如何有效地激励员工.ppt

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1、如何有效地激励员工,课前自检：,评分：,选“是”得10分，选“否”5分，选“ 不能确定”得7分，请统计你的得分,如果你的得分80分，你是一名成功的管理者； 如果你的得分6080分，你基本掌握了对员工的激励原则和方法，但还需要改进； 如果你的得分5060分，你和你的员工之间还有一段距离，需要努力学习激励的技巧； 如果你的得分50分，加紧学习吧,基本信念,1、人人都有发展的潜力和欲望 2、人们喜欢在参与和沟通中成长 3、领导是建立“相互信任”的伙伴关系,请回忆一个自己充分被激励的经验及其主要原因,激励目的,“让其他人做你想要他们做的事的过程”,调动积极性,“让平凡的人做不平凡的事”,创造高绩效,世

2、界经理人文摘调查的管理难题：,1、怎样有利地建立企业的绩效考评体系； 2、怎样有效地激励和留住人才； 3、怎样制定合理的员工薪酬体系； ,这前三项难题都属于企业激励机制方面的问题,附：困扰中国企业的10大管理难题,1怎样建立有效的绩效考核体系？ 2怎样有效地激励和留住人才？ 3定合理的员工薪酬体系？ 4如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力？ 5怎样建立高效灵活的业务流程？ 6财务资源如何有效地配合企业高速发展？ 7怎样有效管理销售渠道？ 8怎样有效地拓展新客户及留住老客户？ 9如何利用信息技术创建企业的竞争优势？ 10. 怎样使企业的战略适应中国入世和全球化浪潮？,员工激励的理论基础,马斯洛

3、的需求层次理论,实现个人能力权限的需求,自尊及来自别人的尊重的要求,归属感与爱的需求,安全感、稳定、组织的需求,食物、水、物质及免于痛苦的需求,马斯洛需求层次理论,1、大多数人在低层次需求达到某种满足后就会走向更高的层次需求。 2、到了自尊层次达到满意程度的时候，很多人就停顿了。那些跃自我实现层次的人并非因为某种不满足而是一种成长的欲望。自我实现是无止境的。 3、需求顺序并非一成不变。 4、即使部分满足也可能跃升至下一层次。 5、当上层需求达不到满足时，则会往下层次的需求加强需求。,Herzberg的调查结果,Herzberg60年代的调查,激励保分健双因素理论,激励保健双因素理论是由美国人赫

4、兹伯格研究得出的。员工的要求分为激励因素和保健因素二种，和工作本身有关的这些因素才是真正的激励因素，如果企业满足了员工这些需求，对员工的工作热情是有激励的；而和工作环境有关系的一些因素则属于保健因素，只保持在一定水平就行了。,与同事关系,导致不满的所有因素：保健因素69%，激励因素31%。导致满意的所有因素：保健因素19%，激励因素81%。,管理上防止把激励因素向保健因素转化是管理者必须注意的。管理者要使工作者有新鲜感，因为和工作本身相关的这些因素都是激励因素。,X理论和Y理论,X理论和Y理论(Theory X and Theory Y)，由美国心理学家麦格雷戈( McGregor)于60年代

5、提出。这是一对完全基于两种完全相反假设的理论，X理论认为人们有消极的工作源动力，而Y理论则认为人们有积极的工作源动力。,X理论的假设: 1.一般人的本性是懒惰的，工作越少越好，可能的话会逃避工作。 2.大部分人对组织的目标不关心，因此管理者需要以强迫，威胁处罚，指导，金钱利益等诱因激发人们的工作源动力。 3.一般人缺少进取心，只有在指导下才愿意接受工作，因此管理者需要对他们施加压力。 基于以上假设，持X理论的管理者会趋向于设定严格的规章制度，以减低员工对工作的消极性。,Y理论的假设: 1.大部分人并不抗拒工作，人们在工作上体力和脑力的投入就跟在娱乐和休闲上的投入一样，工作是很自然的事。 2.人

6、们具有自我调节和自我监督的能力，即使没有外界的压力和处罚的威胁，他们一样回努力工作以期达到目的。 3.人们愿意为组织的目标而努力，在工作上会尽最大的努力，以发挥创造力，才智等。希望在工作上的认同感，回自觉遵守规定。 4.在适当的条件下，人们不仅愿意接受工作上的责任，并会寻求更大的责任。 5.许多人具有相当高的创新能力去解决问题。 6.在大多数的机构里面，人们的才智并没有充分发挥。 持Y理论的管理者会趋向于对员工授予更大的权力，让员工有更大的发挥机会，以激发员工对工作的积极性。,三种激励理论的关系,Y理论,X理论,高层次需求 低层次需求,激励因素 成就 责任 肯定 工作本身 成长 晋升,保健因素

7、 公司的政策和程序 工作条件/环境 薪金 人际关系 地位 稳定性,McGregor,Maslow,Herzberg,公平理论,员工感觉不公平时通常会有三种表现： 阿Q式 自我安慰，忍下来 消极怠工 闲语碎语，甚至搞小动作破坏 散布面不满意见 搅乱企业文化和团队精神,管理学者亚当斯发现了公平理论，认为员工没有受到激励是因为他感到不公平,讨论:劳务工与正式工同工不同酬符合公平理论吗?,期望理论,著名管理学家弗莱姆的期望理论发现，员工是否受到激励与二个因素有关：期望与效价。期望是一个员工希望做一件事情时心理期望价值的大小。效价就是他期望做的这件事情时是否容易实现。作为管理者，在发现员工的激励因素时一

8、定要发现高期望值、高效价的因素，这样对员工的激励才是有效激励。,强化理论,斯金纳的强化理论说明了行为和环境的互动关系。主要表现在四个方面：正强化、负强化、自然消退和惩罚。,管理者做什么事以影响员工的表现,绩效表现,员工行为,激励模式,内部因素 1.需求(表层) 2.价值观(深层),外部因素 1.组织文化 2.管理者行为,行为绩效关联模式,绩效表现,员工行为,+,-,获得想要的,避开不想要的,获得不想要的,没获得想要的,正强化增强行为,负强化增强行为,惩罚减少行为,废止减少行为,员工激励的特点及思维方式,错误的激励 隐瞒真相 御驾亲征的谬误 成功的激励 信任和尊重是最大的激励，作为管理者，一定要

9、牢记这一点,员工激励的特点,换位 换位是指管理者要真正站在员工的立场上思考，设身处地地考虑员工的工作动机和员工付出和得到的关系 定位 定位是指管理者把对于下属员工的激励措施定在什么水平上。定位，事实上是对员工的动态的定位，是综合各方面因素的定位。在定位上强调只能适度超前，切忌丝毫滞后。,“三位一体”的思维方法,到位 到位，就是在定位的基础上，对员工最终奖惩的兑现。,纵向 知识层次不同、薪酬层次不同，需求层也不同。 横向 对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，需求的侧重点也就不同。,了解员工真正需求,制定员工需求清单 对于员工的所有需求做认真而细致的调查，并制定一份详的清单。根据成本

10、不同，把清单上的需求进行等级划分。 制定工作量 管理者要制定员工实现这些需坟所必须达到的工作量，把员工需求和公司的目标联系起来。 不断调整 激励政策是一个动态的完善过程，因为员工的需求是随着时间变化的。,制定有效激励政策,讨论：工作者需要什么？,1、有意义的工作 2、认可工作成绩 3、参与感 4、安全感 5、丰厚的工资 6、在组织中的成长与晋升 7、良好的工作环境 8、对员工的诚实 9、弹性的纪律 10、个人问题得到同情和帮助,排序 做到难易,将10项内容排序。按A表示马上可以做到；B表示需努力才能做到；C表示不容易做到,Kenneth A.Kovach 1986,激励与取悦员工的比较,激励

11、目的：满足员工的需求 方法：客观/群体 结果：提高生产力及绩效,取悦 迎合个人的兴趣 主观/个人 对现况暂时感到满意,员工激励的原则,员工激励的一般原则,1、激励因人而异 2、奖惩适度 3、激励的公正性 4、奖励正确的事,激励因人而异,年龄较大，收入较高 需求一般为工作上的安全性、成就感和被下属尊重。相应的激励因素是分配挑战性的工作、指导性的工作 追求机会者 需求主要是提高收入，管理者的认可以及工作的安全性等。最主要的激励因素就是满足第一需求提高薪金待遇，加强与其沟通 追求发展者一 需求主要是想学到更多的东西，以及追求更好的发展。激励因素最主要的就是建立良好的培训机制。,奖励适度,奖励适度 奖

12、励对激励效果产生重大影响。如果奖励过重，会使员工飘飘然起来，失去了进一步提高自己的动力。反之奖励过轻就起不到激励作用，甚至还不如不奖励 惩罚适度 惩罚过重，员工就会失去对公司的认同；但如果惩罚过轻，员工又会轻视公司制度，起不对警戒作用，同样的错误会不断,激励的公正性,忌待遇不公 待遇不公，极易引起员工的不满，造成员工对公司的不信任，并且这种情绪很容易在公司中扩散，造成整体工作积极性的低落及工作效率低下。 同等成绩同等奖励 取得同等成绩的员工一定要获得同等的奖励。同理，犯了同等错误的员工也应当受到同等层次上的处罚。管理者宁可不奖励、宁可不处罚，也 不要一碗水不平,激励与激怒只有一字之差，激励的不

13、公正有可能激励了一人激努了一群。,奖励正确的事,经理人往往会奖励错误的行为，忽视一些正确的行为。奖励不合理的工作行为，这比不奖励的危害还大。相当于变相地鼓励不合理的行为，反而使合理的行为被抑制。,我们日常在做的事情包括,1、把对的事情做对 2、把对的事情做错 3、把错的事情做对 4、把错的事情做错,员工激励的高级原则,1、激励要从结果均等变为创造机会均等 2、激励要把握最佳事机 3、激励要有足够的力度 4、激励要求讲求民主、赏罚分明 5、物质激励和精神激励相结合，正负激励相结合 6、构成员工分配格局的合理落差,管理者激励部属的注意事项,1、给部属描绘共同的远景 2、用行动昭示部属 3、注意善用

14、引导而非控制的方法 4、注意授权以后的信任 5、公正第一的威力 6、与部属进行有效的沟通,每个企业都有自己的价值观，也就是企业发展的目标自己发展的目标。追求企业目标的关健就在于企业有远景如何和公司的价值观有效地结合起来。员工首先是为了生存，其次是为了追求人生的意义。因此，如果管理者能有效地把企业的价值观和员工个人发展的追求有机地结合起来，就能使员工具有并保持较长久的“守纪”状态,给部属描绘共同的远景,作为管理者，想要激励员工，自己首先要行的正，做的好。光说不练，是达不到激励效果的。,用行动去昭示部属,1、肯定员工主观能动性 只有树立肯定员工主观能动性的理念，员工才有主观能动性，管理者才能从理性

15、上去讲求对员工的激励和引导。 2、尊重员工,注意善用引导而非控制的方法,每个企业都有自己的价值观，也就是企业发展的目标自己发展的目标。追求企业目标的关健就在于企业有远景如何和公司的价值观有效地结合起来。员工首先是为了生存，其次是为了追求人生的意义。因此，如果管理者能有效地把企业的价值观和员工个人发展的追求有机地结合起来，就能使员工具有并保持较长久的“守纪”状态,注意授权后的信任,公正第一的威力,管理者秩序公正，不搞无中生的的奖惩； 在制度面前人人平等； 强调用事实说话。切忌对人的批评举不出实例来； 公正是对企业管理者的考验,与部属进行有效的沟通,员工激励的误区,以钱为本的激励 重才轻德式的激励

16、 墨守成规式的激励 大锅饭式的激励 马太式的激励 以职代赏的激励 不授权式的激励 期望过高的激励,以钱为本的激励,根据调查资料只有10%的人认为有钱就有一切，90%的人认为有更高的追求才会生活更幸福。,重才轻德式的激励,对管理者来讲，千万不能重才轻德，这是一种激励误区。事实上集团选人、育人、用人中的勤、廉、能原则就是有考虑避免重才轻德。企业需求德才兼备的人才能永续经营，因为有才的人不一定成事，无德的人却足于败事。,墨守成规式的激励,创新是顶新文化中的重要组成部份，百年老店也是因为有不断创新才得于延续，激励制度如果不根据企业当前的状况作调整，则会达不到企业所追求的目标,大锅饭式的激励,源于老国企

17、的做法，但随着目前民营、三资企业经营年限的增加，新的大锅饭现象已经显现。,马太式的激励,出发点和危害 面子第一,“马太效应” 圣经中“马太福音”第二十五章由这么几句话：“凡有的，还要加给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。”1973年，美国科学史研究者莫顿用这句话概括了一种社会心理现象：“对已有相当声誉的科学家作出的科学贡献给予的荣誉越来越多，而对那些未出名的科学家则不承认他们的成绩。”莫顿将这种社会心理现象命名为“马太效应”。,以职代赏的激励,职务与奖励并无关系 提升、改善工作环境的奖励与绩效并无关系,不授权式的激励,1、管理者对管理的理解有误解 2、管理者不想授权 3、如何授权,期望

18、过高的激励,管理者对下属有时期望过高，致使起到反作用。一般来说，如果管理者对下属有期望，下属就会按照管理者的导向去努力工作，关健是期望值的大小。,管理者的期望值,员工的绩效,努力建立有效的激励机制,目标激励,目标要自上而下，也要自下而上 管理者要对员工进行目标宣导形成共识,示范激励,参与激励,尊重和信任激励,尊重人和信任人的公司员工会有一颗感恩的心，真诚以公司为家，努力为公司作贡献。管理者一定要尊重员工的人格，特别是下层的员工,物质和精神相结合的奖励,情感关怀,竞争激励,我们需要达到的目的,我的世博会印象,在新西兰国家馆的出口处有一句让我在这次世博会最难忘的话：“人们感到最幸福的是，人们都被当作人类”,谢谢！,