家可能的供货商进行技术和商务洽谈。而作为供应商，则会分析买主的使用需求， 分析竞争对手的优势，分析企业自身的成本因素，考虑货物的长途运输和售后服务 成本，在其他竞争对手的压力下，尽可能缩减开支，报出合理的价格。事实证明，在目前欧美市场经济不景气的背景下，大众公司通过全球采购，通常会 获得意想不到的低价。尤其是在一般物资采购时采用这种方式，大大降低采购成 本，为整车降低成本，创造更大的降价空间。加快本土化进程。本土化是跨国公司行销中国的重要原则，国内国外供应商的强强联合是加快本土 化进程的重要模式之一。例如，大众公司零部件配套企业所采用的关键工装即是由 大众公司通过全球采购获得交与配套厂

10、使用，这样既保证了零配件的质量，又保证 了较低的制造成本，同时也是对供应商的一种巨大支持。另外，国外的很多汽车配 套企业，己在中国建立了合资合作公司，为全球及国内汽车厂商配套。例如中欧电 器有限公司，在上海与美国和德国汽车零部件公司合作，其产品逐步向规模化、高 科技化的道路迈进。配套厂家的进步，无疑会给主机厂带来长期的利润。由于大众 公司自主采购的生产线和关键设备部分，国内开发的成本非常高，质量无法保证公 司严格的技术要求，大众公司利用国际采购。但生产线上所采用的一些简单部分， 例如钢结构，设备框架等非核心技术部分，如果进口，生产制造费用和运输成本都 非常高。这些年具体的作法是加强国外供应商与

11、国内供应商的合作，关键技术和部 件进口，非关键技术部分，由国内供应商与国外供应商合作，在可靠的技术指导 下，国内生产，这就大大降低了运输及人工费用，采购价格大大降低。因此，大众 公司鼓励和促进国外供应商的本土化，使其从研发、采购、人才、资本运作、品 牌、服务等各方面全面本土化，不仅带动中国经济发展，而且给大众公司带来更大 的利润空间。平台战略，规模优势。近年来，世界各大汽车制造厂为降低采购成本，提高零部件 的通用率及生产线混流生产的能力，纷纷实行平台策略。大众集团已在其世界各地 的工厂开始使用这种平台策略。例如大众公司现在搭建的PQ35平台，是大众汽车目 前研发的最新一代轿车生产平台，PQ35

12、平台中的P代表平台、Q代表发动机横置、3 代表A级轿车，5是指第五代。大众汽车集团创造了平台战略，在同一平台上生产 的产品包括轿车用前桥及副车架总成、后桥总成、悬架系统、转向系统和制动系统 等，是汽车生产中最复杂、最重要的部分。通过PQ35平台，大众集团在全球范围生 产的车型包括开迪、途安、高尔夫A5、宝来A5等。PQ35平台代表了当今世界上A 级车最先进的汽车生产技术和管理流程。此平台上，增加了零部件的通用性，使零 部件数量减少，实行模块化供货，供货商数量大大减少，并降低了供应链管理的成 本。实行全球采购需注意的事项打造自己的核心竞争力在供应链管理体系中，企业必须十分清楚自身的核心竞争力在哪

13、里，在哪些方面可 以使企业获得更大的赢利空间，在哪些方面需要改进，在哪些方面不值得再花费精 力而应该向外部寻求供应商。对于自身的核心竞争能力，要依靠各种途径强化它。 在当前全球化的经济格局中，全球采购涉及到的关键的一部分就是采购产品的质 量。汽车产品质量的优劣在很大程度上取决于其采购的原材料质量的稳定性，尤其 是在现在许多汽车公司的采购金额占到总销售额的60%左右的时候，这个问题尤其 值得重视。第三方质量认证可以很好地解决这一问题，我们汽车厂商可以要求供应 商提供第三方质量认证材料，甚至提供一些附加的需要填写的表格，例如关于产品 的安全性资料。基于供应链的业务流程再造采购流程再造包括对公司范围

14、的采购实践进行重新思考和设计。目的是使供应链的 各个要素得到质的飞跃，包括质量、成本、技术、周转期、库存水平、订货到交货 的时间、交易和权益总成本等。当然，实现这种重大进步存在众多巨大的障碍。在 此，关键是使人们掌握新的技能，并且提供培训机会以引导流程再造，然后把精力 放在以下三方面：首先整顿供应商。如果不减少供应商数量，流程再造是不可能 的，因为没有一个企业能同时保持数千个关系；其次简化交易和流程，不然就没有 时间去改进采购。交易有时是敌人，不能花太多时间在上面，尽量缩短这样的时 间，让员工有更多的空间去处理增值工作；最后培训新的配套技能，需要时求助专 业性指导。熟悉电子商务流程，开展网上采购鉴于电子采购的现代化和集约化，世界上很多大汽车厂商已将其视作经营采购的重 要流程。电子采购商务系统主要包含四个系统：一是网上市场信息发布与采购系 统；二是电子银行结算与支付系统；三是进出口贸易大通关系统；四是现代物流系 统。目前，许多大汽车公司已经建成或开始建设电子商务系统，例如，通用、福 特、戴姆勒-克莱斯勒三家汽车公司已经建立起全球最大的汽车专用采购网络市场, 将每年2500亿美元的零部件采购转移至互联网上进行。通过建立B2B电子商务平 台，实现网上全球采购，从而改变原有的采购模式和采购范围，获得网络时代新的 竞争优势。