中国制造发展之路培育核心竞争力以华硕电脑公司为例

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1、中国制造发展之路培育核心竞争力以华硕电脑公司为例内容摘要：在经济全球化的形势下，目前中国许多企业都以OEM的方式求得生存，成为世界的“中国制造”。但是其中大多数仍处于发展阶段，怎样由OEM向ODM、OBM迈进，是今天“中国制造”亟待重视的问题。企业欲持续成长发展，就必须建立和培育自己的核心竞争力。本文将以核心竞争力理论为指导，结合“成功华硕”案例，对这一问题进行深入探究。关 键 词：核心竞争力 成功华硕 价值链 巨狮策略 共好 技术营销教师点评：“China Made”developments way: devellop Corre CComppeteenceecasse oof AASUSS

2、 CoompaanyCompuuterr Scciennce andd Teechnnoloogy, Coolleege of Infformmatiion andd EnnginneerringgAbstrractt: UUndeer tthe tenndenncy of ecoonommic glooballizaatioon, mosst oof cchinnesee coompaaniees ccurrrenttly livve oon tthe forrm oof OOEM. Itt iss beecommingg thhe wworlldss CChinna-MMadee,wwhi

3、cch rrefeers to a sshifft oof llaboour marrkett too Chhinaa. HHoweeverr, ttheyy haave mosstlyy sttilll sttayeed iin tthe groowthh sttagee. TThe Chiina-Madde hhas a mmainn prrobllem: hoow tto ddeveelopp frrom OEMM too ODDM oor OOBM.Thee annsweer iis tthatt anny ccomppanyy whhichh waantss coontiinunno

4、uss grrowtth ddeveeloppmennt sshouuld devveloop iits ownn Coore Commpettencce. Commbinningg thhe CCoree Coompeetennce theeoryy annd tthe praactiicall caase of ASUUS succcesss, thiis ppapeer wwilll deescrribee thhe ttermm annd ddisccusss hoow iit iimprrovees tthe corrporratee abbiliity.Keyy woordss:

5、CCoree Coompeetennce, ASSUS Succcesss, Vallue Chaain, Huuge Lioon sstraateggy, Gunng HHo!, Teechnnoloogy Marrkettingg序 言世界制制造业中中心自蒸蒸气机发发明后就就一直立立足于欧欧洲，后后来转移移到美国国，“二二战”后后，又转转移到以以日韩为为首的东东南亚诸诸国。220世纪纪90年年代后期期，开始始向中国国转移。时时至今天天，不管管是自动动迎合还还是被动动接受，中中国许多多企业都都以OEEM(OOrigginaal EEquiipmeent Mannufaactuure，原原始设

6、备备生产商商)，的的方式求求得生存存，成为为世界的的“中国国制造”。但是，中国的OEM厂商大多数仍处于发展阶段，主要表现在：OEM发展的历史短；OEM产品技术含量偏低，技术跟进不够快；制造工艺相对落后，制造水平不高；依靠原始的低成本劳动力获取竞争优势，这使中国制造的优势过多集中于劳动密集型产业上。怎样由劳动密集型向资本密集型、技术密集型升级，由OEM向ODM(Original Design Manufacture，原始设计生产商)、OBM（Original Brand Manufacture，原始品牌生产商）迈进，这是今天“中国制造”亟待重视的问题。企业欲持续成长发展，就必须建立和培育自己的核

7、心竞争力；中国要持续发展，也需要自己的核心竞争力。那到底什么是核心竞争力？它怎样成为提高企业能力、产业能力，甚至是国家竞争力的核心武器？2004年11月,笔者很荣幸成为华硕电脑股份有限公司（简称华硕电脑）的华硕学院华南区第五届培训生，期间了解到华硕电脑的方方面面，为其所取得的辉煌成绩和丰富的文化内涵所震撼。同时，笔者做了大量华硕电脑的资料汇集、记录和保存，意在以核心竞争力理论为指导，结合“成功华硕”案例，对上述问题进行深入探究，为“中国制造”未来如何持续成长发展抛砖引玉，本文也由此而诞生。一、核心竞争力的概念与特性（一）核心竞争力的概念“核心竞争力”这一术语首先出现是在1990年。著名管理专家

8、普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默(Gary Hamel)于1990年5-6月的哈佛商业评论上发表了“公司的核心竞争力”的论文。业界普遍认为文章首次，也是当前最具权威性最具代表性地提出了核心竞争力(core competence/competency)的概念: “The collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies”,国内的普遍翻译是：组织的积累性

9、学识/知识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识/知识。核心竞争力是一个比较抽象，不易把握的概念，普拉哈拉德和哈默将其解释为“一组不同技能和知识的和谐组合”。形象地说，一家多元化经营的企业好比一棵大树，核心产品（即核心零部件）是树干，经营单位是树枝。枝叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品。而支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组合。而核心竞争力实际上是隐含在核心产品（核心零部件）里面的知识和技能或者它们的集合。简单关系如下图（1）ii： 之后，国内外学者对核心竞争力的研究日趋狂热，并于九十年代中期推上巅峰。随着企业核心竞争能力的研究热潮不断升温，理论得到更进一步的发展

10、，下面笔者列表（2）是国内外学者几种关于核心竞争力重要的论述。表（2）：学者定义普拉哈拉德德和哈默默(19990)核心能力是是组织中中的积累累性知识识，特别别是关于于如何协协调不同同的生产产技能和和有机结结合多种种技术的的知识巴尼(19911)企业的核心心能力要要成为持持续竞争争优势的的源泉应应当满足足四个条条件，即即应当是是有价值值的、异异质的、不不可完全全仿制的的、很难难被替代代的詹姆斯迈迈天（119955）能够使企业业以比竞竞争对手手更快的的速度推推出各种种各样产产品的一一系列核核心能力力埃里克森、米克尔森（119966）核心能力既既是组织织资本，又又是社会会资本。组组织资本本反映了了协

11、调组组织生产产的技术术方面，而而社会资资本显示示了社会会环境的的重要性性。前者者可以在在组织结结构中得得到体现现；而后后者可以以反映企企业文化化，并可可被看作作是特定定组织结结构水平平的产物物芮明杰(220000)核心能力是是企业独独具的，使使企业能能在一系系列产品品和服务务取得领领先地位位所依赖赖的关键键性能力力，这种种能力是是一组技技术与技技能的综综合体，而而并非是是拥有的的一项技技术或技技能（二）五大大关键特特性综合合上述学学术界的的观点，笔笔者认为为核心竞竞争力概概念包含含以下五五大关键键特性：1显显著增值值性。核核心竞争争力能够够显著实实现客户户看重的的价值，如如显著地地降低成成本、

12、提提高产品品质量、提提高服务务效率，从从而可为为企业带带来显著著的竞争争优势。2延展性。核心竞争力能够较大程度满足客户的需要，不仅是当前的而且包括潜在的需要，这种需要的满足往往是通过核心竞争力在新领域的积极运用得以实现，从而可为企业不断创造新的利润点。因此，核心竞争力更是一种通用的技术专长，而不是对应于某一两种产品本身；核心竞争力的胜利意义远超出耽搁产品的胜利。3独特性（领先性）。核心竞争力必须是企业所特有的并且不易被竞争对手模仿的，如果竞争对手也有或者易被模仿，则这种竞争力就很弱，无法给企业创造较大和持续的竞争优势，具有较大的领先性、超前性是核心竞争力的必要条件。4整合性。核心竞争力是多个技

13、能、技术、管理能力的有机整合，单个技能、技术的强大都不足以成为核心竞争力，而必须与企业内其他技能、能力相互配合形成一个有机的能力体，并在向顾客提供产品或服务的过程集中表现出相对于竞争对手的显著优越性。5时间性（动态性）。具有领先性并且不易被竞争对手模仿并不意味着永远能够不被模仿，企业若想保持核心竞争力的领先优势，就必须对核心竞争力持续不断地进行创新、发展和培育，以维持或扩大核心竞争力与竞争对手的距离。否则，随着时间的推移或和竞争对手竞争力的增强，核心竞争力的领先优势就会丧失。上述五个方面也正是企业核心竞争力与一般竞争力相区别的“核心”所在。当然，一些书中还介绍有一些特性，如相对性，局部优势性，

14、共有性，不可交易性等，这里暂且不作重点考虑当中。二、核心竞争力的维度与分析方法（一）核心竞争力的能力维度企业的核心竞争力是组织综合能力的体现，由多种能力复合而成，各种能力扮演的角色不同，从而呈现出不同的能力层次和维度。企业核心竞争能力包含多个层面，归纳起来主要包括以下六个方面。如图（3）：1企业文化企业文化，它反映出企业的共同远景、企业使命、企业目标、企业行为规范和企业价值标准等，是企业核心竞争力的活力之根和动力之源。先进的企业理念不但激发出新的创意，而且推动企业组织变革和管理创新，进而促进了效率提高。因为不同行业不同企业的文化及价值观有所不同，所以仅简单突出企业文化对企业核心竞争力的源动力作

15、用的两个方面：第一，企业文化尤其是其精神文化决定了核心竞争力的价值取向和立足点，并保障了核心竞争力的延续性。第二，企业文化不仅有助于使企业员工在应建立的核心竞争力确认上达成一致，而且会促进在培育核心竞争力过程中的员工协同性，增强核心竞争力的不可模仿性。正是由于企业文化（价值观）的独特性，核心竞争力的积累蕴藏在企业的文化中，渗透到整个组织管理中，而恰恰是在组织内达到共识并为组织成员深刻理解并用来指导行动的企业文化为核心竞争力的不可模仿性提供了基础，企业文化（价值观）的独特性与核心竞争力的独特性有着不可分割的联系。2战略决策能力企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期保持企

16、业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整。企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。3技术开发能力技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或从外部引进技术，为生产新的产品、装置，建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作。目前，国外一些大的企业或公司，像IBM、松下、西门子、微软等公司都成立了专门的技术开发机构，在激烈竞争中，抢得先机，形成自己的人力积累，使别人难以模仿和超越，确保企业的竞争优势。4核心市场营销能力它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制。运用科学的营销方案，培养优秀的营销队伍，配合各级营销点，有效利用广告效应

17、，将企业的技术优势外化为市场竞争优势。5组织协调进行有效生产的能力面对不断变化的市场，企业要保持优势，就必须始终保持生产、经营、管理各个环节、各个部门协调、统一、高效。它涉及到企业的组织结构、企业战略目标、信息传递、激励机制和企业文化等方面。根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。6市场应变能力客观环境时时都发生变化，企业决策者必须具有敏锐的感应能力，保持经营方略适应外部环境的变化。若出现无法预料的事件，如某项技术的发明、政府政策的调整等等，企业就必须迅速、准确地拿出一套应变的措施和办法，把可能对企业自身的影响减少到最低程度。核心竞争力由一个核心源和五种能力维度共同

18、作用结合而成，而每一种能力因所处的维度不同而显示不同的能力矢量。下面就要看看由企业核心竞争力所产生的外在表现 “价值链”。（二）“价值链”理论分析迈克尔波特（1985）提出的“价值链”将企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动。如下图（4）所示：价值链分析析理论告告诉我们们：顾客客价值需需要的满满足来源源于企业业的各项项业务活活动共同同创造的的价值，以以及企业业参与的的价值活活动中，并并不是每每个环节节都创造造价值，实实际上只只有某些些经营活活动才真真正创造造价值，这这些真正正创造的的经营活活动就是是价值链链上的“战战略环节节”。企企业要保保持的竞竞争优势势正是来来源于各各个业务务活动组组

19、织方式式和战略略环节创创造价值值大小的的不同。企企业的核核心竞争争力就是是提升这这两种创创造价值值的综合合能力。同时，企业总是处于一定的环境之中，它并不是孤立地完成创造价值，单个企业的价值链蕴藏于范围更广的价值链当中，也就是说它和上游企业（如供应商）、下游企业（如销售商）组成更大的价值链。这些相关企业的经营活动必然会对本企业的竞争优势产生重要的影响。（三）确定核心竞争力的步骤方法综上所述，确定企业核心竞争力的步骤方法：在企业长期竞争发展的战略方向上，通过企业核心竞争力维度能力结构分析出行业顾客看重的价值需要，结合价值链分析方法确定企业拟实现的顾客看重价值领域，即“战略环节”，然后就应该考虑确定

20、培育什么样的核心竞争力来支撑选定顾客看重价值的实现，并且通过企业核心竞争力的五大关键特性来逐一检验，最后确定企业的真正核心竞争力。用图示可总结如下图（5）：以上仅是对对核心竞竞争力的的基本内内容和结结构进行行了探讨讨，并未未涉及实实质性问问题成功企企业的核核心竞争争力究竟竟具体表表现是怎怎样的。下下面将就就这一问问题并结结合华硕硕电脑的的案例进进行深入入的分析析。三、“成成功华硕硕”核心心竞争力力探析华华硕电脑脑，一个个值得所所有中国国人骄傲傲的品牌牌被被誉为电电脑产业业“巨狮狮”，它它的迅速速崛起，是是当今电电脑界的的一个奇奇迹，也也是今天天取得如如此成功功的华硕硕（简称称“成功功华硕”）的

21、历程见证。下面，笔者依据核心竞争力理论对华硕电脑的成功之路进行探析。（一）“成功华硕”的成长三步曲1创立成长期（19891996）1989年4月1日，徐世昌、童子贤、廖敏雄、谢伟琦，四位前身宏基工程师拿着筹集来的1000万新台币（约合人民币250万元），在台湾台北市长春路一栋只有35平方米的公寓内创业，成立了华硕电脑公司。创业伊始，华硕的创业者们就将公司最初的突破点放在了并不被大多数人看好的电脑主板设计制造。当时整个主板行业还处于所谓的“黑手”阶段，随便做一些主板，胡乱地用麻绳捆扎一下，每片之间用旧报纸草草隔开，就可以赚“容易钱”。而华硕在成立仅仅八个月后，就凭借原有的技术背景，与国际大厂同步

22、推出支持英特尔最新的486微处理器的主板。由于这是台湾厂商第一次在主板发布方面抢到了“第一节拍”，这个新生的公司引起了业内的广泛关注。它不仅赢得了一向崇尚技术的英特尔的好感，同时也陆续从组装厂商那里获得订单，并逐步走上正轨。1994年，华硕力邀时任宏基个人计算机业务群总经理的施崇棠加盟，出任董事长兼总经理，童子贤主动退位让贤。施崇棠进入华硕之后，很快就展示出了其出色的管理才能，以及敏感的行业洞察力。华硕也开始在主板业中脱颖而出，进入第一集团，并且保持着远高于行业平均水平的毛利率。1995年，也就是在施崇棠入主华硕的第二年，芯片巨头英特尔突然宣布进军主板市场，占据全球七成份额的台湾主板业面临着有

23、史以来最为严峻的风暴。1996年，也就是在台湾证券交易所成功上市的当年，华硕不仅把营业额提升了69%，实现了31.8%的毛利率，纯利率也达到了28.6%。随着成功登陆资本市场，华硕也开始认真考虑多元化的问题当时华硕超过93%的收入来自主板业务。在这一阶段里，华硕发展战略追求专而精，始终如一坚持走主板专业化发展道路，努力做市场份额，努力做行业领袖，努力做品牌，逐步做强做大，走出地区，走向世界。2快速发展期（19962004）1997年9月，施崇棠成功地说服了管理层，带领华硕毅然进军笔记本电脑市场，从此开始了华硕多元化发展的道路。2001年，随着主板产业进入一个平稳的增长通道，华硕的整体毛利率水平

24、已经下降到了21.8%，2002年更是进一步下降到了13.7%，2003年的数字则是10.2%。这种转折在2002年尤为明显，虽然营业额增长了34%，但华硕的纯利却从160亿新台币下滑到了100亿新台币，纯利率更是在上市之后，首次下挫到10个百分点以下。这时候，华硕开始认识到，所谓核心竞争力，应该是市场份额和利润水平并举。在这种背景下，“巨狮策略”悄然出炉，“巨”就是要在市场份额上做大，而“狮”则是要从技术和品牌上做强。2003年，代工加上自有品牌，华硕笔记本电脑的出货量已经成长为全球第五。而其自有品牌笔记本电脑，更是在2002年，取代宏基成为台湾本土市场新的“龙头”，华硕已经不再是电子代工的

25、“代名词”。2004年，华硕的年营业额超过750亿元人民币，连续6年入选美国商业周刊IT100强，8项产品的产量位居全球前五名，这对于一般的IT企业而言是相当难做到的。很明显今天的华硕已经不是一个仅仅依赖单一产品线的企业，而且其每一个产品线的成长都得到了健康的发展，而其中令华硕感到较为骄傲的是笔记本产品，尤其是在近两年的表现尤为突出。在这一阶段里，华硕进行多元化的经营战略，在企业文化和“巨狮策略”带领下，每一元都追求最高的品质、最高的技术、最高的差异化、最高的效益，同时做大、做强，争取产品市场份额和市场价值的第一。3未来的十年（2004）2004年，华硕全面致力于“3C（Computer计算机

26、、Communication通讯、Consumer消费性电子产品）整合战略”计划，计划中涉及出击的版图包括：主板、笔记本电脑、服务器、多媒体配件、信息家电、光存储、宽带、网络通讯产品、PDA 随身电脑以及手机等多个领域。一旦这一计划获得成功，华硕将会在下一个十年的竞争中继续占据领先地位。面对到来的2005年，华硕正朝着成为全球3C整合硬件供应商的道路大步迈进。（二）“成功华硕”的辉煌成绩华硕致力于高品质主板的研发设计，并秉持多元化的发展方略，业务迅速涵盖笔记本电脑，服务器，显示卡，光存储类，通讯类等电脑资讯相关产品，至今已成为全世界IT界最重要的领导厂商之一。在2004年主板出货量高达4100

27、万片，总成绩独占鳌头，在巨狮策略的领导之下，与第二名的差距达到2倍多。而最新的2005年1月份主板厂商出货量统计数据显示，华硕以419万片的总量遥遥领先，与第二名的差距接近3倍。在过去一整年全世界所售出的台式计算机当中，每四台就有一台是使用华硕的主板，若将所售出的数量一字排开，长度将会超过纽约到洛杉矶的距离。数据统计如下表（6）iii： 全球前四大大主板220044年出货货量统计计：厂商2004年年出货量量（万片片）华硕4100精英1650技嘉1450微星140014550全球前四大大主板厂厂商20005年年1月出出货量统统计：厂商2005年年1月出出货量（万万片）华硕419精英141技嘉11

28、0微星100除在主板领领域具有有绝对优优势之外外，华硕硕显卡从从20004年底底呈现出出迅猛发发展的趋趋势，自自04年年第四季季度开始始超越微微星成为为显卡出出货量第第一的品品牌之后后，华硕硕显卡220055年一月月份的显显卡出货货量再度度遥遥领领先，以以88万万片的成成绩超过过微星660万片片的出货货量，持持续领跑跑全球显显卡市场场。在巨巨狮策略略领导下下，20004年年华硕共共有五项项产品线线居全球球第一、第第二，取取得了华华硕多元元化布局局的丰硕硕成果。如如下图（77）：图（7）华华硕多元元化布局局的丰硕硕成果华硕20005年11月份营营收655.477亿元人人民币，同同比增率率达到了了

29、39。在22003320004全全球ITT成长率率仅约有有15的行业业环境下下，20004年年华硕全全球营收收有7550亿人人民币，在在03年年全球营营收5000亿的的基础上上提高了了50%，就004年第第一季度度已经有有了555%的增增长，而而20003年比比起20002年年，已有有接近11倍的增增长。以以此增长长速度计计算，220055年将有有望冲破破10000亿人人民币大大关。如如下图（88）：图（8）华华硕经营营绩效另外，华硕硕电脑在在20004年赢赢得超过过10000多个个奖项，而而且连续续7年在在BussineessWWeekk 的“IInfooTecch1000”中中皆榜上上有名

30、。世世界规模模最大的的硬件评评鉴网站站Tomms Harrdwaare Guiide评评选华硕硕电脑为为“最佳佳主板和和显卡制制造商”。除除此之外外，华硕硕电脑屡屡获世界界大奖再再次印证证“华硕硕品质，坚坚若磐石石”。（三三）“成成功华硕硕”的核核心武器器“崇本本务实、追追求第一一”是华华硕电脑脑的企业业文化，其其中企业业很强调调“崇本本务实”四四个字，即即凡事要要看待事事物的根根本，无无须看太太多其表表象，在在运作方方面，对对内和对对外华硕硕一直都都强调“共共好的精精神”，不不仅要追追求短期期的双赢赢多赢局局面，更更要保持持长时间间“共好好”关系系。华硕硕能在短短期间创创造杰出出经营成成果，

31、与与这样的的企业文文化有密密切的关关系。华华硕的经经营者认认为企业业成功需需要依靠靠自己的的本领，拥拥有一流流的人才才、一流流的技术术能力、一一流的财财务实力力，才能能创造一一流的公公司。而而业内人人士分析析认为，华华硕的成成功和华华硕高效效的营销销团队及及其一直直积极倡倡导的技技术营销销理念是是密不可可分的。在在IT领领域，一一提起华华硕，消消费者想想到的就就是技术术的先进进；一提提起高品品质的产产品，消消费者就就可以联联系到华华硕的系系列产品品。华硕硕主板、显显卡、光光存储以以及笔记记本电脑脑凭借自自己的领领先技术术优势和和品质，取取得的一一连串光光辉业绩绩，就是是华硕积积极推进进技术营营

32、销的结结果。下下面，笔笔者将结结合企业业核心竞竞争力方方法模型型重点分分析华硕硕成功最最核心的的三方面面：1巨狮策策略培育育核心竞竞争力华华硕有一一个著名名的成功功方程式式：W=M(QQ，S，II，S)/C。MM、Q、SS、I、SS五个字字母分别别代表市市场、品品质、速速度、创创新、服服务，当当他们无无限大时时，代表表成本的的字母CC降到最最低时，华华硕的整整个市场场就会取取得成功功，也就就是W所所代表的的winningg。“华华硕核心心精神就就是要把把质量、速速度、服服务、变变革的原原创性通通过营销销的方式式把它发发挥出来来。”服服务、速速度、创创新、质质量和成成本是构构成华硕硕竞争力力的五

33、大大要素，这这些手段段组合起起来，最最终构成成了华硕硕的“巨巨狮策略略”。对对于这一一策略，华华硕的CCEO施施崇棠先先生做如如下解说说：“狮狮子的观观念代表表了竞争争，在丛丛林里面面狮子所所代表的的就是你你（华硕硕）的定定位，你你是狮子子还是老老虎，或或是鹿，这这就代表表你的定定位，这这是非常常重要的的。所以以你要追追求最高高的品质质、最高高的技术术、最高高的差异异化、最最高的效效益，就就是要让让你定位位在第一一名。我我们发现现第一流流的公司司除了定定位以外外，他们们还非常常重视市市场占有有率，就就是量很很大。如如果你是是一个小小狮子，那那么你可可能被一一个大老老虎吃掉掉，所以以我们一一定要

34、做做成巨狮狮。”在在定位方方面，为为做到第第一，华华硕正在在强化其其品质、创创新、服服务、速速度等能能力以争争夺市场场。 为为保证其其品质与与创新能能力，华华硕在技技术方面面投入不不菲。例例如，为为了保证证产品质质量，该该公司建建设了全全球一流流的电磁磁检测实实验室；购买了了当时亚亚洲唯一一一台用用于检测测产品散散热分布布的军用用红外线线检测仪仪；华硕硕笔记本本电脑还还通过了了TCOO999认证等等。在服服务方面面，华硕硕在中国国内地建建立了包包括244小时8800免免费服务务电话、线线上论坛坛、全球球的在线线技术支支持等服服务工具具。华硕硕在上海海地区的的技术力力量，已已经能支支持到全全球。

35、此此外，针针对笔记记本产品品，华硕硕还在国国内建立立了133个两小小时快速速维修中中心。为为了提高高成本竞竞争力，几几年来华华硕苦心心经营中中国内地地的生产产基地，目目前已经经取得了了突出的的成果。据据了解，华华硕在苏苏州的科科技园区区占地554万平平方米，拥拥有3000000多名员员工。去去年的进进出口额额达到668亿美美元，名名列江苏苏第一，全全国第五五，并继继续保持持较强的的增长势势头。华华硕巨狮狮策略的的成功，与与其成功功的渠道道运营密密不可分分。20003年年，该公公司在中中国内地地的核心心主板经经销商超超过10000家家，具有有较高的的忠诚度度；另外外，华硕硕笔记本本的代理理也超过

36、过3000家，并并于20003年年4月与与国内著著名的渠渠道商神神州数码码达成了了长期战战略合作作关系。去年华硕电脑在中国内地各个产品的业务能够达到100-150的增长，与该公司在渠道建设方面的深耕与广耘有着密切的关系。以华硕笔记本产品渠道为例，该公司在发展渠道过程中，充分利用自己在产品品质和服务品质方面的优势，针对100多家省市重点代理进行优化和深化建设，结果去年在中国内地获得了150的业绩增长。目前，华硕正在致力于完成宏大的“3C整合战略”计划，计划中涉及出击的版图包括：主板、笔记本电脑、服务器、多媒体配件、信息家电、光存储、宽带、网络通讯产品、PDA 随身电脑以及手机等多个领域。一旦这一

37、计划获得成功，华硕将会在下一个十年的竞争中继续占据领先地位。当然，面对多元化的产品布局，华硕面临着资源分散的风险；同时，华硕的技术导向传统能否在新领域中继续发挥效用，目前尚难以定论；同时，在华硕的多元化过程中，如何解决现有和未来渠道管理中存在的一些问题，也是该公司面临的现实考验。但是，凭借崇本务实的作风以及稳健的发展战略，华硕的3C整合梦想将极有希望会在未来成为现实。2培养未来人才，打造“共好”团队（1）人才培养：“华硕学院”与“硕士生”人才对企业非常重要，华硕企业自成立之初就非常重视人才。华硕公司能够取得今天的辉煌成绩，就是因为华硕公司一直重视人才，而且培养了很多优秀的人才。华硕首先选拔最好

38、、最优秀的人才，通过不断的系统培训，将他们培养成具有全球竞争力的人才，挑选出适合企业的未来人才就是重中之重。现在华硕企业对于中国区应届毕业生招聘，首先每年会在全国各地30多所高校巡回演讲，然后筛选简历进行多轮面试，接着挑选出其中优秀的学生在其事业分区进行三天的培训，通过双方的磨合选择，再从中选取最适合企业的人才，最后就是统一集中在上海华硕学院进行培训。“华硕学院”是华硕专门针对大四应届毕业生所开创的培训和学习组织，在华硕学院里，华硕会为每一位学员提供免费的培训，培训的内容包括IT产品培训、产品市场变化趋势等，帮助学员熟悉当前的行业情况，以便尽快的融入工作中去。还会在组织一些类似营销模拟演习、新

39、闻发布会创意评选等活动，让学员在这些实战活动中了解到相关工作的规律和方法，更好地将所学知识与实践相结合，为即将开始的工作奠定基础。华硕为了更好的灌输自己的企业观念，成立了华硕学院，简单的说它是一个培训中心。华硕电脑中国业务事业部总经理许佑嘉曾对我们说：“很多公司是把人招进来再加以训练，华硕学院是人还没有进来就先做培训，最大的目的是让大家有一样的期望值和价值观。”同时，随着正式进入工作和不断成长，还会根据员工情况对其进行各种各样的阶段性教育（包括再培训和轮岗再学习）。据悉，华硕自2002年开始启动“寻找华硕未来潜力股”华硕高校招募大行动活动，至今已历经五届，每次都能为华硕中国事业业务群注入一批优

40、秀人才的新鲜血液。另外，华硕还针对非应届毕业生的学生，专门设置了“硕市生”计划，即为华硕把握市场动向和市场秩序的学生，华硕将为他们提供社会实践和近距离接触华硕的机会，优秀者可进入“华硕学院”学习，华硕提供短期免费培训及带薪实习的机会，最终挑选录用为华硕正式员工。华硕连续两年大幅度的校园巡讲和人才招募活动取得了非常好的效果，去年招募的“硕市生”超过600人，北京、上海、广州、成都四地的华硕学院也已为华硕招募到30位优秀人才。（2）组织结构：“扁平网络化”与“共好”团队在华硕总公司里面分几个单位，研发、业务、制造、管理等等，在中国也是一样，分销售跟制造，现在在北京成立了一个总品牌中心。在业务事业群

41、里面，又分成北京、上海、广州、成都、沈阳五个销售团队，即华北、华东、华南、西部及东北五大区域销售平台（西北平台西安分公司拟正式成立），这五个销售平台团队里边有营销、宣传，叫做品牌中心，有它的业务销售，叫做业务中心，有产品规划，叫产品中心，有调度财务，甚至还有客服单位，这些单元彼此协作，为团队目标而共同努力。以华硕中国区为例，其组织结构如下图(9)： 图(9)华华硕中国国的组织织结构可见，华硕硕的组织织结构整整体呈现现“扁平平网络化化”，组组织单元元之间信信息沟通通加强，有有机整合合发挥互互补互助助的作用用，而组组织底层层是“共共好”团团队单元元支持，不不是传统统上的职职能单元元，使其其整体组组

42、织结构构合理、高高效、平平衡。关关于华硕硕团队“共共好”的的内在三三层涵义义，可以以用三种种动物精精神来比比喻：第第一个层层次：松鼠的的精神。松鼠鼠在树林林里面每每天很努努力寻找找食物，并并且储存存食物，这这就是每每个人基基本工作作精神：以价值值观为指指导，基基于一个个明确共共同的目目标，为为未来做做有价值值的工作作。第二二个层次次：海海狸的方方式。海海狸是很很讲究团团队，利利用团队队的默契契来搭建建水坝，相相对三峡峡大坝那那么复杂杂工程，需需要那么么多的施施工蓝图图，海狸狸在没有有施工蓝蓝图却能能有默契契来完成成这样一一个复杂杂的水坝坝，复杂杂的巢穴穴搭建，所所以他需需要的是是相互信信任，而

43、而且非常常有默契契的工作作方式。团团队如果果每一个个人都有有松鼠精精神懂得得未来价价值自我我努力，在在团队合合作方面面像海狸狸一样互互相有默默契，互互相信任任这个团团队没有有内耗，团团队最怕怕内耗。团团队就会会战无不不胜。第第三个层层次：大雁的的礼物。像大大雁一样样，从北北方到南南方飞好好几千公公里，因因为体力力不支任任何大雁雁都可能能掉队，在在飞行过过程中每每一只大大雁会互互相鼓励励它的队队友，大大家加油油，共同同前进。所以华硕团队像松鼠、海狸、大雁，这个团队被同行业竞争对手认为是最有战斗力的团队，也是最可怕的团队。华硕团队的“共好”，指的就是个人基于团队成功基础上的“共好”。团队的成功比个

44、人的成就更为重要。华硕一直坚持正直、勤俭、崇本、务实的正道，培育、珍惜、关怀员工，让华硕人尽情地发挥最高潜力。“华硕好，才能个人好；个人好，才能继续把华硕推向更美好的明天”，这已经成为华硕组织团队里面一个良性循环的过程。3技术创新营销创新技术营销（1）扩大投资：规模生产与技术研发1998年底，华硕宣布在苏州投资，设立制造中心，当时在苏州工厂的员工还只有300人，但是现在华硕苏州工厂的员工已经有3.3万人，目前面积为54万平方米，约有82个足球场那么大的苏州厂区第三期建设也已经接近了尾声，预计华硕在内地员工人数将增至4万人。至2004年4月初，为了应对全球市场的高成长策略，华硕将持续扩大产量，并

45、宣布将投资2500万美元，在上海成立博硕子公司，而规模将比目前的苏州厂更大。而新厂制造规划产品，则将以现有内地出货的代工产品为主，包括主板、笔记型计算机、游戏机及光驱等。此外，华硕还对自主技术研发高度重视。华硕是全球著名的OEM厂商，但华硕的目光并不仅仅停留在代工制造的层面，而是投入了大量的资源在产品的设计和研发，也是目前少有的几家ODM与OEM并举的企业。在产品的研发过程中，华硕会针对消费者的需求，对产品的功能和技术上进行了多样的开发。例如，在主板BIOS的附加功能上，华硕就有十几项专利，技术研发的广度和深度都远远超过了其他主板厂商。而在显示卡、光存储、笔记本电脑、网络设备和PDA随身电脑等

46、上面，华硕也拥有多项业界独有的技术。华硕是一家以技术为核心导向的公司，在R&D方面一直是领先的。去年，华硕得到的全球技术大奖已经有784个，平均每天得两个奖。这说明华硕的品质，华硕的技术是得到广大消费者相当认同的。品质、技术是华硕品牌得以延伸发展的关键。现在在世界上对中国品牌的认知，很大程度还是停留在提供中低端产品的印象中，但是华硕的品牌早已得到大众的认同。可以这样说，华硕这个品牌已经成为中国人的一个骄傲，靠得就是华硕能够提供“坚如磐石”的品质。另外一方面，华硕是一个“崇本务实”的企业，也是一个有思想的企业。所以，华硕不会去追求盲目扩张，去做自己力所不能及的事情。（2）技术营销：不断变革，满足

47、市场变化的新需求技术营销到底是一个什么样的概念呢？可作如此解释：把技术当作发动机，用营销来接触用户，然后再透过技术来体现用户需求，这就是推崇的技术营销。在大多数人看来，技术和营销是两个完全的不同的概念，技术与营销为什么需要整合呢？当前有的IT企业存在技术倾向，认为靠技术创新、产品研发就可制胜市场；还有的企业存在营销倾向，忽视技术创新，企图通过营销活动如广告就能成功。应该承认，这两类企业都有获得成功的案例，但从企业的长远发展来说，不补上技术这一课，最终的失败却是不可避免的，而这一点对于技术日新月异的IT企业尤其重要。从企业自身发展来说，技术与营销实际上是一个相互促进的辩证关系：技术的发展要以营销

48、为导向，同时技术的发展也为营销创新和营销策略的实现提供了物质条件；营销的发展则离不开技术的支持，技术越发展越是需要高水平的营销与之相适应。营销策略的实施要以技术变革为核心，使产品更加贴近顾客,从而在竞争中获得优势。美国思科公司CEO钱伯斯曾说：“最好的技术不一定能成功，市场最终还是要打败技术。”这是技术与营销之间的辩证统一。最好的技术缺乏营销就不一定能转化为市场需求；而再好的营销策略，没有技术作为支撑，则很难形成市场，市场需求的变化迫切要求技术与营销联姻。成功的企业家就是要善于运用“技术+营销”的战略，把最佳的技术创新与现代营销方式结合起来，创造出新的商机与财富，从而获得持久竞争优势。以技术为

49、导向，只顾生产技术投入，而忽视营销，企业将因此失去改进研发产品的方向，不能最大限度地满足消费者需求，最终会被市场所淘汰。若一味重视营销，而忽视技术和研发，则消费者的需求同样不能得到高质量、快速度、高效率的满足。（3）灵活运用：华硕实施技术营销华硕的做法是，他们通常用最快的速度、最先进的技术来达到用户需求的满足。比如公司在营销活动中了解到用户对电脑死机非常烦恼，于是他们就通过技术来解决这一难题，研制出可以用普通话告诉故障所在的主板，从而满足用户的需求。再如，家庭用户希望在不开机的情况下也能体验CD的播放环境，华硕也通过技术来满足了用户。技术与营销都是企业价值链中的价值活动。提高其中一个活动的价值

50、都有助于提高整个企业的价值，创造企业竞争优势。但根据木桶原理，即木桶盛水的多少不是取决于木桶的最长边，而是取决于木桶的最短边。因而,企业必须重视技术和营销的协调发展,而不可偏废,从而使企业的效益达到最优。否则只能是事倍功半，达不到理想的效果。 技术营销推崇技术的领先，更表现为专利竞争，专利竞争是国际间企业竞争的战略制高点，它既是企业的进攻手段，也能从长远的利益出发，阻止竞争对手的攻击。“产品未动、专利先行”已是跨国公司谙熟的竞争战略。华硕电脑中国业务事业部总经理许佑嘉曾在谈及华硕实施技术营销策略时说道：“技术营销不代表只谈技术，而是要求渠道伙伴运用用户能够听得懂的语言，把华硕产品的技术含量传递

51、给用户，就是要把技术含量转化为卖点。”譬如，在上年华硕笔记本的销售中，便以“无亮点”作为了自己的诉求。分析认为消费者有这样一个心理：就像买一部车，你不希望买到喷漆有划伤的，一台笔记本有三、五个亮点是正常的，为什么隔壁可以买到没有亮点的，我就买到有亮点的？所以，从这个角度上来说虽然“决无亮点”的诉求目前显得有点“高远”，却也满足了消费者对质量的需求。虽然这个大胆的创新不被其他厂商看好，但去年华硕笔记本销量却在一路狂飚。华硕技术营销还有一个重点是通过技术的领先性使产品更加易用和易维护。销售技术含量高的产品时，渠道需要向用户传达“总成本管理”的概念，即用户的成本不仅是采购成本，还包括操作成本和维护成

52、本。技术上的高可用性和易维护性利于用户降低总成本。同时，华硕一方面加大市场宣传，让最终用户了解其产品的技术领先性，对渠道形成拉力；另一方面，通过很多的培训，使渠道伙伴了解华硕产品的技术卖点。四、华硕的成功对“中国制造”的启示据了解分析，华硕前身是台湾著名的代工厂，后凭借其独具慧眼的发展策略，一举跃出了代工产业的圈子，发展自有品牌，如今不但成为台湾最大的品牌之一，更进入了世界十大电脑品牌的行列。华硕长期的代工生产，得益于长期代工开发的技术沉淀，为其发展自有品牌的道路打下了坚实的基础，后凭借其独特的发展策略打造发展自有品牌，之后在市场上一路走好。在台湾的众多代工企业阵容中，华硕的表现是出类拔萃的，

53、在后来也出现了几家尝试发展自有品牌的代工厂商，但都难以成功。在代工行业竞争白热化的今天，发展自有品牌是一个相当有效的突破口，但也很容易与代工大客户产生矛盾，因此需要很慎重妥善地处理好两者之间的关系与平衡。而华硕不但把品牌打造得有声有色，在代工方面也能和不少国际著名品牌保持合作关系，在区域渠道零售品牌方面也占有一席之地，成就斐然。可以说，华硕电脑今天的确非常成功，成为了全球著名的OEM厂商，它不仅仅停留在代工制造的层面，而是投入了大量的资源在产品的设计和研发，也是目前少有的几家OEM、ODM和OBM自有品牌并举的企业。华硕的成功可取之道：每当涉足一个新的产品领域，一般是先从OEM代工开始发展起来

54、，积累了一定技术和经验后，再开始做自有品牌。在产品的研发过程中，针对消费者的需求，对产品的功能和技术上进行了多样的开发。此外，华硕在技术营销战略上取得的成功，成为业界通过技术营销赢得市场认同的一个样板，这也是值得“中国制造”企业去学习的。因为在拥有技术这一个核心竞争的企业，无论是在电脑行业，还是在手机、家电，其实都在变相的进行着技术营销，甚至对于“中国制造”其他行业也是如此。那么又如何行之有效的进行技术营销呢？笔者认为，做好技术营销应该做到以下几点：第一，正确处理好不同时期技术与营销的关系。一般而言，在企业发展的不同阶段，或产品生命周期的不同时期，技术与营销的地位和作用同样有所不同，在产品处于

55、研发或初创时期，企业可能更偏重于技术；而随着产品逐渐成熟，将会慢慢转向偏重于市场营销能力。比如在手机技术同质化的今天，营销的地位则更加重要，不然阿尔卡特的总裁SergeTchurnk就不会这样说过：“给我客户，给我大公司的客户，打开AT&T和Verizon通讯公司的大门,我把技术卖给他们。”第二，要以市场为基础进行产品研发定位。企业在产品生产和创新上，要坚持从顾客中来的原则。要通过周密的市场调查、预测、比较来搞好产品研发定位，只有根据市场做出产品的市场定位，开发出的产品才能有市场基础。比如海尔推出的“双富豪”双温冷柜和“雪富豪”变温冷柜，就是以营销为导向的成功事例，海尔专为冷饮店老板设计的冷柜

56、，一投入市场就供不应求。第三，要依据产品的市场定位进行技术创新和产品创新。有了市场定位这个基础，技术创新便有了方向。技术代替不了市场，高新技术产品同样存在市场风险，但如果产品的技术创新能以市场为基础，则会降低这种风险。第四，真诚地听取顾客意见。顾客对产品的意见和建议，甚至抱怨或投诉，其实正是企业需要寻找和解决的不足之处，善于搜集顾客的抱怨和意见来改进产品，正是产品适应市场过程。华硕在实施技术营销过程中，对用户需求的掌握就是从倾听用户的意见开始的。结论华硕电脑今天的成功，给现今的“中国制造”有许多可圈可点的地方，但也仅仅能作为一面借鉴启发的镜子，而绝对不是一个可复制的模板。对中国OEM厂商而言，

57、没有单一的最好策略。它们既可以专做OEM，也可以通过OEM原始积累，进而建立自己的品牌等。关键在于企业所处的行业，以及自身的竞争发展战略规划，结合五大步骤方法，从中挖掘企业核心竞争力，继而建立和培育，这才是“中国制造”未来发展迈向成功的道路。笔者特提出三点建议：第一，“中国制造”企业要培育和提升核心竞争能力,就必须坚持走专业化的发展道路；第二，“中国制造”企业要培育和提升核心竞争能力,就必须努力寻找、定位、强化自己的独特个性和局部优势，再依此建构组合能力和整体优势；第三，“中国制造”企业要培育和提升核心竞争能力,就必须努力积累和建构自己独有的技能、经验和学识体系。总之，凭借劳动力成本和市场潜力，中国已经成为世界制造业大国，OEM在这一过程中居功至伟。从零星起步到遍地开花，中国企业对OEM从陌生到熟悉，从学习到创新。尽管如此，中国OEM的创新仍需要从“点”到“面的突破、从“量”到“质”的跨越。这又是“中国制造”一条漫长的探索和寻求未来如何发展的道路。