项目经理承包工程项目经营管理办法

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1、唐建字2013第9号唐山建设集团有限责任公司关于印发项目经理承包工程项目经营管理办法(试行)的通 知各单位、各部门、各直属项目部： 为适应项目管理机构的变动，增强企业的市场竞争力，进一步提高项目管理水平，集团公司制定了项目经理承包工程项目经营管理办法(试行)，现印发给你们，请遵照执行。2013年3月11日 唐山建设集团有限责任公司 项目经理承包工程项目经营管理办法（试行）第一章 总则第一条 根据建筑市场的变化，为适应集团公司项目管理机构的变动，整合集团公司的整体资源，使之最大限度的优化配置，增强市场竞争力，充分调动项目经理的积极性，全面提高工程项目管理水平，特制定本办法。第二条 项目经理部的性

2、质：项目经理部是代表集团公司管理工程项目的最基层单位，集团公司管理工程项目实行项目经理个人承包的经营方式，独立核算、自负盈亏。第三条 工程项目管理基本内容包括项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制、项目成本控制和项目人力、材料、机具、技术、资金、合同、现场、竣工交验以及回访保修、清理工程欠款等方面管理。第四条 集团公司职能部门对工程项目从投标签订合同到工程竣工验收、清理工程欠款全程进行监控管理。第五条 集团公司充分利用企业内部的预拌砼、大型建筑机械、周转材料、劳务以及大宗材料集中采购的资源优势，保证工程项目按总包合同约定的垫资要求施工，最大限度地减轻项目经理在垫资施工上的压力。 第二章 工程

3、项目承揽第六条 集团公司实行两种方式承揽工程，即集团公司承揽和员工个人承揽，集团公司鼓励企业内部员工采取各种方式积极承揽工程项目。已承揽了工程的员工：具备项目经理任职条件的可以担任项目经理组建项目经理部;不具备项目经理任职条件的可作为项目承包人，聘任项目经理组建项目经理部，项目承包人对工程负全面责任并签订项目管理目标责任书。 第三章 项目经理第七条 项目经理是直接负责工程项目的组织实施者，对建设工程项目全面全过程负责，是企业的法人代表在工程项目上的代理人，是工程项目的第一责任人。第八条 项目经理由集团公司总经理聘任。项目经理除应具有本工程项目要求等级的“中华人民共和国注册建造师证书”外，还应具

4、备如下素质：1、具有符合施工项目管理要求的组织能力和协调能力；2、能够维护和保证企业利益、员工利益；3、具有承担施工任务的专业技术管理知识，经营管理知识和相关法律、法规知识；4、具有良好的职业道德和敬业精神、合作精神、以及顾全大局精神。第九条 项目经理的基本职责 1、贯彻执行国家和当地政府有关建筑施工的法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度； 2、全面履行集团公司与工程发包方签订的建设工程施工合同（包括补充协议等）所规定的全部责任和义务；3、签订并全面履行“项目管理目标责任书”；4、主持编制“项目管理实施规划”。制定保证工期、安全、质量、环境保护和消防安全措施，并组织实施；5、在规定期限内组

5、建项目经理部，聘用各岗位管理人员，并由项目经理与聘用人员签订包括责任与薪资待遇等内容的聘任协议，保证综合管理体系在项目上有效运行；6、根据工程项目工期要求，主持编制年度、季度、月度施工计划，并组织落实；7、执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术、新工艺、新材料和企业信息化工作；8、沟通、协调和处理与工程发包人、监理工程师以及分包单位、协作单位之间的关系，及时解决施工中出现的问题；9、严格按照集团公司劳务管理方面的规定要求，选择、雇用劳务作业人员，并及时与之签订含有详细的用工单价或总价协议书，按时进行劳务结算，并及时支付劳务作业人员工资；10、严格财务管理，搞好成本核算和成本控制，按照项目管

6、理目标责任书中的规定及时上缴管理费；11、做好工程结算和资料整理归档，接受集团公司审计，积极清理回收工程欠款。 第十条 项目经理在授权范围内具有以下权限：1、经授权以法人代表委托代理人的身份与工程发包人洽谈业务，签署相应业务性文件；2、对工程项目有经营决策和生产指挥权，对进入施工现场的人、财、物等资源有统一调配使用权；3、在与有关部门协商基础上，有聘任和解聘项目经理部成员的权利；4、有项目经理部内部员工薪资分配权，以及按合同规定和企业规章制度对现场劳务人员辞退、奖惩权；5、有对合约方违反经济合同所造成的经济损失索赔权；6、集团公司授予的其他管理权力。第十一条 遇有下列情况可以解聘更换项目经理：

7、1、非正当原因，严重拖延工期、发生重大质量事故或重大安全、消防责任事故，致使公司在社会信誉或经济上受到严重损失的；2、利用职务之便，违法乱纪，在公司中造成较坏影响的；3、经营管理混乱，阶段性考核发现工程项目存在较大经营管理风险的；4、严重违反集团公司管理制度和要求，不服从和接受集团公司各职能部门监管的；5、经项目终结综合考评不宜继续担任项目经理的。第四章 项目经理部 第十二条 项目经理部是具有弹性的一次性的组织机构，随工程项目开工而组建，随工程项目竣工验收且又没有新工程延续而解体。第十三条 项目经理部根据工程项目的规模、复杂程度和专业特点等情况，本着人员精干、高效配置组建；项目经理部组织机构设

8、置和人员配置应符合集团公司及上级主管部门要求。第十四条 项目经理与管理人员之间双向选择、项目经理聘任管理人员组建项目经理部；项目经理须上报拟聘任的管理人员名单，经职能部门批准后签订聘任书，报人力资源管理部门备案。项目经理聘用人员原则上在公司内部挑选人员，也可引进外部人员，引进外部人员须由人力资源管理部门审查其执业资格，并办理相关手续。第十五条 项目经理部成员应尽职尽责，遵守集团公司各项规章制度。在集团公司各职能部门指导和项目经理的领导下完成工程项目各项管理工作。第十六条 项目经理部解体需具备如下基本条件：1、工程合同规定的施工任务全部完成，工程项目竣工交验并办理完各项手续；2、与工程发包方价款

9、结算清楚，并办理了结算定案单，与各分包方办理完结算手续；所有结算手续要求签字盖章齐全；3、待处理的债权、债务手续齐全有效；4、技术档案资料整理移交手续办理完毕；5、工地剩余料具清点清楚；6、工程竣工交验后所遗留问题清楚，与工程发包方达成解决意见书，并安排了专人负责处理；7、工程项目财务成本核算完毕，并已经相关部门确认；8、项目管理目标责任书已经履行完毕，并经公司相关业务、技术主管部门综合考评。第十七条 集团公司鼓励和支持项目经理部做大做强并保持长期稳定的施工团队。项目部解聘人员进入集团公司人才中心。第十八条 工程竣工结算后，甲方拖欠的工程款由项目经理承担继续清收的责任。第五章 项目管理目标责任

10、书第十九条 签订工程施工合同前，项目经理须与集团公司签订项目管理目标责任书。项目管理目标责任书包括如下内容：1、集团公司与项目经理之间的责、权、利关系；2、工程项目管理目标（包括工期目标、质量目标、安全目标、文明施工目标和承包人上缴管理费指标）；3、资金使用要求及监控方法；4、工程竣工验收和回访保修；5、工程欠款的回收；6、项目风险责任；7、承包兑现约定；8、项目经理解聘和项目经理部解体条件、方法以及解体善后工作；9、项目综合考评办法；10、集团公司对项目经理的其它要求。第二十条 集团公司对工程项目实施闭合管理，综合考核评定项目管理目标责任书执行情况。第六章 工程项目过程控制第二十一条 从承揽

11、工程的源头上抓起，防止经营上的风险。即：工程信息确定后投标前由经营管理部做出风险评估，提供给集团公司领导以便决定是否参与招投标；合同签订前由策划发展与市场开发部组织相关职能部门进行合同评审，将风险消灭在萌芽状态，杜绝承接到“刺猬”工程。第二十二条 工程项目过程控制主要包括：工期控制，质量控制，安全控制和成本控制。集团公司对工程项目采取财务审计、阶段性考核、信息化管理等管控措施，加强对工程项目的全过程控制。第二十三条 财务审计是对工程项目自开工建设到完工结算全过程经营活动的真实性、合规性进行审计。审计工作分为阶段审计、完工结算终结审计以及领导要求的其他审计三种形式。审计工作内容主要是审查财务成本

12、真实性、资金使用合规性，评价工程项目是否存在经营风险，核实项目管理目标责任书中的各项经济指标完成情况。第二十四条 阶段性考核是集团公司相关职能部门每季度对工程项目进行阶段性考核评价。主要考核集团公司与工程发包方签订的建设工程施工合同（含补充约定等）履行情况和项目管理目标责任书执行情况。第二十五条 工程项目实施信息化管理，集团公司相关部门运用信息化管理系统、借助网络平台对工程项目进行实时监督管理。 第二十六条 项目经理是工程项目过程控制第一责任人，项目经理部管理人员负责工程项目施工过程中的具体工作并承担直接责任。 第七章 工程项目终结考评与兑现 第二十七条 工程项目结算定案后，项目经理应及时书面

13、报告集团公司经营管理部，经营管理部按照项目管理目标责任书组织对工程项目进行最终结果审计，形成“工程项目最终结果审计报告”。集团公司总经理依据审计报告批复承包兑现。 第二十八条 集团公司原则上不允许工程项目出现亏损（集团公司有战略性考虑的除外）。如若出现亏损工程项目，项目经理要积极采取用盈利的工程项目剩余利润冲抵或由项目经理自掏资金补足等方式进行补救。否则集团公司将按照相关规定，对该项目经理进行考核、处理。第二十九条 为防止先赢后亏即甲方所欠工程尾款成为呆死账的弊端，承包兑现须在所收工程款数额大于工程项目成本（包括上缴集团公司的管理费）数额，同时外欠债务基本还清的前提下进行。第三十条 项目经理在

14、完成上缴集团公司管理费指标、不欠员工和民工工资、同时达到第二十九条的要求，并按项目管理目标责任书条款指标考核后，工程项目所剩利润由集团公司总经理对项目经理奖励兑现。集团公司提倡项目经理适当留一些利润，作为以丰补欠。第三十一条 项目考评结果纳入项目经理档案，作为以后集团公司聘任项目经理参考依据之一。第八章 附则第三十二条 2013年1月1日以后新签订施工合同的工程项目执行此办法；原有工程执行原工程项目管理办法。第三十三条 现有项目部的项目经理在2013年1月1日以后承揽工程时，需要提前上报现有工程项目的经营状况及资产（含账外物资）情况，集团公司相关部门审计核查（项目部资产盘点定价以货币形式体现）

15、项目部剩余利润情况，确定待分配利润金额；如经审计现有项目部的剩余利润为负数，该项目部的项目经理在承揽工程前须向集团公司述职，汇报说明情况，由集团公司决定是否可以继续承揽工程。 附：1、项目管理目标责任书（文本） 2、集团公司对工程项目收管理费的实施细则（文本） 3、投标前风险评估实施办法（文本加表格） 4、工程项目第一次拨款前的垫资情况分析实施办法（文本加表格） 5、工程项目考核及兑现管理办法（文本加表格） 6、项目经理个人承包前经营状况统计表（表格） 7、工程项目施工预、结算管理办法（文本） 8、集团公司清欠工作管理办法（文本） 9、工程施工分包合同（文本）附录一项目管理目标责任书 为全面履

16、行集团公司与建设单位签订的建筑工程施工合同，实现工期、质量、安全、成本（利润）、文明施工等方面的有效控制，集团公司总经理决定将工程委托 项目经理，成立项目部组织施工。经集团公司与项目经理协商一致，签订本“项目管理目标责任书”，双方共同遵守执行。 一、工程名称及地址 ： 二、工程概况（工程性质、建筑面积、结构形式和层数或高度、资金来源、工程造价、垫资情况、付款方式、结算方式等） 三、承包范围：以工程施工合同的内容和建设单位提供的设计施工图纸、设计变更等全部项目为承包的工程范围。四、承包经营方式项目经理个人承包，独立核算、自负盈亏。五、责任目标：1.工程期限 开竣工日期：以与建设单位签订的施工合同

17、开竣工日期为准（遇有特殊情况影响工期，在与建设单位协商一致并办理工期核定手续的情况下，可进行调整）。2.工程质量 施工工地要保证ISO9001质量管理体系健全，运行良好，专职质量管理人员配置到位，质量保证措施落实，无重大质量事故和重大质量返工现象，工程质量达到集团公司质量规划目标等级。3.安全生产（1）贯彻落实安全生产方针、政策、法规和各项规章制度，结合工程项目特点及施工全过程的情况，制定各项安全生产管理具体办法，并监督实施；（2）施工工地要保证安全管理的组织机构健全，专职安全管理人员配置到位，OHSAS18000职业健康安全管理体系有效运行，安全防范措施落实到位；（3）依法严格用工管理，工地

18、（包括专业分包工程项目）上岗员工安全教育面达到 100% ，劳动保护用品按规定配备齐全；（4）项目部制定并经批准的各项安全技术措施得到落实，适时组织并监督安全技术交底和设备、设施验收制度的实施；（5）定期组织施工现场的安全生产检查，发现施工生产中不安全问题，立即采取改进措施。对上级检查出的安全生产与管理方面的问题，做到定时、定人、定措施，及时解决；（6）发生事故时要立即启动本项目应急救援预案，尽可能把事故损失降到最低，同时做好现场保护与抢救工作，及时上报和组织、配合事故的调查，认真落实制定的整改措施；（7）杜绝重大伤亡事故，月负伤频率控制在 2 以下；施工现场安全达标合格率 100% ，优良率

19、 60% ；特种作业人员持证上岗率 100% ；（8）无火灾事故，无重大机械设备事故。 4.项目成本负责组织和加强劳动、原材料、机械设备、能源消耗、资金费用等方面的管理，搞好成本核算，有效进行成本控制，努力降低各种消耗，工程项目实际成本控制在目标成本范围以内。 5.上缴管理费以本工程结算总造价（含甲方供料）为基数，上缴集团公司管理费比例为 。上缴管理费不含各种税金及附加、政策性收费、四险一金、工程投标、各种罚款以及项目部为该工程所发生的一切费用。6.文明施工施工项目ISO14000环境管理体系健全，运行良好，施工现场达到公司确定的文明工地标准。六、劳务、机械设备、材料的使用及采购供应工地劳务、

20、机械设备和材料的使用及结算方法分别按照集团公司有关规定执行。工地采购的材料必须保证合格。商砼、设备、周转材料必须优先使用集团公司的并按内部市场管理办法执行。项目部批量采购大宗材料应在集团公司有关部门监督下采取招标形式，特殊情况非经招标形式采购材料时，报有关部门审核批准。七、工程款的回收与使用1.工程款由项目经理部负责清欠回收。收回的工程款（含甲方供料）按规定上缴公司，其余由项目经理部按规定支配使用；2.本工程从工程承揽到工程结算、清理回收工程款、工程保修期结束前所发生的一切费用均由项目经理部承担。八、双方责任与权利1. 集团公司（1）协助项目经理全面履行工程施工合同，协调项目经理部在工程项目第

21、一次拨款前所涉及到二级单位的事情；负责办理建设工程合同所需的相关手续，协助项目经理部协调与建设单位、设计单位及其它管理部门的工作关系；（2）负责协调解决工程项目施工所需人、财、物的供应和所遇到的疑难问题。监督各职能部门对工程项目的服务工作，使之全面实施合同中对建设单位的各项承诺，确保工程顺利进行；（3）对项目经理部施工工程的进度、安全、质量、文明施工、劳务使用、材料采购、施工技术等进行协调、监督、检查、指导；（4）负责组织图纸会审、竣工验收；（5）指导、协助项目经理部解决在经营管理中引发的经济纠纷；（6）负责对项目经理部的财务和经营状况进行检查和审计，对应交纳的各项规费进行监督。以上对外组织和

22、联系的事项所发生的必要费用由项目经理部负担。 2.项目经理（1）遵守国家法律法规，执行上级规定，进行合法经营，完成本责任书约定的各项目标；（2）负责工程项目正式开工前的一切施工准备工作，承担集团公司与建设单位签订的工程施工合同中的全部责任和义务。对工程开工、施工、竣工交验、工程结算及保修期全过程负责；（3）协调同建设单位、设计单位及其它管理部门的工作关系；（4）严格财务管理，搞好成本核算和工程款的回收，接受集团公司相关部门的监督、审计和检查；（5）做好工程结算和各种资料整理归档，定期上报各项业务报表和财务报表；（6）负责解决内外部经济纠纷，并承担相应经济责任； （7）集团公司指定或是甲方指定分

23、包而挎在项目部管理的项目，项目部有权取得分包应上缴管理费的一半，项目部自己分包的按项目签订的指标全额上缴；（8）有项目经理部对内的分配权，前提是符合国家政策和企业规定；（9）有对本工程使用的人、财、物等资源统一调配使用权和生产指挥权；（10）有对合同或协议的对方违反经济合同所造成的经济损失索赔权。九、各项指标完成情况的考核1.项目经理部由于施工组织不利致使拖延工期，对企业造成较坏影响的，扣罚兑现利润总额的 5% ，并承担由此引起的与建设单位履行施工合同的违约责任。因工期的违约未给企业造成损失的，酌情减免处罚；2.发生安全生产事故，视事故的影响程度和给企业带来的损失情况，按实际情况进行处罚：每发

24、生一人次重伤扣罚兑现利润总额的5%；每发生一人次死亡事故，扣罚兑现利润总额的 15% ；工伤事故频率超过目标要求扣罚兑现利润总额的 2% 。发生工伤事故的处理费用和重轻伤在治疗终结并进行医疗鉴定前的一切费用由项目经理部承担；3.施工消防：发生火灾事故造成重大损失的（50万元以上的），损失由项目部承担，集团公司扣罚损失总额的20%，损失50万元以下的视情节而定；4.重大机械设备事故视经济损失程度和责任大小给予相应经济处罚；5.发生质量事故，质量事故损失由项目部承担：发生一起重大质量事故（30万元以上的）扣罚兑现奖总额的 5% ；损失30万元以下的视情节而定；完不成质量目标扣罚兑现奖总额的 2%

25、；6.完不成文明施工目标的，扣罚兑现奖总额的 1% ；7.完不成上缴项目管理费目标或造成项目亏损，由其它项目的富余利润补足,没有其它项目利润的由项目经理自己的资金补足，否则按集团公司相关规定处理；8.由于项目经理部人员违规，造成各种法律或经济纠纷，除按企业规定给予责任者相应处分外，其造成的经济损失费用由责任者和项目经理共同承担；9.工程项目获得的工期奖和质量奖在完成项目管理费目标的前提下由项目经理分配使用，集团公司除税金外不再提取其他费用。项目经理部须将分配使用情况上报集团备案。没有完成上缴项目管理费的，先由所得的质量奖、工期奖补缴后，剩余部分方可分配和使用。项目经理部上缴管理费后的利润与工程

26、款回收和偿还债务情况挂钩。在员工的工资和民工的工资全部发放、债务基本还清、工程款的回收大于项目成本，项目经理可在资金大于项目成本的部分兑现。十、其他1.项目经理部账户设在集团公司内部银行，未经集团公司批准，不得另行设立账户；2.工程保修由项目经理部终身负责，如项目经理部解体，交由集团公司工程管理部保修，保修费用由建设单位扣留的工程保修金或该项目经理部预留的再生产资金中支出；3.本项目管理目标责任书属于内部管理文件，其效力仅适用于企业内部；4.本项目管理目标责任书至工程竣工交验、资料整理齐全并移交有关部门、内外账务处理完毕、结清款项、工程保修期满、考核兑现后失效；5.本项目管理目标责任书未尽事宜

27、双方另行协商，签订补充协议与本责任书同等有效；6.本项目管理责任书一式 3份，集团公司备案 1 份，经营管理部 1 份，项目经理部 1 份。 部门经理（签字）: 项目经理（签字）： 主管领导 （签字）： 总经理 （签字）: 201 年 月 日 201 年 月 日 附录二 工程项目收取管理费的实施细则 一、总则 1、通过对大量住宅工程和公建（含工业）工程及安装工程进行测算，充分考虑工程类别、取费标准、工程地点、企业的状况、每年完成的各类工程比例、承揽工程的方式、集团公司有无战略考虑等因素，制定本细则； 2、本细则适用于集团公司下属的所有项目部的工程项目。 二、上缴管理费的基数 1、以工程结算总造

28、价（含甲方供料。施工期间按完成的内接产值）为基数，计算上缴管理费； 2、集团公司指定或是甲方指定分包而挎在项目部管理的，计算分包的一半产值为基数。项目部自己分包的按产值全额计算基数。 三、上缴管理费的比例 1、住宅工程：收工程总造价的24%； 2、公建（含工业）工程：收工程总造价的36%； 3、安装工程：收工程总造价的58%； 4、市政及其他工程：视情况而定。 四、有关规定 1、独立承担的住宅、公建（工业）等建筑中的附属工程，如小区道路、管网、各种地沟、围墙及配套设施等，按主体建筑同等标准收管理费； 2、主体建筑中的生活安装，如给排水、照明、采暖、燃气等按主体工程同等标准收管理费； 3、一个项

29、目部附在另一个项目部下施工，附属项目部要支付牵头项目部管理费，费用多少自行商量，与上缴集团公司管理费无关； 4、每年总经理对完成产值与利润较好的项目经理给予特殊奖励。 五、执行日期 2013年元月1日以后承接的工程执行本细则。 附录三投标前风险评估实施办法 第一章 总 则第一条 目的： 为了降低企业的经营管理风险，加强集团公司对工程项目投标前的监督管理，特制定本办法。第二条 范围：本办法适用于新建、改建、扩建等所有建设项目，在招标公告发布后或在邀请招标、议标前，经营管理部负责组织工程项目标前风险评估的工作。第三条 职责：经营管理部负责对工程的整体风险进行评估，项目部负责提供准确的评估数据。经营

30、管理部和各项目部应不断完善风险评估标准及风险评估管理体系，以保证风险评估的准确性。 第二章 细 则第四条 招标公告发布后或在邀请招标、议标前，经营管理部负责组织投标项目标前风险评审工作。第五条 项目部需要在评估前，填写工程项目投标前风险评审表，经营管理部针对所填数据进行风险评估，并对相关内容做出风险评估意见，相关领导根据项目部填报的实际情况及经营管理部的意见，做出指示及是否投标的批示。第六条 经营管理部对工程项目的五方面做出风险评估及意见：对工程项目与资质匹配性的评价、对业主资金保障可靠性的评价、对垫资情况的风险评价、对工期的可行性评价、对工程项目是否参与投标的整体评价。第七条 经评估可以参与

31、投标的工程项目，以领导签署的工程项目投标前风险评审表为依据，到策划发展与市场开发部办理相关的投标手续。第八条 工程项目投标前风险评审表中的所有内容都为必填项，尤其是对资金来源、业主信誉、资金保障情况、甲供材情况、垫资情况要详细描述，为经营管理部及相关领导做出合理的判断提供依据。第三章 附 则 第九条 本办法自2013年1月1日开始执行。 第十条 本办法由经营管理部负责解释。 后附工程项目投标前风险评审表 工程项目投标前风险评审表 年 月 日编 号项目经理项目名称工程地点建设单位招标代理工程概况建筑面积结构形式内装形式外装形式地下层数和地下面积地上层数和地上面积建筑用途层高 / 跨度合同估算价（

32、元）单方造价（元）工 期是否有分包项目资金来源业主信誉及资金保障情况甲供材情况垫资情况经营管理部意见对工程项目与资质匹配性的评价对业主资金保障可靠性的评价对垫资情况的风险评价对工期可行性评估对工程项目是否参与投标的整体评价经营管理部经理意见主管经营副总意见总经理意见 附录四工程项目第一次拨款前的垫资情况分析实施办法 第一章 总则第一条 目的：为了提高企业的竞争能力，充分发挥企业的自身优势，保证与建设单位的总包合同顺利执行，特制定本实施办法。第二条 范围：本办法适用于所有需垫资的建设项目，在工程项目施工合同签订后，建设项目具体实施前，经营管理部负责组织对工程项目垫资情况的测算工作。第二章 实施细

33、则第三条 在工程项目施工合同签订后7天内，经营管理部负责组织和项目部相关人员对工程项目垫资情况的分析工作，之后由项目部根据签订的施工合同及投标报价，填写工程项目第一次拨款前的垫资情况分析表。第四条 经营管理部对工程项目第一次拨款前的垫资情况分析表的合理性进行审核，并做出分析评价，相关领导做出对垫资情况的批示。第五条 经营管理部主要对第一次拨款前的垫资所涉及到的五大方面进行分析：商品砼的数量和总价、钢筋的数量和总价、周转材料的数量和总价、大型机械设备的数量和总价及劳务人工费的总价。第六条 经分析符合施工合同的垫资，且对第一次拨款前的垫资数据评价为合理的工程项目，依据领导审批的工程项目第一次拨款前

34、的垫资情况分析表办理相关的垫资手续。第七条 工程项目第一次拨款前的垫资情况分析表中的所有内容为必填项，没有使用的机械设备填“无”。 第三章 附 则第八条 本办法自2013年1月1日开始执行。第九条 本办法由经营管理部负责解释。第十条 后附工程项目第一次拨款前的垫资情况分析表。 工程项目第一次拨款前的垫资情况分析表 年 月 日编 号合同编号项目名称项目经理结构形式建设单位建筑面积单方造价（元）到第一次拨款节点的建筑面积到第一次拨款节点的工期合同中的垫资条款按合同规定在第一次拨款前的详细垫资情况砼用量数量(m3)金额(元)钢筋用量数量(t)金额（元）周转材料用量外墙脚手架数量(m2)金额（元）模板

35、（含快拆体系）（在“数量”栏里注明类型，并用“/”分开）数量(m2)金额（元）大型机械设备塔吊（在“数量”栏里注明型号）施工电梯（在“数量”栏里注明型号）数量（台）数量（台）金额（元）金额（元）劳务人工费面积（m2）金额（元）其他费用（元）垫资总额（元）经营管理部经理意见主管经营副总意见总经理意见附录五工程项目考核及兑现管理办法 第一章 总则第一条 为贯彻落实项目经理承包经营管理办法，充分调动项目经理承包经营的积极性，提高集团公司整体盈利水平，特制定本办法。第二条 项目经理承接工程应当签订项目管理目标责任书，工程竣工结算后，依据本办法进行考核兑现，实现工程项目的闭合管理。第三条 项目经理应当按

36、照项目管理目标责任书约定目标，最大限度地优化配置资源，调动员工积极性，确保质量、安全、工期、成本等受控，使工程施工达到预期经营目标。第二章 考核机构第四条 经营管理部为项目承包兑现考核责任部门，在总经理授权下负责对项目承包经营情况进行考核，形成终结审计报告。 第三章 考核程序第五条 工程项目竣工验收后，项目经理部应及时填写工程项目施工管理情况考核表，上报工程管理部审批。第六条 工程项目竣工结算定案后，项目经理应及时向经营管理部提交竣工审计申请报告，并附经审批的工程项目施工管理情况考核表。申请报告至少应涵盖以下内容：1 工程概况2 工程施工合同及附属合同、协议3 项目管理目标责任书4 工程结算报

37、告（定案单）5 产值利润完成情况6 工程款收取情况7 目标指标对比情况8 以前年度已结算工程欠缴或多缴利润情况第七条 经营管理部收到申请报告，经集团公司总经理授权后，组织对项目承包经营情况进行审计。项目经理部应当积极配合经营管理部实施审计，如实提供相关资料。经营管理部依据项目管理目标责任书等有关资料，对工程项目承包指标完成情况进行考核，提出兑现意见，形成终结审计报告，报总经理批准后实施兑现。第四章 工程项目兑现第八条 工程项目兑现是指项目经理完成了上缴指标后的超额利润进行的兑现奖励；对未完成上交管理费指标的，经专项审计后，按集团公司相关规定处理。第九条 工程项目超额利润原则上应优先用于弥补本项

38、目部以前年度工程项目欠缴利润，弥补后的剩余利润，经考核后对项目经理进行兑现奖励。第十条 兑现资金的发放应与工程款回收及债务偿还情况直接挂钩。在员工工资和农民工工资发放完毕，债务还清，并且当累计工程收款额大于项目目标成本时，方可用该工程后续收款资金予以兑现，直至工程款收清，兑现完毕。第五章 附则第十一条 本办法自发布之日起实施，适用于2013年1月1日后承接的工程项目。第十二条 本办法由经营管理部负责解释。2013年1月18日工程项目施工管理情况考核表项目部： 年 月 日工程名称建设单位各项指标完成情况项目指标指标评价一.工期工期履行情况考核意见： 负责人： 年 月 日二.安全人员重伤事故（人次

39、）人员死亡事故（人次）工伤事故频率（%）一般消防事故（损失50万元以下）重大消防事故（损失50万元以上）有无重大机械设备事故考核意见： 负责人： 年 月 日三.文明施工文明施工达标情况考核意见： 负责人： 年 月 日四.质量工程质量是否达到公司规划目标等级有无重大质量事故（损失30万元以上）考核意见： 负责人： 年 月 日 项目经理个人承包前经营状况统计表 附录六编制单位：填报日期：序号项目编码项目名称合同时间结算造价累计内结累计利润利润率累计收款累计欠款实物资产1234567891011合计部门领导：项目经理：会计：填报说明：1 本表按项目部各工程明细填写，已结算、进度走清、款项收清的工程可

40、以不填写。填报说明：2 实物资产按盘点表计价填列，如不能区分工地，可与最近的工程放在同一行次上。附录七工程项目施工预、结算管理办法 第一章 总则第一条 目的：为了加强集团公司工程项目的预、结算管理，完善从标前风险评估、投标报价、合同评审、产值报量、结算资料的报出、竣工结算，到经济指标的搜集及结算评价的全过程造价控制，特制定工程项目施工预、结算管理办法。第二条 适用范围：本办法适用于集团公司管理范围内的新建、改建、扩建等所有工程项目从拟投标到竣工结算完成的全部造价管理。第三条 职责：经营管理部全面负责整个造价管理的全过程的指导、审核及统计。项目部负责工程预算的计价、结算及上报具体资料。经营管理部

41、和各项目部应不断完善预、结算的管理体系，以保证造价管理在工程项目施工中的过程控制。第二章 实施细则 第四条 投标前阶段：在招标公告发布后或在邀请招标、议标前，经营管理部负责组织工程项目标前风险评估工作。项目部首先填报工程项目投标前风险评审表，依据经营管理部和相关领导批准的工程项目投标前风险评审表到策划发展与市场开发部办理相关的投标手续。第五条 投标阶段：在投标过程中，经营管理部负责对报价与招标文件、政策文件及专业指标等方面的相符性进行审核，并对报价作出指导。第六条 中标后阶段：对于中标工程，在签订施工合同前，项目部需要把电子版的投标报价报给经营管理部存档。第七条 合同签订阶段：经营管理部参与策

42、划发展与市场开发部组织的工程项目施工合同评审，对造价方面的条款提出合理的建议；项目部的预算员，要结合在结算中遇到的问题，参与合同制定。第八条 合同签订后阶段：在工程项目施工合同签订后7天内，经营管理部负责对工程项目垫资情况的分析工作。合同签订后，项目部首先要和经营管理部沟通，按合同垫资的具体情况填写工程项目第一次拨款前的垫资情况分析表，对在合同垫资节点下垫资明细合理的项目，经经营管理部审核，相关领导审批后，以此表为依据进行相应的垫款事宜。第九条 工程项目施工后施工预算阶段：1、每月21日前，项目部向经营管理部上报截止到当月20日的产值报量，内容包括：建筑安装工程施工进度月报表、与产值报量相对应

43、的预算书及图形算量和钢筋算量的电子版。经营管理部对上报产值与实际工程形象的相符性进行审核，对严重失实的产值报量提出整改要求；2、每月21日前，项目部向经营管理部上报本月在建工程的预算情况及完工未结工程的结算详情。经营管理部进行分析汇总报相关领导。（OA系统工程项目预算、结算、定案情况表）；3、在施工过程中，项目部的预算员要对工长编写的现场签证，在报监理和甲方前进行造价方面的复核，对于不方便计价或对计价不利的签证，工长要重新修改后再上报，以遵循现场签证以工程计价为目标的原则。4、在施工过程中，项目部按月或合同规定的节点报给甲方的计量报量，要经经营管理部审核并登记。（OA系统施工进度计量报量表）。

44、第十条 工程完工后竣工结算阶段。1、工程完工后1个月内，预算员应整理好完整的结算资料，按规定报给甲方。在报给甲方前，经营管理部对报出的结算资料进行审核，防止造价偏大或偏小。项目部要把审核通过的结算资料的电子版报经营管理部存档（OA系统建筑工程结算资料报出表）；2、项目部在结算过程中遇到的疑难问题经营管理部负责配合解决，并联系主管部门进行协调；3、结算数额确定后，在工程项目审计报告或定案单盖章确认前，项目部要把最后审定的预算书报经营管理部审核，审核通过的项目，填报OA系统的工程结算定案审批表，相关领导审批通过后，可以在审计报告或定案单上盖章确认。第十一条 工程项目定案后的结算分析阶段。1、工程项

45、目定案后，项目部要对整个工程进行各项单方费用的分析，并写出结算报告，经营管理部对整个资料进行分析后，写出结算评价（OA系统的工程概况表、单方各项费用分析表、单方工程造价组成分析表单方工料消耗量分析表）。结算报告的格式自定；2、结算完毕的工程项目的所有结算资料由项目部报经营管理部存档，经营管理部进行保管、存档的同时要整理出经验数据。第十二条 业务培训1、经营管理部做好造价系统的月例会工作，做到造价系统的交流和培训，达到业务水平的整体提高；2、经营管理部不定期邀请外界造价及造价软件方面的专业人员进行造价知识的培训工作。第十三条 对二级单位的业务管理1、经营管理部要不定期的对二级单位的预、结算工作进

46、行监督、管理。第三章 附则第十二条 本管理办法自2013年1月1日开始执行。第十三条 本办法由经营管理部负责解释。 附录八清欠工作管理办法 第一章 总则 第一条 为解决公司及下属单位在工程承包业务及产品销售业务活动中面临的业主迟付、拖欠、拒付工程款和货款，造成流动资金短缺，制约企业生存与发展的重大难题，加强对催收工程款及清理拖欠款（简称清欠）工作的管理，引导企业规范经营、防拖防欠，促进企业提高管理质量，增强竞争实力，特制订本办法。第二条 应收工程账款是指根据各类建设工程合同（协议）约定，承包商应收取建设工程发包方（业主）、分包商应收取总包方的各类款项。其中包括工程预付款、进度款、工程结算款、材

47、料设备款、各类保证金、人工（劳务）费用等款项；应收货款是指根据货物买卖合同约定的付款方式，已到付款期限的款项；拖欠款是指超出合约规定期限应收未收的款项，其中包括因拖欠造成应补偿的利息。第三条 集团公司及下属各单位根据我国有关法律，签订的建设工程合同、供货合同和履约情况，通过诉讼或非诉讼方式催收应收款，处理因拖欠款引起的经济纠纷、解决历史遗留拖欠款的事项以及为预防发生拖欠采取的措施均为本办法涉及的业务范围。第二章 机构职责与人员配备第四条 集团公司经营管理部全面负责公司清欠领导工作。第五条 经营管理部直接对二级单位及项目部实施专业性管理和业务性指导，参与大额工程账款清收工作，并协调解决清欠工作中

48、发生的重大问题。第六条 各单位要高度重视清欠工作，由主要领导负责主抓清欠工作，并设立专门的清欠机构或人员负责清欠工作，清欠机构要配备足够数量的工作人员及交通工具，制定明确的工作职责。第七条 各单位要逐步建立和完善既有主管部门独立负责，又有财务、法律、技术、经营和工程管理部门通力合作的清欠工作体系。 第八条 各单位配备的清欠工作人员要具备一定的专业水平和综合业务能力，要重视清欠工作人员业务素质的培养和业务能力的提高。 第三章 责任制度第九条 项目经理或企业法定代表人授权的工程项目负责人，是清欠的直接责任人。第十条 下属各单位财务负责人对清欠工作负有专业管理职责。及时监督欠款回收，控制拖欠款发生，

49、督促拖欠款的清收和追索，核定清欠工作的成本，处理呆账坏账。第十一条 部门责任：1、经营管理部负责各下属单位清欠工作的管理、协调和指导。掌握汇总清欠工作进展情况，对各环节清欠责任人的工作进行管理和监督； 2、集团财务管理部门严格财务核算和收款手续，提供有关工程拖欠款的准确数据，收集业主资金动态信息；3、工程管理部及直属项目部对因工程质量和工期发生拖欠的项目，要及时组织力量进行协调处理，解决好业主（客户）投诉的质量问题；4、直属项目部材料设备人员要及时清理和提供材料消耗、设备损耗以及相关凭证，以便财务、预算和清欠部门掌握工程款结算的数额，保证随工程进度及时结算；5、直属项目部要及时收集整理工程项目

50、施工过程中的设计变更、洽商签证等原始资料和数据，保证证据的完整和准确；6、法律事务部对准备起诉的案件要严格审查各下属单位提交的证据材料，依案情与诉讼审批程序对案件进行评估、立案、诉讼、确定代理人。第四章 清欠原则 第十二条 清欠工作的指导思想是依约主张债权、依法维护权益。按照既积极清收又讲究策略的原则创造性地开展清欠工作。在清欠工作中要处理好清欠与市场开拓的关系。第十三条 对拖欠款的项目，要逐个分析，找出拖欠原因，确定清欠目标和实施方案，根据业主资金、信用状况采取不同的清收方法。1、对资金状况较好的业主和债务人，应加大催收力度回收现金；2、对业主和债务人资金状况不好、但项目市场前景看好的业主和

51、债权人，在经过充分的调查论证后，可采用有效抵押担保的办法清欠；3、对资金状况不好、经营不善的业主和债务人，可考虑以实物抵债的办法，报总经理审批后实施；4、对资金状况恶劣、恶意拖欠、恶意逃债的业主和债务人，应果断采取诉讼或法律允许的方式维护企业权益。第十四条 加强清欠基础资料、文档管理工作，认真清理在建工程和历史遗留拖欠工程款项目的资料。建立应收工程款台帐，严防超法定时效，对清欠工作实行动态管理。第十五条 在条件允许的情况下，按照法律程序进行债权债务转移，减轻企业拖欠款和债务的双重压力。第十六条 本着内部协商，内部仲裁，共同对业主结算，按照市场经济运行规律办事的原则，妥善解决内部各单位之间的债权

52、债务问题。第十七条 建筑法、合同法以及最高人民法院对合同法第286条的司法解释是解决拖欠问题的法律依据。对不按合同付款的业主，以及业主抢先向银行抵押、转移资产等恶劣行径，要运用法律武器维护企业权益，行使工程价款优先受偿权。第五章 防欠措施第十八条 注重市场调研、业主信用调查、项目前景分析，强化前期防范工作。建立和完善承接工程项目评估审批制度，制订详细的合同内容条款，审慎签订建筑施工合同，从源头上合理防范和化解拖欠风险，提高工程经营质量。第十九条 坚持采用最新版示范合同文本，强化工程进度款及单位工程中间结算支付的约束条款。明确约定工程款支付数额和期限、违约责任、工程款结算方式、返还各类保证金的合

53、理期限。第二十条 严格履行合同，确保工程质量、进度、环保及合同要求。对业主、客户提出的意见及时反馈、热情答复，发现问题及时解决，不给业主留有任何拖欠的借口。第二十一条 强化各级各类人员的证据意识，加强基础资料管理。在履约过程中重视进度结算和收款，对每一项经济业务活动随时记录，做好信函往来登记、签证确认、变更洽商文件的归档，密切注视债务人信用信息，及时收集证据资料、随时为索赔和清欠做好诉前基础工作。第二十二条 在履约过程中，一经发现业主未按合同付款，或工程款回收低于约定比例，各有关部门应依照职责立即采取措施，及时化解拖欠风险。第二十三条 工程完工后，在未按合同约定收足工程款或对工程拖欠款的债权尚

54、未合理安排或缺乏回收保障的情况下，不得交付验收或移交工程技术资料等。第二十四条 对垫资和带资承包、为业主提供担保、接受延期支付条件等易产生拖欠的经营行为，要从严管理和控制，有效防止经营方式失当而产生的工程款拖欠。 第六章 责任追究 第二十五条 各单位对任何一笔拖欠款追讨不力形成死账的情况都要作出具体分析，划清个人责任和单位责任。 1、对拖欠款严重、清收不力的单位，必须与承包兑现挂钩； 2、对已分清责任确因拖欠造成重大损失的责任人，在未追回或减少损失前，不得同意调离所属单位； 3、对发生严重拖欠并负有直接责任的项目经理，不得安排承接新项目。竣工后迟迟不能结算造成资金不能全部收回，不得兑现承包奖励

55、； 4、任何单位和个人未经严格审查同意不得承诺放弃工程价款优先受偿权。对怠于行使优先受偿权的行为予以惩处，对造成损失的视情节追究其经济责任。 第二十六条 按照谁主管谁负责的原则，公司及下属单位负责本单位各部门、各责任人清欠工作的责任追究。第七章 考核奖惩第二十七条 将清欠工作纳入各单位的年度经营责任制考核体系，实行目标责任制考核。对单位负责人、分管领导、有关部门和工作人员注重清欠效益和最终结果的考核，依实际完成结果进行奖励，做到敢奖、重奖，真正调动各方面积极性和能动性。第二十八条 各单位可与责任人签订清欠责任协议，根据协议按回收比例对责任人进行奖励。奖励额度内的奖金分配权可在责任人。1、凡完成

56、清欠指标的单位，按照协议对当年清理回收的现金部分给予清欠奖励；2、对以物抵债完成清欠指标的单位，按照协议对当年变现回收或折现的现金部分给予奖励。第二十九条 应将清欠工作指标纳入单位领导人员及相关人员考核体系，完成指标情况将作为单位领导人员及相关人员任用和奖惩的依据。第八章 清欠制度建设第三十条 为处理好清欠、诉讼与企业整体利益及经营布局问题，妥善处理法律诉讼方式清欠与经营、当地政府和业主的关系。各单位起诉案件依据标的额的大小及主体性质做如下处理：1、标的额较小的案件且不涉及特殊主体，经各单位负责人批准，报集团公司法律事务部审核备案后可直接起诉；2、标的额较大、涉及政府部门及友好关联单位等特殊主体的诉讼案件经集团公司法律事务部审核后报总经理批准，再行起诉。第三十一条 对经过努力回收无望的拖欠工程款或经过诉讼判决确实无法执行的案件所涉及的债权，在事实清楚、分清责任的基础上，由集团公司组织财务、清欠机构、审计