组织设计与组织管理—责任、权力与控制

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1、组织设计与组织管理组织设计与组织管理 责任、权力与控制责任、权力与控制中国人民大学劳动人事学院中国人民大学劳动人事学院第一局部第一局部组织设计与管理的组织设计与管理的理论与实践理论与实践一、组织的根本理论一、组织的根本理论(一一)组织的定义组织的定义 1、社会实体、社会实体 2、有确定的目标、有确定的目标 3、有精心设计的结构和协调的活动系统、有精心设计的结构和协调的活动系统 4、与外部环境相联系、与外部环境相联系二组织的重要性二组织的重要性 1、组合所有的资源以期到达期望的目标、组合所有的资源以期到达期望的目标 2、有效地生产产品和效劳、有效地生产产品和效劳 3、为创新提供条件、为创新提供条

2、件 4、运用以计算机为根底的现代制造技术、运用以计算机为根底的现代制造技术 5、适应并影响变化的环境、适应并影响变化的环境 6、为所有者、顾客和雇员创造价值、为所有者、顾客和雇员创造价值 7、适应多样化、伦理、职业形态以及雇、适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的鼓励与协调等进一步的挑战员的鼓励与协调等进一步的挑战三当前的挑战三当前的挑战 1、全球竞争导致管理结构全球化、全球竞争导致管理结构全球化 2、组织更新再造的不断性、组织更新再造的不断性 3、优先竞争对手进入市场的战略思考、优先竞争对手进入市场的战略思考 4、多种开展时机的职业道路，包括企业、多种开展时机的职业道路，包括企业主式、小企业式

3、、临时或合同式等主式、小企业式、临时或合同式等 5、多样性价值观念的雇员、多样性价值观念的雇员 6、伦理与社会责任、伦理与社会责任四组织设计的维度四组织设计的维度组织组织目标与战略目标与战略 环境环境 。结构。结构 。技术技术 1、标准化、标准化 2、专业化、专业化 3、标准化、标准化 4、权力层级、权力层级 5、复杂性、复杂性 文化文化 6、集权化、集权化 。规模。规模 7、职业化、职业化 8、人员比率、人员比率1 1、结构性维度、结构性维度 1标准化：组织中书面文件的数量标准化：组织中书面文件的数量 2专门化：组织中任务分解为单个工专门化：组织中任务分解为单个工作的程度作的程度 3专门化：

4、相似性工作活动以统一的专门化：相似性工作活动以统一的方式来执行的程度方式来执行的程度 4权力层级：谁向谁报告和每个管理权力层级：谁向谁报告和每个管理者的管理跨度者的管理跨度 5复杂性：组织活动或子系统的数量复杂性：组织活动或子系统的数量 6集权性：有权做出决策的层级集权性：有权做出决策的层级 7职业化特征：雇员的培训和正规教职业化特征：雇员的培训和正规教育程度育程度 8人员比率：组织人员在不同部门及人员比率：组织人员在不同部门及功能间的分配功能间的分配2 2、关联性维度、关联性维度 1规模：以组织中人数来反映的组织规模：以组织中人数来反映的组织大小大小 2组织技术：组织生产子系统的属性组织技术

5、：组织生产子系统的属性 3环境：组织边界以外的因素环境：组织边界以外的因素 4组织目标和战略：区别于其他组织组织目标和战略：区别于其他组织的目的和竞争性技巧的目的和竞争性技巧 5组织文化：由雇员共享的价值观、组织文化：由雇员共享的价值观、信念、理解与标准等的根本组合信念、理解与标准等的根本组合五现代与后现代组织比较五现代与后现代组织比较 关联性因素关联性因素关联性关联性 现代现代 后现代后现代环境环境 稳定稳定 混乱混乱资本形式资本形式 货币、建筑、机器货币、建筑、机器 信息信息技术技术 例行性例行性 非例行性非例行性规模规模 大大 小到中小到中目标目标 成长、效率性成长、效率性 学习、有效性

6、学习、有效性文化文化 雇员接受命令雇员接受命令 授权雇员授权雇员五现代与后现代组织比较五现代与后现代组织比较 组织结构组织结构 组织结果组织结果 现代现代 后现代后现代 结构结构 刚性、集权、边界清楚刚性、集权、边界清楚 弹性、分权、边界发散弹性、分权、边界发散 领导领导 专制专制 效劳式领导效劳式领导 沟通沟通 正式、书面正式、书面 非正式、口头非正式、口头 控制控制 官僚制官僚制 分权化、自我控制分权化、自我控制 方案与决策方案与决策 管理人员管理人员 每个人每个人 指导原那么指导原那么 家长制家长制 人人平等人人平等二、战略管理与组织有效性二、战略管理与组织有效性一高层管理者的战略方向一

7、高层管理者的战略方向1 1、使命、使命 使命官方目标：组织存在的原因使命官方目标：组织存在的原因 例一：例一：我们相信：我们相信：我们的产品和效劳：一定能使人们的生活更加我们的产品和效劳：一定能使人们的生活更加富裕且增进人们的关系。富裕且增进人们的关系。创造性和品质：在我们看来，产品和效劳的我创造性和品质：在我们看来，产品和效劳的我们成功的保证。们成功的保证。卓越的财务业绩是必要的，虽然它们本身不是卓越的财务业绩是必要的，虽然它们本身不是目标，但它是我们完成更高目标的手段。目标，但它是我们完成更高目标的手段。我们的私人所有权必须得到保护。我们的私人所有权必须得到保护。指导我们的价值观是：指导我

8、们的价值观是：我们的所作所为都必须追求卓越。我们的所作所为都必须追求卓越。在我们的关系中始终遵循伦理和道德准那么。在我们的关系中始终遵循伦理和道德准那么。在各个领域里的创新是我们到达和稳固领先地在各个领域里的创新是我们到达和稳固领先地位的手段。位的手段。对我们经营所在的社区的社会责任。对我们经营所在的社区的社会责任。这些信念和价值观指导我们的企业战略、这些信念和价值观指导我们的企业战略、公司行为及供给商、顾客、社区之间的关系。公司行为及供给商、顾客、社区之间的关系。例二：企业目标宣言例二：企业目标宣言*我们希望成为最具竞争力的公司我们希望成为最具竞争力的公司*我们的目标是为我们的顾客提供最优质

9、的产我们的目标是为我们的顾客提供最优质的产品和效劳品和效劳*我们员工的创造性和动机构成了公司成功的我们员工的创造性和动机构成了公司成功的根底根底 *我们希望成功地实现每一年的高利润来保证我们希望成功地实现每一年的高利润来保证公司的成长公司的成长*我们希望与我们的顾客在相互信任和理解的我们希望与我们的顾客在相互信任和理解的根底上建立长期的、富有建设性的关系根底上建立长期的、富有建设性的关系2、经营性目标、经营性目标 经营目标：短期具体可衡量的结果经营目标：短期具体可衡量的结果 业绩目标：赢利组织业绩目标：赢利组织 1赢利能力：赢利性组织的全面业绩，其赢利能力：赢利性组织的全面业绩，其核心目标：净

10、收入；每股收益；投资回报。核心目标：净收入；每股收益；投资回报。2成长目标：以时间为根底的销售额成长目标：以时间为根底的销售额/利润利润的增加幅度；产出的增加幅度；产出/销售总量。销售总量。非赢利组织非赢利组织 特定预算条件下的效劳目标、成长和数量目标特定预算条件下的效劳目标、成长和数量目标3、目标的标准、目标的标准 业绩的标准是评价目标的根底，因此必须考虑业绩的标准是评价目标的根底，因此必须考虑业绩标准之间的相互关系，以及对企业经营活业绩标准之间的相互关系，以及对企业经营活动的引导性。动的引导性。相互关系：利润增加相互关系：利润增加30%，市场份额下降，市场份额下降20%的业绩的业绩/利润下

11、降利润下降5%，而竞争对手下降，而竞争对手下降60%的的业绩。业绩。引导性：企业在本经营周期内要什么业绩，是引导性：企业在本经营周期内要什么业绩，是通过目标标准进行引导的。通过目标标准进行引导的。例：美国公司报告性目标例：美国公司报告性目标 目目 标标 采用公司采用公司%赢利赢利 89 成长成长 82 市场价值市场价值 66 社会责任社会责任 65 雇员福利雇员福利 62 产品质量和效劳产品质量和效劳 60 研究与开发研究与开发 54 多样性多样性 51 效率效率 50 财务稳定财务稳定 49 资源保护资源保护 39 管理开发管理开发 35例：利益相关者的有效性指标例：利益相关者的有效性指标

12、利益相关者利益相关者 有效性标准有效性标准 1、所有者、所有者 财务收益率财务收益率 2、雇员、雇员 雇员的满意、薪资、监督雇员的满意、薪资、监督 3、顾客、顾客 产品和效劳的质量产品和效劳的质量 4、债权人、债权人 信用的可靠性信用的可靠性 5、社区、社区 对社区的奉献对社区的奉献 6、供给商、供给商 满意的交易满意的交易 7、政府、政府 法律、规章的遵循法律、规章的遵循例：有效组织的指标例：有效组织的指标 1浓厚的公司文化和积极的工作气氛；浓厚的公司文化和积极的工作气氛；2团队精神、群体、忠诚度与团队工作；团队精神、群体、忠诚度与团队工作；3工人与管理者之间的信心、信任和沟通；工人与管理者

13、之间的信心、信任和沟通；4决策靠近资源，不管资源处于组织的何种位置；决策靠近资源，不管资源处于组织的何种位置；5非扭曲的横向和纵向的沟通，共享相关的资源和非扭曲的横向和纵向的沟通，共享相关的资源和知识；知识；6管理者因业绩、成长和子公司的开展以及创造了管理者因业绩、成长和子公司的开展以及创造了有效的工作效率的工作团体；有效的工作效率的工作团体；7组织与其他各局部的相互作用，按组织利益解决组织与其他各局部的相互作用，按组织利益解决因超越方案而引起的冲突。因超越方案而引起的冲突。二组织战略及其特点二组织战略及其特点 2、差异化：将自己的产品、效劳与行业中其、差异化：将自己的产品、效劳与行业中其他组

14、织相区别。他组织相区别。核心思想：一般面向对价格不十分关心的顾客，核心思想：一般面向对价格不十分关心的顾客，以广告、产品特色、附加效劳、新技术为特点。以广告、产品特色、附加效劳、新技术为特点。成功的差异化战略需要花费较大的代价。成功的差异化战略需要花费较大的代价。3、集中化：集中于一个特定的区域或购置者、集中化：集中于一个特定的区域或购置者集团，在限定的市场区域内努力实现低本钱优集团，在限定的市场区域内努力实现低本钱优势和差异性优势。势和差异性优势。差异化战略差异化战略有机、宽松的行有机、宽松的行动，较强的部门协调动，较强的部门协调创造性强，思维创造性强，思维开阔开阔加强根底研究能加强根底研究

15、能力力加强市场能力加强市场能力奖励雇员创新奖励雇员创新公司名誉依靠质公司名誉依靠质量和技术领先量和技术领先 集中化战略集中化战略高层指导性政策高层指导性政策与特定战略目标上的结合与特定战略目标上的结合与雇员亲密，奖与雇员亲密，奖励和报酬的灵活性励和报酬的灵活性衡量提供效劳的衡量提供效劳的本钱，保持对顾客的忠诚本钱，保持对顾客的忠诚加强雇员与顾客加强雇员与顾客接触的授权接触的授权三使组织卓越的战略三使组织卓越的战略 公司文化公司文化 *信任的气氛信任的气氛 *人员的生产率人员的生产率 *远见远见 组织设计组织设计 *简单的结构，简单的结构，高层领导高层领导 精简的人员精简的人员 *领导者愿景领导

16、者愿景 *分权以增强创分权以增强创 *行动上的偏好行动上的偏好 业精神业精神 战略方向战略方向 *核心价值观念核心价值观念 *衡量与控制的衡量与控制的*接近顾客接近顾客 建立建立 平衡平衡*迅速反响迅速反响*明确的经营明确的经营 重点和目标重点和目标1 1、战略方向、战略方向 1接近顾客：卓越的组织是顾客驱动型，接近顾客：卓越的组织是顾客驱动型，其主要价值观是满足顾客的需要；其主要价值观是满足顾客的需要；2迅速反响：成功的组织意味着对机遇迅速反响：成功的组织意味着对机遇的快速反响，因此授权和鼓励创新是这的快速反响，因此授权和鼓励创新是这类组织的特征。如类组织的特征。如3M公司，给予雇员公司，给

17、予雇员15%的时间，鼓励他们尝试做每一件事；的时间，鼓励他们尝试做每一件事；3明确的经营重点和目标：努力于核心明确的经营重点和目标：努力于核心领域，如领域，如“婴儿是我们的唯一事业。婴儿是我们的唯一事业。2 2、高层领导、高层领导 1领导者的愿景：给予组织和雇员一种执着领导者的愿景：给予组织和雇员一种执着的方向意识；如的方向意识；如HP的的“创造一种创造性的环创造一种创造性的环境，而不是技术上的突破；境，而不是技术上的突破；2行动上的偏好：成功组织的行动导向决策行动上的偏好：成功组织的行动导向决策哲学是尝试、确保、做，如哲学是尝试、确保、做，如Pepsico公司的决策公司的决策哲学是哲学是“准

18、备、热情、执着；准备、热情、执着；3价值理念。成功组织的价值理念都是超越价值理念。成功组织的价值理念都是超越“赚钱，如赚钱，如McDonglds的的“质量、效劳、质量、效劳、清洁和价值核心价值观念始终没有改变。清洁和价值核心价值观念始终没有改变。3 3、组织设计、组织设计 1简单的结构和精简的人员：成功的组织，简单的结构和精简的人员：成功的组织，其组织系统相当简化，没有冗员，不存在官僚其组织系统相当简化，没有冗员，不存在官僚制，大公司划分成假设干小的事业部，如制，大公司划分成假设干小的事业部，如J&J划分成划分成168多个事业部和小公司；多个事业部和小公司；2分权：分权可以鼓励创新和变革，因为

19、当分权：分权可以鼓励创新和变革，因为当组织单位较小时，易于形成归属意识和共同解组织单位较小时，易于形成归属意识和共同解决面临的问题；决面临的问题；3衡量与控制的平衡：成功的组织不能仅依衡量与控制的平衡：成功的组织不能仅依靠财务业绩和经营效率靠财务业绩和经营效率“硬指标进行控制，硬指标进行控制，而且要考虑而且要考虑“软指标，只有通过软指标，只有通过“硬指标硬指标去跟踪去跟踪“软指标，组织才能保持长期的成功。软指标，组织才能保持长期的成功。如雇员能力的培养与开发、组织的协调与合作如雇员能力的培养与开发、组织的协调与合作等。等。例如：例如：Mobil公司的美国市场部和提炼部，除公司的美国市场部和提炼

20、部，除了关键战略业绩领域以外，还包括：了关键战略业绩领域以外，还包括：顾客满意程度；顾客满意程度；雇员业绩；雇员业绩；创新与变革；创新与变革；社区与环境社区与环境4 4、公司文化、公司文化 1信任的气氛：相互信任才能合作，才能解信任的气氛：相互信任才能合作，才能解决共同的问题，才能提高生产效率和降低本钱；决共同的问题，才能提高生产效率和降低本钱；2人员的生产率：树立每个人都是生产率的人员的生产率：树立每个人都是生产率的参与和创造者，从市场、设计、开发到生产过参与和创造者，从市场、设计、开发到生产过程都注重质量、本钱和效率；程都注重质量、本钱和效率；3远见：组织的成功不是一天创造的，因此远见：组

21、织的成功不是一天创造的，因此必须树立长远的观点，包括必须为组织的长远必须树立长远的观点，包括必须为组织的长远利益培训雇员；对雇员长远利益的承诺等。利益培训雇员；对雇员长远利益的承诺等。四环境对组织设计的影响四环境对组织设计的影响 产业产业 国际国际 原材料原材料社会文化社会文化 人力资源人力资源 组组 织织政府政府 金融资源金融资源 经济环境经济环境 市场市场 技术技术1、组织环境、组织环境1产业：相关产业的竞争者，产业规模与竞争性；产业：相关产业的竞争者，产业规模与竞争性；2原材料：供给商、制造商、房地产商及效劳；原材料：供给商、制造商、房地产商及效劳；3人力资源：劳动市场、就业机构、大学、

22、培训学校、其他公人力资源：劳动市场、就业机构、大学、培训学校、其他公司雇员、同盟等；司雇员、同盟等；4金融资源：股票市场、银行、储蓄与贷款、私人投资；金融资源：股票市场、银行、储蓄与贷款、私人投资；5市场：顾客、客户、产品和效劳的潜在使用者；市场：顾客、客户、产品和效劳的潜在使用者；6技术：生产技术、科研中心、自动化、新材料；技术：生产技术、科研中心、自动化、新材料；7经济环境：衰退与失业率、通货膨胀、投资与经济成长率；经济环境：衰退与失业率、通货膨胀、投资与经济成长率；8政府：法律法规、税收、政治性活动及政党；政府：法律法规、税收、政治性活动及政党；9文化：年龄、价值观、信仰、工作伦理、消费

23、者与绿色运动；文化：年龄、价值观、信仰、工作伦理、消费者与绿色运动；10国际：被国外企业收购、进入海外市场、外国习俗、法规等。国际：被国外企业收购、进入海外市场、外国习俗、法规等。2、影响组织结构的两维环境、影响组织结构的两维环境 简单简单+稳定稳定=低不确定性低不确定性 复杂复杂+稳定稳定=中低不确定中低不确定性性 1少数外部因素且因素类似；少数外部因素且因素类似；1大量外部因素，且不相大量外部因素，且不相似；似；2因素不变或缓慢变化；因素不变或缓慢变化；2因素保持不变或变化缓因素保持不变或变化缓慢；慢；稳稳 例如：软饮料、啤酒分销、例如：软饮料、啤酒分销、例如：大学、用具制造例如：大学、用

24、具制造商、商、定定 容器制造商、食品加工等。容器制造商、食品加工等。化学公司、保险公司等。化学公司、保险公司等。环境变化环境变化 简单简单+不稳定不稳定=中高度不确定性中高度不确定性 复杂复杂+不稳定不稳定=高度不确高度不确定性定性 1少数外部因素，且相似；少数外部因素，且相似；1大量外部因素，且不相大量外部因素，且不相似；似；不不 2因素变化频繁且不可预测；因素变化频繁且不可预测；2因素变化频繁，且不可因素变化频繁，且不可预测；稳预测；稳 例如：化装品、流行服装、例如：化装品、流行服装、例如：计算机企例如：计算机企业、航空企业、航空企定定 音乐行业、玩具制造也等。音乐行业、玩具制造也等。业、

25、电讯也、民航等。业、电讯也、民航等。简单简单 复杂复杂 环境复杂性环境复杂性3、适应环境的不确定性、适应环境的不确定性 1机械与有机的管理过程机械与有机的管理过程 机械性组织系统机械性组织系统 A、具有明确的规章制度、程序；、具有明确的规章制度、程序；B、组织被标准化、集权化；、组织被标准化、集权化；C、大多数决策由高层做出。、大多数决策由高层做出。有机性组织系统有机性组织系统 A、组织内部相当松散、自由流动；、组织内部相当松散、自由流动；B、规章制度通常是非书面的；、规章制度通常是非书面的；C、从事工作的方法由自己确定；、从事工作的方法由自己确定；D、权利的层级是不明确的；、权利的层级是不明

26、确的；E、决策权力分散化。、决策权力分散化。机械性和有机性的组织形式机械性和有机性的组织形式 机械性机械性 有机性有机性 1、工作被划分成别离的、专、工作被划分成别离的、专 1、雇、雇员效劳于部门的共同任务员效劳于部门的共同任务 业化的局部；业化的局部；2、工、工作通过雇员的团队重新调作通过雇员的团队重新调 2、工作被严格限定；、工作被严格限定；整和划整和划分；分；3、有严格的权力和控制等级，、有严格的权力和控制等级，3、较、较少的权力和控制等级，规少的权力和控制等级，规 有许多规章制度；有许多规章制度；章制度章制度少；少；4、知识和工作的控制集中于、知识和工作的控制集中于 4、知、知识和工作

27、的控制存在于组识和工作的控制存在于组 组织的高层管理部门；组织的高层管理部门；织的任织的任何地方；何地方；5、沟通是纵向的。、沟通是纵向的。5、沟、沟通是横向的。通是横向的。2差异与整合差异与整合 组织差异：指不同部门管理者的认知和组织差异：指不同部门管理者的认知和正式结构的不同。正式结构的不同。部门的目标和方向的差异部门的目标和方向的差异 特点特点 R&D 制造制造 销销售售 目目 标标 新的开发，质量新的开发，质量 生生产效率产效率 顾客满意顾客满意 时间水平时间水平 长长 短短 短短 人员间导向人员间导向 大多数工作大多数工作 工作工作 社会社会 结构的正式性结构的正式性 低低 高高 高

28、高 整合管理人员整合管理人员%22 17 0环境不确定与组织反响环境不确定与组织反响 组织与环境的整合框架组织与环境的整合框架 环境环境 组织组织 很多部门和边界作用；较大的很多部门和边界作用；较大的 高度复杂性高度复杂性 差异性和较多差异性和较多 高度不确定性高度不确定性 的内部协调人员。的内部协调人员。高度变化率高度变化率 有机结构和低标准化；有机结构和低标准化；环境区域环境区域 分权化和低标准化。分权化和低标准化。相似组织的模仿相似组织的模仿 资源稀缺型资源稀缺型 资源依赖性资源依赖性 满意关系的建立：所有权满意关系的建立：所有权 战略联盟；合作；经理聘任战略联盟；合作；经理聘任 交叉董

29、事制；广告和公共关系。交叉董事制；广告和公共关系。环境领域控制：领域改变环境领域控制：领域改变 政治性活动、规划、贸易协会政治性活动、规划、贸易协会 和违法活动和违法活动二、组织规模与组织生命周期二、组织规模与组织生命周期 1、组织规模、组织规模 大规模大规模 小规模小规模 实现全球性经济规模实现全球性经济规模 实现地区性反响与灵活性实现地区性反响与灵活性 纵向层次，机械性纵向层次，机械性 扁平化组织，有机性扁平化组织，有机性 复杂复杂 简单简单 稳定的市场稳定的市场 寻找适当的位置寻找适当的位置“组织人组织人 人际关系人际关系2、组织规模与官僚制、组织规模与官僚制 1标准化：标准化：*规章和

30、标准化能够使组织的活动成为规章和标准化能够使组织的活动成为可预测的例行行为；可预测的例行行为；*专业化使每个人都具有明确的工作；专业化使每个人都具有明确的工作；*权力的层级为监督和控制提供了有效权力的层级为监督和控制提供了有效的手段；的手段；*雇佣是根底是技术能力；雇佣是根底是技术能力；*职位与任职人员的别离，意味着人不职位与任职人员的别离，意味着人不具有与生俱来的工作权利；具有与生俱来的工作权利；*书面记录为组织提供了永久的记录等。书面记录为组织提供了永久的记录等。大规模组织：高度标准化大规模组织：高度标准化非人格化非人格化管理管理*大型组织更依靠规章制度、程序等实大型组织更依靠规章制度、程

31、序等实现标准化和对雇员与部门控制。现标准化和对雇员与部门控制。小规模组织：低标准化小规模组织：低标准化人格化管理人格化管理*通过管理者的个人观察进行控制。通过管理者的个人观察进行控制。2分权化：分权化：*完全官僚制：权利集中于高层管理者完全官僚制：权利集中于高层管理者*随着组织规模越来越大，就越需要分随着组织规模越来越大，就越需要分权。权。例如：例如：McDonalds，用规章制度规定，用规章制度规定各层管理者的决策范围。各层管理者的决策范围。3复杂性：复杂性：*复杂性是指组织的层级数量。复杂性是指组织的层级数量。*组织规模越大，部门的规模就越大，组织规模越大，部门的规模就越大，部门管理者就越

32、不能有效控制它，细分部门管理者就越不能有效控制它，细分的压力就越大，导致层级的增加；的压力就越大，导致层级的增加；*大型组织需要实现工作的专业化，以大型组织需要实现工作的专业化，以提高效率；提高效率；*传统复杂的纵向组织，需要控制大量传统复杂的纵向组织，需要控制大量的人员，为了保持管理跨度，不得不增的人员，为了保持管理跨度，不得不增加层级。加层级。4人员比例：人员比例：生产生产人员人员 75%雇员的百分比雇员的百分比 50%办事人员办事人员 专业人员专业人员 25%中高层管理人员中高层管理人员 大大 组组织规模织规模 小小例：高科技企业的人员结构例：高科技企业的人员结构 1、一线操作人员的比重

33、低于、一线操作人员的比重低于20%；2、大学以上学历的人员不低于、大学以上学历的人员不低于80%；3、平均年龄不高于、平均年龄不高于30岁；岁；4、平均的行业经验不少于、平均的行业经验不少于5年。年。3、组织生命周期、组织生命周期 大 提高效率，小公司思维 提高团队工作 继续成熟 内部系统增加 衰 退规模 提供明确的方向 危机：需要恢 复活力 危机：需要领导 危机：需要处理 创造性 官僚习气 危机：需要授权 小 代表控制 创业阶段 集体化阶段 标准化阶段 精细阶段 组织生命周期的特点组织生命周期的特点 特点特点 1、企业主制、企业主制 2、前官僚期、前官僚期 3、标准化官僚期标准化官僚期 4、

34、精细官僚期、精细官僚期 结结 非标准化，个非标准化，个 根本上非标准根本上非标准 标标准化程序，劳动准化程序，劳动 官僚制中的团队官僚制中的团队 人表现人表现 化，有某些程化，有某些程 分分工和新专业化增工和新专业化增 工作，小公司思工作，小公司思 构构 序序 加加 维维 产品和产品和 单一产品或服单一产品或服 有主要产品或有主要产品或 有有产品线或效劳线产品线或效劳线 多重产品或效劳多重产品或效劳 服服 务务 务务 效劳有差异效劳有差异 线线 奖励与奖励与 个人，家长制个人，家长制 个人，效劳于个人，效劳于 非非人际交流，标准人际交流，标准 广泛性，改变产广泛性，改变产 控制系控制系 成功成

35、功 化化系统系统 品和部门品和部门 统统 创创 新新 由业主由业主-管理者管理者 由雇员由雇员-管理者管理者 由由独立的创新团体独立的创新团体 由机构化的由机构化的R&D 目目 生存生存 成长成长 内内部稳定，扩大市部稳定，扩大市 名誉，完备的组名誉，完备的组 标标 场场 织织 高层管高层管 个人制，企业个人制，企业 鼓励忠诚，指鼓励忠诚，指 控控制性授权制性授权 团队方法，抨击团队方法，抨击 理方式理方式 主制主制 明方向明方向 官僚制官僚制三、组织结构设计三、组织结构设计 1、组织结构的信息系统设计、组织结构的信息系统设计 目标：环境、技术目标：环境、技术 结构设计的信息容量结构设计的信息

36、容量 和规模的组织信息和规模的组织信息 选择选择纵向和横向纵向和横向 系统要求系统要求 适应适应 联系，部门整合联系，部门整合 组织的有效性组织的有效性1纵向信息联系纵向信息联系纵纵向向协协 高高 纵向信息系统纵向信息系统调调和和 增加层级职位增加层级职位控控制制 规那么和方案规那么和方案要要求求 低低 层级处理层级处理程程 度度 低低 联系机制信息容量联系机制信息容量 高高 2横向信息联系横向信息联系横横 向向协协 调调和和 控控制制 要要求求 程程 度度 低低 联系机制信息容量联系机制信息容量 高高属于长期的、跨职能的任务组。属于长期的、跨职能的任务组。2、组织结构的选择、组织结构的选择

37、1职能式组合职能式组合 CEO 工工 程程 市市 场场 生生 产产 职能式组织特征概括职能式组织特征概括 关联背景关联背景 优优 势势 结结 构：职能式构：职能式 1、鼓励部门内规模、鼓励部门内规模经济经济 环环 境：较低不确定性，稳定境：较低不确定性，稳定 2、促进深层次技能、促进深层次技能提高提高 技技 术：例行，部门间较低的术：例行，部门间较低的 3、促进实现职能目、促进实现职能目标标 互相依存互相依存 4、在小到中型规模、在小到中型规模下最优下最优 战略、目标：内部效率，技术质量战略、目标：内部效率，技术质量 5、一种或几种产品、一种或几种产品时最优时最优 内部系统内部系统 劣劣 势势

38、 经经 营营 目目 标标：强调职能目标：强调职能目标 1、对外界环境变、对外界环境变化反响较慢化反响较慢 方案和预算：基于本钱的预算，统计方案和预算：基于本钱的预算，统计 2、可能引起高层、可能引起高层决策堆积，层级决策堆积，层级 报告报告 超负荷超负荷 正正 式式 权权 力力：职能经理：职能经理 3、导致部门间缺、导致部门间缺乏横向协调乏横向协调 4、导致缺乏创新、导致缺乏创新 5、对组织的目标、对组织的目标认识有限认识有限2事业部式组合事业部式组合 CEO 产品事业部A 产品事业部B 产品事业部C 事业部式组织特征概括事业部式组织特征概括 关联背景关联背景 优优 势势 结结 构：事业部构：

39、事业部 1、适应不稳定环境、适应不稳定环境下的高度变化下的高度变化 环环 境：中到高度不稳定，变化性境：中到高度不稳定，变化性 2、由于清晰的产品、由于清晰的产品责任和联系环节，责任和联系环节，技技 术：非例行，部门间较高的互术：非例行，部门间较高的互 从而实现顾客的从而实现顾客的满意满意 相依存相依存 3、跨职能的高度协、跨职能的高度协调调 战略、目标：外部效益，市场、顾客战略、目标：外部效益，市场、顾客 4、使各分部适应不、使各分部适应不同的产品、地区、同的产品、地区、满意满意 顾客顾客 5、在产品较多的、在产品较多的大公司中效果最好大公司中效果最好 6、决策分权、决策分权 内部系统内部系

40、统 劣劣 势势 经经 营营 目目 标标：强调产品线：强调产品线 1、失去了职能部、失去了职能部门的规模优势门的规模优势 方案和预算：基于本钱和收益的利润方案和预算：基于本钱和收益的利润 2、导致产品线之、导致产品线之间缺乏协调间缺乏协调 中心中心 3、失去了深度竞、失去了深度竞争和技术专门化争和技术专门化 正正 式式 权权 力力：产品经理：产品经理 4、产品线之间的、产品线之间的整合与标准变得困难整合与标准变得困难3区域性组合区域性组合 CEO 东部 西部 南部 其优势和劣势与事业部相同其优势和劣势与事业部相同4混合式组合混合式组合 CEO 市场市场 生产生产 事业部A 事业部B 混合式组织特

41、征概括混合式组织特征概括 关联背景关联背景 优优 势势 结结 构：混合制构：混合制 1、使组织在事业部、使组织在事业部内获得适应性，内获得适应性，环环 境：中到高度不稳定，变化的境：中到高度不稳定，变化的 在核心职能部门在核心职能部门内实现效率内实现效率 客户要求客户要求 2、公司和事业部目、公司和事业部目标更好的一致性标更好的一致性 规规 模：大模：大 效果效果 技技 术：例行或非例行，职能间有术：例行或非例行，职能间有 3、获得产品线内和、获得产品线内和产品线之间的协调产品线之间的协调 一定的依存一定的依存 战略、目标：外部有效性，适应、顾战略、目标：外部有效性，适应、顾 客满意客满意 内

42、部系统内部系统 劣劣 势势 经经 营营 目目 标标：强调产品线：强调产品线 和某些职能和某些职能 1、存在过多管理、存在过多管理费用的可能性费用的可能性 方案和预算：基于事业部的利润中心，方案和预算：基于事业部的利润中心，2、导致事业部与、导致事业部与公司部门之间公司部门之间 基于核心职能的成功基于核心职能的成功 的冲突的冲突 正正 式式 权权 力力：产品经理：产品经理，取决于职能，取决于职能 经理的协调的责任经理的协调的责任5矩阵式组合矩阵式组合 CEO产品经营经理产品经营经理 设计副总裁设计副总裁 生产副总裁生产副总裁 市场副总裁市场副总裁 财务主管财务主管 采购经理采购经理产品经理产品经

43、理A产品经理产品经理B产品经理产品经理C 矩阵式组织特征概括矩阵式组织特征概括 关联背景关联背景 结结 构：矩阵制构：矩阵制 环环 境：高度不稳定性境：高度不稳定性 规规 模：大中等，少量产品线模：大中等，少量产品线 技技 术：非例行，较高的相互依存术：非例行，较高的相互依存 战略、目标：双重核心战略、目标：双重核心产品创新和技术产品创新和技术专门化专门化 内部系统内部系统 经经 营营 目目 标标：同等地强调产品：同等地强调产品 和职能和职能 方案和预算：双重系统方案和预算：双重系统职能和产品线职能和产品线 正正 式式 权权 力力：产品与职能首脑的结合：产品与职能首脑的结合 优优 势势 劣劣

44、势势 1、获得适应环境双重要求所必须、获得适应环境双重要求所必须 1、导致员工卷入双重职权之中，降、导致员工卷入双重职权之中，降 的协作的协作 低人员的积极性并使之迷惑低人员的积极性并使之迷惑2、产品间实现人力资源的弹性共、产品间实现人力资源的弹性共 2、意味着员工需要良好的人际关系、意味着员工需要良好的人际关系 享享 技能和全面的培养技能和全面的培养3、适应于在不确定环境中进行复、适应于在不确定环境中进行复 3、消耗时间，包括经常性的会议和、消耗时间，包括经常性的会议和 杂的决策和经常性的变革杂的决策和经常性的变革 冲突解决冲突解决4、为职能和生产技能改进提供时机、为职能和生产技能改进提供时

45、机 4、除非员工理解这种模式，采取非、除非员工理解这种模式，采取非5、在拥有多重产品的中等组织中效、在拥有多重产品的中等组织中效 纵向的关系纵向的关系 果最正确果最正确 5、来自于环境的双重压力以维持、来自于环境的双重压力以维持权权 力平衡力平衡3、组织结构无效的特征、组织结构无效的特征 1决策缓慢或质量不高；决策缓慢或质量不高；2组织不能创造性地对变化的环境作出组织不能创造性地对变化的环境作出反响；反响；3明显且过多的冲突。明显且过多的冲突。4、赢得国内优势的新型组织、赢得国内优势的新型组织 横向型组织横向型组织 1围绕工作流程或过程，而不是职能来围绕工作流程或过程，而不是职能来建立组织；建

46、立组织；2纵向的层级组织扁平化，可能只在传纵向的层级组织扁平化，可能只在传统的支持性职能部门如财务、人力资统的支持性职能部门如财务、人力资源保存少量的高级管理者；源保存少量的高级管理者；3管理的任务委托到更低的层级；管理的任务委托到更低的层级；4为了民族顾客要求，必须与顾客保持为了民族顾客要求，必须与顾客保持直接的联系，驱动了横向组织的开展；直接的联系，驱动了横向组织的开展；5自我管理型团队是新型横向组织的根自我管理型团队是新型横向组织的根本单位；本单位；自我管理型团队自我管理型团队 1自我管理型团队是永久性团队；自我管理型团队是永久性团队；2团队被授权可以获得完成整个任务所团队被授权可以获得

47、完成整个任务所需的资源；需的资源；3团队包括所需要的各种技能的人员，团队包括所需要的各种技能的人员，起成员经过交叉培训，可以完成别人的起成员经过交叉培训，可以完成别人的工作；工作；4团队被赋予决策权。团队被赋予决策权。四、组织文化与伦理四、组织文化与伦理 1、组织文化的层次、组织文化的层次:1组织文化的表现形式组织文化的表现形式:物象的和可观物象的和可观测的行为测的行为仪式、故事、口号、行为、仪式、故事、口号、行为、穿着、客观形态等。穿着、客观形态等。2深层价值观：假定、信念、态度、感深层价值观：假定、信念、态度、感觉等。觉等。礼仪和仪式礼仪和仪式 A、晋升仪式：加速个人对新角色的转化、晋升仪

48、式：加速个人对新角色的转化和被接受；和被接受；B、增进价值认识：对公司奉献者的的颁、增进价值认识：对公司奉献者的的颁奖仪式，增加社会对公司推崇的价值取奖仪式，增加社会对公司推崇的价值取向的认同感和成员的成就感及地位。如：向的认同感和成员的成就感及地位。如：MaryKay化装品公司，每年向成绩优异化装品公司，每年向成绩优异的销售参谋颁发金制和钻石别针、毛皮、的销售参谋颁发金制和钻石别针、毛皮、卡迪拉克汽车等等；卡迪拉克汽车等等；C、复兴仪式：用来传递公司重要的价值、复兴仪式：用来传递公司重要的价值理念，如理念，如McDonalds的优秀烤汉堡包的优秀烤汉堡包团队竞赛，鼓励了所有店重新检查烤制团队

49、竞赛，鼓励了所有店重新检查烤制汉堡包的每个细节；汉堡包的每个细节；D、整合仪式：鼓励、振奋员工，使他们、整合仪式：鼓励、振奋员工，使他们产生对组织的认同感。如产生对组织的认同感。如Wal-Mart的经的经理与员工一同喊：给我一个理与员工一同喊：给我一个W，给我一，给我一个个a，给我一个，给我一个l，给我一个，给我一个-，给我一个，给我一个M，给我一个，给我一个a，给我一个，给我一个r，给我一个，给我一个t！这能拼写出什么？这能拼写出什么？Wal-Mart！Wal-Mart谁是第一？是顾客！谁是第一？是顾客！故事故事 通过对真实人物和事件而演化的故事，通过对真实人物和事件而演化的故事，以表达公司

50、文化标准和价值观的典范化。以表达公司文化标准和价值观的典范化。例如：例如：HP的故事创始人的故事创始人David在一个晚在一个晚上下班后，在实验室发现一个用劣质材上下班后，在实验室发现一个用劣质材料制作的模型。他毁坏了模型，写到：料制作的模型。他毁坏了模型，写到：这不是这不是“HP之道。之道。又如：另一位创始人又如：另一位创始人Bill，发现实验室仓，发现实验室仓库的门是锁着的，他撬开了琐，写到库的门是锁着的，他撬开了琐，写到“不要再锁此门，谢谢。不要再锁此门，谢谢。Bill。表征表征 用来解释公司文化的工具：如用来解释公司文化的工具：如Nordstrom百货公司的表征：百货公司的表征：顾客顾

51、客 销售和销售支持人员销售和销售支持人员 部门管理者部门管理者 仓库、采购、产品管理者仓库、采购、产品管理者 董事会董事会 语言语言 别致的口号、谚语、隐喻等有特定含义别致的口号、谚语、隐喻等有特定含义的语言。如：的语言。如：*在在Speedy，你是个人物。，你是个人物。*你能使鸭子驯服，但不能让已经驯服的你能使鸭子驯服，但不能让已经驯服的鸭子变野。鸭子变野。*你不必非得讨好老板，但你必须讨好顾你不必非得讨好老板，但你必须讨好顾客。客。2 2、战略与文化、战略与文化 灵活性灵活性 环境的需要环境的需要 稳定性稳定性内部内部战战 适应性适应性/企业家企业家 使命型文化使命型文化略略 精神文化精神

52、文化重重点点 小团体型文化小团体型文化 官僚制文化官僚制文化外部外部 公司文化与战略的关系公司文化与战略的关系 1适应性适应性/企业家精神文化：以实施灵企业家精神文化：以实施灵活性和适应顾客需要的变化，把战略重活性和适应顾客需要的变化，把战略重点集中于外部环境上为特点。鼓励那些点集中于外部环境上为特点。鼓励那些支持组织去寻找、解释和把环境中信息支持组织去寻找、解释和把环境中信息转化成实际行动的准那么和信念。如转化成实际行动的准那么和信念。如3M公司，高度评价革新、创造和风险行为。公司，高度评价革新、创造和风险行为。2使命型文化：重视组织目标的清晰认使命型文化：重视组织目标的清晰认知和目标的完成

53、。个人对一定的业绩负知和目标的完成。个人对一定的业绩负责，同时组织给予相应的承诺和特定的责，同时组织给予相应的承诺和特定的回报。回报。3小团体式文化：强调组织成员参与、小团体式文化：强调组织成员参与、共享和快速传达外部环境变化的期望。共享和快速传达外部环境变化的期望。其中关心员工是重要的价值观。以团队其中关心员工是重要的价值观。以团队的方式迎接市场的挑战。的方式迎接市场的挑战。4官僚制文化：其特点是内向式的关注官僚制文化：其特点是内向式的关注中心和环境的一致性定位。这是一种支中心和环境的一致性定位。这是一种支持商业运作的程序化方法的文化。支持持商业运作的程序化方法的文化。支持合作、传统极其随之

54、确立的政策表征。合作、传统极其随之确立的政策表征。建立信任是重要的文化内涵。建立信任是重要的文化内涵。五、组织创新与变革五、组织创新与变革 变革和创新不是为了成功，而是为了生存。变革和创新不是为了成功，而是为了生存。Pepsi公司公司CEO曾经指出：曾经指出：最坏的管理法那么是最坏的管理法那么是“如果没有损坏，就不要如果没有损坏，就不要修补；修补；在今天的经济中，在今天的经济中，“即使事物没有被损坏，你即使事物没有被损坏，你也应该亲自破坏它，因为它将很快被破坏。也应该亲自破坏它，因为它将很快被破坏。1、推动组织变革的重要力量、推动组织变革的重要力量 技术变革技术变革 国际经济一体化国际经济一体

55、化 兴兴旺国家的威胁旺国家的威胁 社会制度的转变社会制度的转变*更快更好的沟通更快更好的沟通 *关税更低关税更低WTO *更更低的国内增长低的国内增长 *更多的市场经济更多的市场经济*更快更好的传递更快更好的传递 *通过浮动汇率制通过浮动汇率制 *更多雄心勃勃的更多雄心勃勃的 *更多的私有化更多的私有化*世界信息网络世界信息网络 联系起来的货币联系起来的货币 出口商出口商 *更多的全球资本更多的全球资本 *竞争更为不规那么竞争更为不规那么 流动流动 变革，竞争与变革，竞争与市场市场 更多威胁更多威胁 更多时机更多时机*更多国内竞争更多国内竞争 *更大的市场更大的市场*提高的速度提高的速度 *更

56、少的壁垒更少的壁垒*国际竞争国际竞争 *更多的国际市场更多的国际市场 组织内更大规模组织内更大规模的变革的变革*再造再造 *兼并、合资、联合兼并、合资、联合*横向组织、团队、网络横向组织、团队、网络 *全球团队全球团队*质量工程质量工程 *战略变革战略变革*新技术、新产品新技术、新产品 *文化变革文化变革 2、赢得优势的战略变革、赢得优势的战略变革 领导愿景领导愿景 产品与效劳产品与效劳 战略与结构战略与结构 人员与文人员与文化化 技技 术术 市场市场 1 1技术变革技术变革 产品和效劳的生产技术变革：包括工作产品和效劳的生产技术变革：包括工作方式、装备、工作流程等。方式、装备、工作流程等。鼓

57、励创新是技术变革的关键：鼓励创新是技术变革的关键：*3M3M公司的公司的“种子基金种子基金*KodakKodak公司的公司的1414个风险团队个风险团队*GEGE和和IBMIBM公司的未经授权的研究公司的未经授权的研究 研究说明：每一个成功的创新，都是因研究说明：每一个成功的创新，都是因为有一位为有一位“热情的倡导者热情的倡导者 2产品和效劳变革产品和效劳变革 新产品和效劳的产生，包括现有产品和新产品和效劳的产生，包括现有产品和产品线的小改进。以开辟新市场、新消产品线的小改进。以开辟新市场、新消费者和扩大市场份额等。费者和扩大市场份额等。新产品成功的概率新产品成功的概率 技术过关技术过关 0.

58、57 商业化商业化 0.31 市场成功市场成功 0.12 赢得竞争优势的秘诀是：以最低的本钱、赢得竞争优势的秘诀是：以最低的本钱、在最短的时间内、实现最大的价值。在最短的时间内、实现最大的价值。新产品成功的原因新产品成功的原因 A、对顾客的需求有更好的理解，对市场、对顾客的需求有更好的理解，对市场更加关注；更加关注；B、更为有效地利用外部的技术和建议；、更为有效地利用外部的技术和建议；C、来自最高层的支持；、来自最高层的支持；D、让同一工程的人员一同工作，而不是、让同一工程的人员一同工作，而不是按程序工作；按程序工作；3战略与结构变革战略与结构变革 包括组织结构、战略管理、政策、报酬包括组织结

59、构、战略管理、政策、报酬系统、劳资关系、协调策略、管理信息系统、劳资关系、协调策略、管理信息与控制系统、会计与预算系统等全面变与控制系统、会计与预算系统等全面变革。一般从上至下进行。革。一般从上至下进行。4人员与文化变革人员与文化变革 包括员工价值观、态度、期望、信仰、包括员工价值观、态度、期望、信仰、能力和行为方面的变革。如从员工疑心能力和行为方面的变革。如从员工疑心管理层到管理层对管理层的尊重和对质管理层到管理层对管理层的尊重和对质量的承诺等。量的承诺等。六、组织的权利设计六、组织的权利设计分权与授权分权与授权 权利：组织中的个人或部门影响他人以权利：组织中的个人或部门影响他人以到达预期结

60、果的能力。或者说，权利是到达预期结果的能力。或者说，权利是组织中影响其他成员的潜在力，其目的组织中影响其他成员的潜在力，其目的是到达权利拥有者的预期结果。是到达权利拥有者的预期结果。组织中的权利属于职位，而不属于个人。组织中的权利属于职位，而不属于个人。通常是组织结构特征的结果。通常是组织结构特征的结果。1、管理者的权利、管理者的权利 1与职位相关并由组织正式授予的法定与职位相关并由组织正式授予的法定权利的权威性；权利的权威性；2奖励权利；奖励权利；3与惩罚和建议惩罚相关的强制权利；与惩罚和建议惩罚相关的强制权利；4具有高技术、知识的专家权利；具有高技术、知识的专家权利；5被别人钦佩的品格权利

61、。被别人钦佩的品格权利。2、常见的权利指示器、常见的权利指示器*预算增长速度远远超过其他部门；预算增长速度远远超过其他部门；*下属员工的工资增加超过平均水平；下属员工的工资增加超过平均水平；*生产日程和时间安排有利于该部门；生产日程和时间安排有利于该部门；*在政策会议上，使自己所期望的条款被在政策会议上，使自己所期望的条款被列如议程等。列如议程等。3、纵向权利、纵向权利 1高层管理者的权利高层管理者的权利*资源分配的权利：包括财务和物质分配资源分配的权利：包括财务和物质分配的权利；薪金、人事变动、提升和给予的权利；薪金、人事变动、提升和给予物质便利的权利。物质便利的权利。*对决策前提和信息控制

62、的权利：控制信对决策前提和信息控制的权利：控制信息传递以影响决策和选择。息传递以影响决策和选择。*网络中心位置：安置所信任的人于重要网络中心位置：安置所信任的人于重要位置，以增强自己的权利等。位置，以增强自己的权利等。2中层管理者的权利中层管理者的权利 组织设计因素组织设计因素 权权利程度利程度 A、任务活动、任务活动*规那么、程序、和标准规那么、程序、和标准 极少极少*任务的多样性和灵活性任务的多样性和灵活性 高高*对创新和不寻常业绩的奖励对创新和不寻常业绩的奖励 很多很多*非例行决策所需要的赞同非例行决策所需要的赞同 极少极少 B、交互作用、交互作用*客观位置客观位置 中央中央*工作活动的

63、公众性和与高层接触工作活动的公众性和与高层接触 高高*参与方案、会议、商讨参与方案、会议、商讨 高高*参与解决问题的任务团队参与解决问题的任务团队 高高 3低层参与者的权利低层参与者的权利 A、通过个人资源影响决策：、通过个人资源影响决策：*专业才能专业才能*努力程度努力程度 B、通过职位资源影响决策：、通过职位资源影响决策：*客观位置客观位置 能被关键人物看见的中能被关键人物看见的中心位置，可以与关键任务产生交互作用心位置，可以与关键任务产生交互作用*信息流动信息流动 处于信息流动的必经之处于信息流动的必经之路，如高级管理者的秘书路，如高级管理者的秘书*易于与高层接触而产生的劝说和恳求易于与

64、高层接触而产生的劝说和恳求4、横向权利、横向权利 横向权利：属于跨部门之间的权利，同横向权利：属于跨部门之间的权利，同层部门的权利从外表上是平等的，但实层部门的权利从外表上是平等的，但实际不是。际不是。一般来说，组织中四个最有权利的部门一般来说，组织中四个最有权利的部门是生产、市场销售、研发和财务。其中，是生产、市场销售、研发和财务。其中，销售部门权利最大，然后是生产。什么销售部门权利最大，然后是生产。什么部门权利大，取决于企业的战略功能定部门权利大，取决于企业的战略功能定位。位。权利的来源权利的来源*依赖度依赖度 权利来源与拥有别人想要权利来源与拥有别人想要的东西。例如，在高度自动化的企业，

65、的东西。例如，在高度自动化的企业，工程部变得有权利。工程部变得有权利。*财务资源财务资源 “掌握金子的人就能制掌握金子的人就能制定规那么。哪些能够给组织带来收入定规那么。哪些能够给组织带来收入的部门，具有较大的权利。的部门，具有较大的权利。*中心性中心性 反映在公司重要活动中扮反映在公司重要活动中扮演的角色。中心地位的产生是由于该部演的角色。中心地位的产生是由于该部门对最终产出的影响程度。门对最终产出的影响程度。*不可替代性不可替代性 当某一个部门的功能无法当某一个部门的功能无法 由由其他部门所替代时，该部门的权利就被增强。其他部门所替代时，该部门的权利就被增强。*处理不稳定性处理不稳定性 不

66、确定事件发生的经常性不确定事件发生的经常性和需要采取迅速、适当的措施，会增强该部门和需要采取迅速、适当的措施，会增强该部门的权利。处理不确定性要：的权利。处理不确定性要：A、获得预先信息，减少组织的不确定性；、获得预先信息，减少组织的不确定性；B、对可能产生的消极事件提前预防；、对可能产生的消极事件提前预防；C、减少不确定事件发生后的负面效应。、减少不确定事件发生后的负面效应。5、增加和运用权利的技巧、增加和运用权利的技巧 增加权利的技巧增加权利的技巧 使用权利的技巧使用权利的技巧 1、进入高不确定性区域，即、进入高不确定性区域，即 1、建立联合团、建立联合团体，通过有效的体，通过有效的 识别、预防和消除不确定性；识别、预防和消除不确定性；沟通，使其他沟通，使其他管理者接受自己管理者接受自己 2、创造依赖关系，即通过为、创造依赖关系，即通过为 的观点；的观点；其他部门提供额外效劳，增加其他部门提供额外效劳，增加 2、扩展网络，、扩展网络，一是把支持自己一是把支持自己 其他部门对你的依赖性；其他部门对你的依赖性；本部门的人推本部门的人推举到重要职位上，举到重要职位上，3、提供资源，如资金