全面预算管理培训讲义

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1、全面预算管理培培训讲义第一讲 全面面预算的概述述什么是预算？简简单地说，预预算是用货币币和数字表示示的各类计划划。销售计划划用货币和数数据表示就是是销售预算，生生产计划用货货币和数据表表示生产预算算，财务计划划用货币和数数据表示就是是财务预算。上世纪60年代代，西方国家家的一些企业业开始推行全全面预算管理理。到了800年代，全面面预算管理在在西方国家的的大多数企业业中得到全面面推广。800年代改革开开放以后，西西方的管理会会计、财务管管理数据被引引进中国，同同时也就把全全面预算的概概念引进了中中国。上世纪80年代代初，在改革革开放的一开开始，国有企企业面临两个个问题：转型：生产型型转到生产经经

2、营型从生产型转到生生产经营型，就就是企业要从从生产者变成成经营者，包包括变成生产产商品的经营营者。当时很很多国有企业业没有完全转转型过来，结结果难以适应应市场经济的的需要。改制：从国有有制改成股份份制从改制的深度讲讲，很多企业业虽然改制完完了,但深度度是不够的。改改制，不只是是名称变成了了股份有限公公司，而是要要真正变成生生产者、经营营者，拥有企企业股份。因因此，从生产产关系重大变变革角度看，改改制还没完全全到位。企业经营管理发发展趋势现在，一些拥有有相当资产的的老板已经越越来越重视全全面预算管理理了。因为全全面预算管理理与整个经营营环境和经营营管理的要求求有很大的关关系，密不可可分。（一）经

3、营环境境趋势很多企业之所以以关注全面预预算管理，这这与经营发展展趋势有很大大关系。1.企业规模不不断扩大企业规模越来越越大，很多企企业成为跨地地区，甚至跨跨国经营的公公司。2.企业内部分分工日益细化化企业的分工越来来越细，层次次越来越多，给给企业协调管管理带来一定定难度。3.资金运作的的数额越来越越大很多企业一运作作就是几个亿亿、几十个亿亿。有的投资资者，一投就就是几个亿，投投资数额也是是越来越大。4.市场需求变变化加快现在的市场需求求，变化越来来越快。5.费用开支不不断扩大，成成本费用控制制难度增加现在的企业，费费用越来越多多。要花的钱钱越来越多，费费用控制的项项目也越来越越多，控制难难度也

4、越来越越大。6.竞争使企业业的利润空间间日益缩小由于激烈的市场场竞争，企业业利润空间越越来越小。现现在很多企业业的利润率都都在下降，毛毛利率又很低低。20055年，青岛海海尔产品的毛毛利率为133%。20006年，一汽汽轿车的毛利利率也是133%。毛利率率低，利润空空间小，这跟跟成本费用增增加有很大关关系。（二）经营管理理趋势加入世界贸易组组织后，我们们和国际间的的竞争越来越越激烈。经营营形势的变化化也引起了经经营管理趋势势的变化：1.从粗放式向向集约式转变变粗放式是广种薄薄收，集约式式是精耕细作作。集约式精工细作作是增加单面面积产量，粗粗放式是广种种薄收，很多多企业在管理理中只要求数数量。我

5、国生产型企业业产品质量的的管理水平、内内部管理水平平都比较差，内内耗也比较多多。所以，现现在要从粗放放式到集约式式，就要提高高产品档次，提提高质量，降降低消耗。2.从外部约束束向自我约束束转变过去的管理以外外部约束为主主，尤其在产产品计划经济济的时候，企企业都是由国国家下达生产产任务，由国国家进行检查查考核。随着着市场经济的的发展，国家家主要通过法法律手段来约约束企业，企企业具体经营营不再是国家家考核，而是是由企业自我我进行约束。3.从物质形态态管理为主转转变为价值形形态管理为主主过去的生产经营营主要管理产产品的生产销销售。随着市市场经济的发发展，逐渐转转为价值形态态。所谓价值值形态为主的的管

6、理，实际际上就是财务务管理，也因因此，财务管管理在企业中中的地位越来来越重要。现现代管理以财财务管理为中中心，财务管管理以资金管管理为中心，资资金在经营管管理中的作用用越来越重要要，财务管理理在企业的地地位也越来越越重要。价值形态为什么么重要呢？它它是企业生产产经营活动的的综合反映。抓抓住了财务管管理，就相当当抓住了企业业管理的“牛鼻子”。预算管理理实际上是财财务管理一个个重要内容。4.从事后管理理转变为事前前管理事后管理比较多多，尤其在财财务管理方面面，过去财务务部门主要以以事后算账为为主。现在的的财务部门，必必须从事后转转到事前，财财务的预测、决决策、计划控控制，包括财财务预算，只只有从事

7、后管管理转到事前前管理，财务务管理才能有有效。5.从单纯的财财务会计人员员算账转变到到全员算账很多人认为财务务就是记账、算算账、编制报报表。人们一一说到财务，就就总是认为只只是财务人员员的事情，这这是很大的误误区。现在很很多企业搞预预算管理，很很多人不愿意意参与。其实实预算必须全全体员工参与与。谁花钱，谁谁算账，要变变成全员算账账。经营管理还有其其他内容转变变，这就要求求企业必须加加强预算的管管理。第二讲 全面面预算的功能能与目标全面预算的功能能全面预算是以战战略目标为出出发点，以市市场需求为导导向，全体员员工参与，涉涉及到企业生生产经营全部部内容的预算算体系。西方的许多国家家是从20世世纪7

8、0年代代开始提出战战略问题的。最最早讲战略的的是美国的麦麦克波特，他主主要提出了两两个战略：市市场差异化战战略与成本领领先战略。随随着市场需求求变化越来越越快，企业没没有长远的观观点，就无法法应对眼前的的变化。所以以，企业必须须从5年、110年，甚至至更长时间的的角度来考虑虑企业的发展展问题。于是是战略问题就就产生了。企企业战略目标标是很长的，要要把它变成现现实，要通过过年度预算把把指标分解，变变成各年度都都能够执行。【案例1】四川电力公司“十一五战略略规划”提出“三个一”的目标：总资产达到10000亿。这这需要投资6620亿，相相当过去500多年资产的的总和，不可可能一步到位位，必须在这这5

9、年内分期期投，这就要要转换成年度度的预算；销售电量10000亿千瓦时时。这需要销销售额达到6600亿，利利税60亿。在华中地区电力力供应行业地地位第一。第一个是战略扩扩张目标，第第二是经营战战略目标，第第三个是竞争争定位目标。这个目标的实现现，不是一步步到位的，必必须通过一年年一年的预算算把它实现。（一）为什么叫叫全面预算1.全体员工参参与全面预算绝对不不是财务部门门一个部门的的事情，也不不是企业领导导少数人的事事情，必须要要全体员工参参与，全面预预算是财务管管理中很重要要的一个方法法。财务是企企业筹集资金金，运用资金金，分配资金金的活动，仅仅仅体现的经经济关系。资资金是社会再再生产的垫支支价

10、值、周转转价值。办企企业总是要先先投入后产出出的，没有投投入就没有产产出。周转价价值是什么？投入企业资资金，不能今今天投进去，明明天就拿走，要要在企业业务务行为中不断断地周转。钱钱生钱，筹集集资金，运用用资金，分配配资金的活动动，实际是资资金运用全过过程，是价值值形式反应的的生产经营过过程。工业企业买了做做，做了卖，商商业企业买了了卖，都是要要使企业投入入的资金得到到增值。所以以，不懂得财财务，就不懂懂得经营的本本质。企业筹筹集资金、运运用资金、分分配资金的活活动主体，不不是一般财务务人员，是总总经理为首的的各级管理者者，他们在组组织生产经营营过程中消耗耗人力、物力力、财力。预预算为什么要要全

11、体员工参参与？因为企企业是各个管管理部门，包包括直接进行行生产的一线线职工也在花花钱，全体员员工参与得越越深越透，预预算越有成效效。2.全面预算的的内容全面全面预算涉及到到企业生产经经营全部内容容，不仅仅是是财务指标，要要涉及到企业业所有的相关关指标，产量量指标、技术术指标、质量量指标、安全全指标，将来来都在财务预预算里涵盖。（二）全面预算算的功能全面预算可以比比做是企业经经营管理和财财务管理的纲纲，纲举目张张。它的功能能如下：1.明确目标就是通过编制预预算，明确企企业总体经营营目标和各部部门的具体目目标，这个经经营目标实际际上是企业未未来经营活动动预期达到的的成果。经营营目标通常谁谁来制订呢

12、？按照一般公公司法规定，应应该是企业董董事会来制定定，董事会作作为出资人代代表，要求经经营者必须达达到经营目标标。企业的经营目标标包括企业未未来预期达到到的利润目标标，要实现利利润目标，应应该完成的收收入指标，要要控制成本费费用目标等等等。为了达到到收入目标，还还要完成多少少产量、销量量、市场占有有率、质量等等等这些指标标。为了控制制成本费用的的消耗指标、安安全指标等等等，都是我们们经营目标的的重要内容。实实现经营目标标以后，经营营管理者和职职工应该得到到什么利益，也也应该作为经经营目标的重重要内容。经经营目标虽然然是由企业高高管层来制订订，但经营目目标是全体职职工共同努力力才能实现的的。所以

13、，经经营目标要让让全体职工都都清楚。为什么要强调目目标呢？目标标明确，有挑挑战性，完成成目标有成就就感，才能最最大限度激发发职工积极性性。2.配置资源编制预算的过程程是根据企业业经营目标，合合理地安排人人力、物力、财财力进行综合合平衡，使企企业的经济资资源得到合理理配置的过程程。资源对于大多数数企业来说都都是短缺的，怎怎么把有限的的资源利用好好，预算是非非常重要的方方法。预算就就是计划，计计划就是事先先的安排，围围绕经营目标标把有限资源源安排好，才才能最大限度度地发挥作用用。所以，预预算被认为是是使企业的资资源获得最佳佳生产率和获获利能力的一一种方法。3.考核标准通过编制预算，将将企业各项目目

14、标分解为各各个部门的责责任和指标，这这细分的责任任指标就成为为衡量各部门门工作业绩的的具体标准。所以，预算管理理和企业的绩绩效考核、薪薪酬制度是完完全统一的，可可以说预算管管理是绩效考考核、薪酬制制度的基础，没没有预算管理理的指标体系系，薪酬制度度、绩效考核核就是无源之之水、无根之之木。4.控制依据就是运用预算规规定的各项具具体指标，对对企业生产经经营活动进行行监督检查，发发现偏差，分分析原因，从从而采取措施施，使生产经经营活动顺利利地进行。企业管理中，大大量工作是控控制工作，年年度预算有三三两个月编制制完了，月度度预算有三五五天编制出来来了。但是执执行期很长，执执行过程中会会出现很多偏偏离计

15、划的现现象，计划赶赶不上变化是是是正常现象象。科学管理一一书中说，计计划是管理的的首要职能，没没有计划就没没有管理。但但是，计划定定的再科学，再再实际，再准准确，执行过过程中都会出出现偏离计划划现象，计划划赶不上变化化，这是正常常现象。计划划和实际完全全一样是不可可能的，所以以计划赶不上上变化是常态态。在这种情情况下，不是是要放弃计划划，而是要加加强控制，监监督计划行动动过程，用计计划标准检查查计划行动过过程。检查的的目的是要发发现偏差，发发现偏离计划划标准的各种种问题，发现现了问题以后后，分析原因因并采取措施施加以纠正，使使我们的经营营活动在计划划范围内进行行。所以，预算管理理在整个经营营管

16、理中，它它起到确定目目标、配置资资源、明确考考核标准、控控制依据的作作用，是我们们的纲。预算算编制出来以以后，企业各各部门就清楚楚，我们应该该干什么，应应该达到什么么标准，达到到什么要求，管管理就有了依依据。预算管理达到的的目标(一)预算在企业管理理中确实非常常重要，但是是预算管理不不是万能的。想想通过全面预预算管理把企企业的所有问问题解决是不不现实的。因因为这其中涉涉及的环节很很多，变数太太大。这些年在帮助企企业做预算管管理中，归纳纳出预算管理理能达到以下下目标就有成成效了：1.统一思想行行动通过预算管理使使企业各部门门和全体职工工，明确企业业的经营目标标，和实现目目标的具体措措施，统一企企

17、业全体员工工的思想认识识和行动准则则。为什么要强调统统一企业思想想行动呢？因因为企业是由由人组成的，人人是有思想的的动物。办企企业不能把职职工思想统一一了，企业是是没有希望的的。优秀的企企业经营者都都是非常优秀秀的思想工作作者，能把职职工的思想进进行统一。当当然，今天统统一职工思想想不是完全靠靠说教，还要要靠企业体制制的建设，制制度的完善，还还有其他，如如企业文化建建设等等一系系列的措施。【案例2】蒙牛集团的牛根根生，最早从从伊利的洗瓶瓶工开始做起起，一直做到到伊利的副总总裁。他当了了副总裁后，感感觉他跟高管管层的思路不不完全一致，就就辞职下海，搞搞了个蒙牛。现现在伊利比蒙蒙牛只是稍微微在销量

18、和产产量方面大一一点。牛根生出身成份份比较高，他他父亲和母亲亲在解放前想想逃走，临逃逃走之前，把把带不了的家家产分给了亲亲戚朋友，结结果他妈没跑跑掉。娘俩没没法生活时，就就到亲戚朋友友家要东西，但但是亲戚朋友友全翻了脸。所所以，牛根生生从小就懂得得了一个道理理，给人东西西就不能再要要回来了。他他上小学时受受别人欺负，就就从家里偷钱钱，买了铅笔笔、橡皮、糖糖块送给同学学，同学就不不欺负他了，而而且都听他的的话。所以，他他是从小懂了了这个道理只有给人人东西，别人人才听你的话话。这道理最最简单，但是是简单的道理理有时候最重重要。蒙牛在在境外上市之之前，牛根生生把他80%的资产分给给了全厂职工工，职工

19、都有有股份了，绝绝对好好干，这这比说一千句句话、一万句句话都起作用用。预算不是一个简简单的计数方方法，它是个个过程，是上上下磨合统一一思想的过程程。所以，西西方的一些企企业，做预算算的周期都很很长，年度预预算一般每年年10月份开开始编制，早早的八月份就就开始编制。【案例3】沃尔玛公司，每每年从8月份份开始编制下下年的预算。企企业的高管层层，根据战略略发展目标的的要求，根据据对市场的判判断，来确定定年度目标。这这个年度目标标确定的时候候，需要听取取各方面意见见，要对市场场做分析判断断，尤其要听听取职工内部部的一些反映映。所以，做做年度预算的的时候，一般般来讲，要允允许下级讨价价还价。企业规模做大

20、以以后，最高领领导人不可能能什么具体情情况都很清楚楚，一线职工工、中层管理理者，他遇到到的很多问题题是领导不一一定全面认识识到的，通过过讨价还价，基基层管理者、中中层管理者把把遇到的问题题反映出来。在在讨价还价时时要有个条件件，要说理由由，理由说得得越多越好。问问题反映出来来以后，一起起想办法解决决。如果问题题确实影响指指标的实现，要要适当修改指指标。经过上上下磨合形成成的共识，这这个目标才能能得到承诺，才才能去落实。指标要先进合理理，要有挑战战性，要有成成就感，才能能把企业的潜潜能挖掘出来来，才能使企企业不断取得得成效。【案例4】春兰空调当年是是十几个人的的一个小修理理部，第一笔笔钱从哪儿挣

21、挣的呢？是浙浙江宁波一家家企业。这家家企业从国外外引进一批柜柜式空调的零零部件进行组组装，但组装装后的质量不不太好，两万万元一台往外外卖，没人要要，后来以116000元元一台被春兰兰买回来。宁宁波这家企业业一想，166000不赔赔不赚，不卖卖就积压资金金，就卖给春春兰了。春兰兰把产品拉回回来，拆了重重装，装的质质量好，加上上那年夏天特特别热，244000元一一台全卖出去去了。这笔空空调赚了5000万。当时很多人对空空调市场不看看好，春兰总总经理陶建幸幸用了三个半半月的时间，在在全国大中城城市走一圈，然然后决定，空空调市场大无无边，坚定不不移地做空调调。在销售额额才10000万的时候，陶陶建幸提

22、出口口号“一三五”，即：一亿亿，三亿，五五亿，三年下下来完成了；当销售额达达到5亿的时时候，陶建幸幸提出口号“10，300，50”，即：100亿，30亿亿，50亿，结结果三年下来来完成了。 在高速增长时期期，不增长就就要被淘汰。但但是今天，很很少有行业能能那么高速增增长了，大多多数行业已经经供求持平，供供大于求了，竞竞争越来越激激烈。今天在在定目标的时时候，仍然要要挑战性。成成本怎么更低低点，质量怎怎么更好点，收收入怎么更多多点，市场占占有率怎么更更高点，仍然然要挑战性。市市场经济是竞竞争经济，竞竞争就是两军军相战勇者胜胜。状态决定定成败，松松松垮垮搞不好好企业，要办办企业必须要要有状态。2.

23、规范生产经经营管理通过预算管理，使使企业各部门门和全体职工工，按照预算算规定的要求求，有序地开开展工作，有有利于企业建建立良好的生生产经营秩序序。有序性等等于有效性，良良好的生产经经营秩序对企企业提高经济济效益有很大大作用。【案例5】某投资公司经理理是一个投资资公司的分公公司经理，他他们分公司给给投资公司挣挣钱最多。投投资公司利润润的70%，是是他们分公司司给挣的。投投资公司有很很多博士硕士士，一写投资资分析报告，110多万字，投投一个赔一个个。这位经理理的投资分析析报告就50000字，甚甚至一天就可可以决定给这这个企业投资资或者不投资资，投一个成成功一个。他他的方法很简简单，如果一一个企业要

24、投投资的话，他他就到这个企企业看一看，经经常到生产现现场看，尽量量不通知企业业领导。在生生产线上一看看，工人上班班都埋头苦干干，生产士气气非常好，场场地码的非常常整齐，这个个企业绝对有有效益。有序性等于有效效性，看完了了再跟总经理理谈，看看这这个总经理在在分析投资的的时候，思路路是否清晰，逻逻辑是否清楚楚。如果思路路清晰，逻辑辑清晰，就敢敢投了。因为为首先总经理理是懂行的，虽虽然没有总工工程师对技术术那么完善，但但是基本懂行行，而且他企企业办的不错错，秩序非常常好，有效益益。所以，即即使这个总经经理在这个项项目看走了眼眼，他在别的的项目挣的钱钱能还得起亏亏了的投资。企业怎么才能建建立良好生产产

25、经营秩序？不是靠领导导的临时指挥挥。领导临时时指挥越多，秩秩序越混乱。通通过预算的方方法，把各部部门在单位时时间应该完成成什么工作，做做到什么要求求，达到什么么标准规定好好，企业各部部门按照预算算来走，就不不会出大问题题。领导应关关注例外事件件，预算没有有的，制度没没有的，流程程没有的，这这种情况下领领导要亲自去去解决。制度度有的，流程程有的，预算算有的，按预预算走就是了了，企业就会会建立起良好好的生产经营营秩序。第三讲 预算算管理的目标标内容与管理理组织预算管理达到的的目标(二)3.提高资金利利用效果通过预算管理，使使企业在遵循循资金运动规规律的基础上上，合理地安安排和使用资资金，把企业业有

26、限的资金金充分运用好好，发挥出最最大的效能。资资金是企业资资源的集中体体现，而企业业经常感到缺缺钱。怎么把把企业有限资资金运用好？预算是很重重要的方法。【案例6】有一位做工业空空调设备安装装的台湾老板板，参与了黄黄河以北城市市的肯德基分分店的空调设设备安装，后后来在苏州工工业园区建厂厂生产集成电电路。集成电电路生产条件件非常苛刻，指指甲盖大小的的集成电路就就有几百万个个电路，这要要求车间的空空气非常干净净，灰尘落上上去就成废品品。这个人是技术出出身，对财务务不太懂，对对计算机比较较懂行，就安安装了一个企企业ERP，做做了16个月月预算。在清清华大学纳米米实验室的设设备安装竞标标的时候，他他以最

27、低的价价格中标，他他说是赔本干干这个项目，势势在必得，必必须要把这个个项目拿下来来，显示能力力。他当时有有很多工程，最最长大概要116个月的总总工期，所以以他就做了116个月的预预算，然后开开始调平衡。有有些工程已经经完工开始回回收钱，有的的工程正在投投资，有的工工程正在做准准备，调平衡衡以后，就可可以用最少的的资金保证项项目完工。结结果通过预算算和调平衡的的方法圆满地地完成了计划划。4.降低成本费费用通过预算管理，使使企业各级管管理者形成先先算账后花钱钱，精打细算算的习惯，能能够有效地降降低成本费用用。企业成本本费用追根寻寻源，都是从从现金支出开开始。现金支支出，迟早都都要计入成本本费用。企

28、业业要想控制费费用，很重要要的工作就是是从支出上把把关。企业控制成本有有两个渠道：一个是从支支出上把关，一一个是从消耗耗上把关。预算是最重要的的方法，花钱钱之前先做预预算，先算账账后花钱，精精打细算对控控制成本和费费用非常有好好处。5.较好地应对对市场变化通过预算管理，使使企业各级管管理者，养成成预见性工作作能力，认真真地分析研究究市场需求和和资源供给的的变化趋势，在在编制预算的的时候，提前前提出应对措措施，从而能能够主动地应应对市场变化化，即预算要要达到的目的的是要提高各各级管理者预预见性工作能能力。为什么要强调预预见性工作？因为预见性性工作代价最最小，损失最最少。靠号召召动员没用的的，必须

29、要靠靠方法，而预预算管理是最最有效的方法法。管理需要通过一一种制度，一一种方法来改改变。，管理理不是靠说教教，必须要靠靠制度来改变变习惯。通过过预算管理，能能够使企业逐逐渐提高各级级管理水平，形形成一种预见见性的工作能能力。【自检1-1】全面预算的功能能是什么？_见自检答案1-1【自检1-2】全面预算能达到到什么样的目目标？_见自检答案1-2通过预算管理，达达到统一思想想、规范生产产经营管理、提提高资金利用用效果、降低低成本费用、较较好地应对市市场变化五个个目标，企业业管理水平和和经营效益就就能得到很大大提高。全面预算的内容容西方国家的管理理历史比较悠悠久，已经形形成了一套比比较完善的预预算体

30、系。我我们把预算分分为两大部分分：业务预算算和财务预算算。（一）业务预算算和财务预算算1业务预算主要要包括四个内内容：销售预预算、生产预预算、成本预预算、费用预预算。业务预算也叫经经营预算，也也叫营业预算算，它和经营营活动直接有有关。整个预算体系应应该以销售预预算为龙头，因因为企业要面面对市场，根根据市场用户户需求来组织织产品生产销销售，所以首首先要编制销销售预算。只只有把产品的的品种、数量量、销售收入入确定了，才才能编制生产产预算。产量量、销量、销销售品种有了了，要编制生生产预算，直直接材料，直直接人工，制制造费用，生生产预算就编编制出来了。有有了销售预算算、生产预算算，营业费用用预算、管理

31、理费用预算才才能编制出来来。不同行业的业务务预算内容有有差别，房地地产企业的预预算重点是项项目预算。项项目预算既包包括销售费用用，也包括成成本费用，包包括生产开发发过程所产生生的费用。2财务预算主要要包括五个内内容：资本预预算、现金预预算、预计资资产负债表、预预计利润表和和预计现金流流量表。资本预算就是企企业购置固定定资产，无形形资产长期资资产预算，这这个预算主要要跟企业战略略发展规划相相关，企业要要上新的经营营项目，要扩扩大再生产，要要进行技术改改造、设备更更新，都需要要固定资产投投资、无形资资产投资。资资本预算为什什么和经营预预算可以分开开呢？因为固固定资产投资资有时候它不不直接影响当当期

32、经营效益益，它是在完完工以后，进进入生产经营营活动才有影影响，在当期期投入的时候候不会有直接接的影响，所所以它是资本本预算。固定定资产投资、无无形资产投资资在企业投资资额大，回收收期长，一旦旦投放将长期期影响企业经经济效益，因因此这个预算算很重要的。现金预算叫现金金收支预算，在在整个预算里里起到承上启启下的作用，在在整个预算体体系中也是非非常重要的。现现金预算可以以说是上面五五个预算的综综合，因为销销售预算带来来现金收入，成成本费用预算算和资本预算算带来现金流流出。销售预预算带来的现现金流入若大大于成本费用用和资本预算算的现金流出出，说明现金金有节余，如如果企业有银银行借款，可可以考虑还款款；

33、如果销售售收入带来的的现金收入小小于成本费用用和资本预算算的现金流出出，那么说明明现金不足，要要筹措资金。现金预算作为一一种管理工具具，就更复杂杂一些，一般般由企业财务务部门编制就就可以了。现现金预算出来来以后，预计计资产负债表表和预计现金金流量表就可可以编制了。企企业资产负债债的变化跟现现金流入流出出有很大关系系。产品销售售出去钱收回回来了，银行行存款增加了了，存货减少少了。同样，还还贷负债减少少，货币资金金、银行存款款减少了。现现金流入流出出往往跟资产产负债变化，负负债表内容有有很大联系。一一般来讲，现现金流量表编编制出来以后后，预计资产产负债表和预预计现金流量量表就好编制制了。预计利润表

34、根据据什么编制呢呢？根据业务务预算、销售售预算、成本本费用预算，销销售收入减成成本费用就是是利润。美国的预算体系系还是比较完完善的，但是是完全照搬也也值得研究。预预计资产负债债表和预计现现金流量表这这两个报表，没没有会计数据据只是根据预预测来编制，能能编制很准确确吗？费了很很大劲，编这这两个预计报报表，对管理理有多大作用用？也值得研研究。（二）年度预算算和月度预算算企业在实践中经经常把预算按按照时间，划划分为年度预预算和月度预预算，这样更更好操作。美美国预算体系系的内容，像像销售预算、生生产预算这些些内容，从管管理上更好一一些。年度的的经营计划是是个指标预算算体系，这个个预算体系出出来以后，年

35、年度的经营总总框架就清楚楚了，总纲领领就清楚了。因因此，这个预预算是非常必必要的。年度预算只是一一个总体框架架，总的指标标体系，具体体怎么执行？要通过月度度预算去执行行。月度预算算一般从销售售预算开始编编制，月度销销售预算，生生产预算，成成本预算，费费用预算，现现金预算，通通过这套预算算指导整个月月度生产经营营活动，也进进行月度生产产经营活动的的考核。如果企业基础比比较好的话，从从头到尾都可可以弄一套，但但是企业全做做起来，难度度也比较大，所所以在操作上上，一般强调调月度预算第第一。销售预预算一定要编编制，因为没没有销售预算算，整个销售售活动就没有有依据；有了了销售预算，生生产预算就好好编制了

36、。生生产预算是指指导生产活动动的，在这基基础上重点做做好现金预算算。成本费用预算不不着急，因为为它做起来比比较难，一般般是权责发生生制，有些费费用发生了，不不能进成本，有有些费用没发发生，反而要要进成本，不不熟悉财务概概念，弄起来来很混乱。全面预算管理的的组织领导全面预算管理不不是简单找几几个人来算算算账的事，它它是一个系统统工程，它是是企业经营管管理总的纲领领，这个工作作光靠财务部部门是做不出出来的，需要要企业各部门门的参与。这这个纲谁来抓抓呢？最高领领导人必须要要抓住这个纲纲。所以，这这个管理需要要有强有力的的一个领导体体系。（一）预算管理理委员会及其其职能拥有强有力的管管理工作体系系，才

37、能把预预算管理做好好。一般来讲讲，大的企业业应该有预算算管理委员会会，大的集团团公司更应该该有预算委员员会。1.预算委员会会负责预算的全面面领导工作。预算委员会主主任一般由董事长或或总经理来担担任。如果企企业较大，董董事长是专职职的，就由董董事长担任，如如果董事长不不是专职的，那那么由总经理理担任最好，副副主任一般由由总会计师或或财务部副总总、财务副总总经理来担任任，也可以由由主持日常工工作的副总经经理担任。因为企业最高领领导人是企业业真正的当家家人，当家必必须理财。而而且预算不光光是理财问题题，它涉及到到企业方方面面面，预算做做好了，能把把企业全部工工作带起来，所所以这项工作作必须有强有有力

38、的最高领领导人参与。预算委员会委委员是由公司的其他他副总经理或或者财务部门门、人力资源源部门、销售售部门、生产产部门、采购购部门、技术术部门的负责责人、部门经经理作为委员员会的委员，让让企业中高层层以上管理者者尽量都要参参与。2.预算委员会会的职能审核决定预算算管理的总体体方案企业预算管理到到底怎么做，要要有个总体方方案，有些总总体制度要高高层管理者，尤尤其是预算委委员会来做决决定。审核预算管理理制度预算执行过程中中，制定、执执行要有一套套制度。领导组织年度度预算的编制制预算委员会重点点领导年度预预算编制。根据公司战略略规划目标，确确定年度经营营目标预算委员会来确确定年度经营营目标。审核批准公

39、司司年度预算编编制大纲规模比较大的企企业，一般年年度编制预算算有一个大纲纲，把编制预预算的总体思思想、对市场场的分析判断断、指标的分分解等通过大大纲来说清楚楚。各部门根根据大纲来编编制预算，这这个方法宝钢钢用得比较多多，近年编的的预算做的比比较好。宝钢钢的管理方法法基本上用的的是日本的管管理方法，日日本的预算管管理做得不错错。审核批准公司司年度预算主主要指标组织对公司预预算指标和各各公司、各事事业部的指标标分解真正具体分解还还是预算工作作小组。听取各公司子子公司事业部部关于年度预预算指标的反反馈意见组织对预算执执行情况检查查考核审核批准年度度预算的修改改这些工作都是领领导性的，都都需要审核批批

40、准。（二）预算工作作小组及其职职能具体操作性的，测测算性的工作作，由谁来做做呢？预算工工作小组。因因为预算编制制过程中有很很多事务性工工作，而预算算委员会不可可能去做事务务性工作，它它主要是审核核批准，把关关而已。1.预算工作小小组很多具体工作是是由预算工作作小组来做的的。预算工作小组组组长一般由预预算委员会副副组长来担任任，一般就是是总会计师、财财务副总经理理来担任，副副组长由财务务部或计划部部负责人担任任，组成人员员由财务部、计计划部、人力力资源部等相相关部门抽调调。2.预算工作小小组职能制定预算管理理的总体方案案具体来制定，把把它写出来，交交预算委员会会审核。制定公司的预预算管理制度度草

41、拟管理制度，交交预算委员会会审批。编写公司年度度预算编制大大纲组织公司年度度预算指标的的测算工作预算目标怎么测测算，领导只只是提出大的的框架。组织公司年度度预算指标的的可行性论证证指标能不能实现现，要做专门门的论证。公司年度预算算指标的在各各个子公司，各各事业部的分分解工作总的指标定下来来，公司的各各项指标、成成本费用是各各部门来形成成的，收入肯肯定由几个部部门来形成的的，各个部门门还有各项具具体指标分解解。收集各子公司司、各事业部部对年度预算算指标的反馈馈意见指标分解下去，不不可能完全统统一，讨价还还价、反馈意意见要收集。数据汇总公司司专项预算和和分预算草案案，进行年度度预算指标的的综合平衡

42、工工作一般比较大的企企业要有分预预算。专业预预算是按照专专业部门来做做的，销售部部门做销售预预算，生产部部门是生产预预算，财务部部门有成本预预算和费用预预算，技术设设备更新的资资本预算，这这些预算只要要专业预算。同同时下面有分分厂车间，或或者子公司分分公司，他们们做的预算叫叫分预算。按按照责任部门门来编制预算算分预算。专专业预算是从从专业角度来来考虑怎么做做，那么分预预算是从责任任部门要完成成多少收入，完完成多少成本本费用，这叫叫分预算草案案。这两个草草案编制出来来以后综合平平衡，然后和和整个公司的的预算指标平平衡。预算编制过程程的各项数据据收集、传输输、管理、保保管工作在做预算过程中中，要做

43、很多多测算，要提提供各种数据据，这些工作作都是预算工工作小组做。另另外有些数据据要提供给有有关部门，有有关部门算出出来的数据要要搜集上来。此此外，还有预预算委员会交交办的其他工工作。预算工作小组工工作量比较大大，所以必须须要有个专门门班子。企业业规模小，有有三四个人就就可以；规模模比较大的，必必须要有足够够数量的人来来做这项工作作。第四讲 年度度目标的确立立流程年度预算年度预算暨年度度经营计划，也也是企业年度度经营计划的的指标体系，是是在企业年度度经营总目标标的要求下确确定年度的各各项指标，并并将这些指标标分解落实到到各个部门。因因此，年度预预算实际是按按指标预算，这这个指标预算算实际上把企企

44、业总体目标标，以及各部部门的具体目目标分解下去去。这样，企企业就知道在在计划年度应应该干什么，达达到什么标准准，要达到什什么要求，资资源控制在什什么水平。因因此，年度预预算的编制过过程，也是年年度经营目标标和指标的论论证过程。编制过程为什么么要时间很长长？它不是把把指标分解下下去就完了，而而是要论证、磨磨合，要分析析判断，因此此这也是对企企业公司职工工的动员过程程。在制定指指标的时候要要由上而下，由由下而上，反反复多次。在在整个过程中中要动员全体体员工参与进进来，对年度度的经营目标标有一个总体体了解，对各各部门的目标标有个具体了了解，而且了了解这个目标标实现会遇到到什么问题，怎怎么去解决。（一

45、）年度预算算的编制程序序年度预算一般是是从确定经营营目标开始。经经营目标是企企业未来经营营活动预期达达到的经营成成果。图2-1 年年度预算编制制的基本流程程图首先，年度经营营目标的确定定，主要是董董事会或者企企业高管层把把整个年度经经营目标考虑虑下来。确定定的过程要听听取各方面意意见，要围绕绕着企业的战战略发展规划划对市场分析析判断，围绕绕着企业发展展的阶段要求求，提出经营营目标。这个经营目标主主要以利润目目标为主，当当然也包括收收入成本费用用各项指标，主主要财务经营营指标确定下下来以后，编编写年度预算算编制大纲。也就是年度经营营目标确定以以后，要分析析目标实现的的困难问题，指指标在企业怎怎么

46、分解，要要求各部门分分头来编制，各各管理部门编编制专业预算算。专业预算包括销销售预算、生生产预算、成成本预算、费费用预算、资资本预算和现现金预算，各各个事业部、分分厂、车间来来编制分预算算，按责任部部门编制分预预算。专业预算和分预预算经过综合合平衡，形成成年度预算方方案，这个方方案经过有关关部门批准，正正式执行。（二）年度经营营目标的确定定流程运转中要做做很多具体工工作：年度经营目标实实际上决定了了企业必须要要从事的主要要经营活动，以以及企业各部部门要进行的的工作和要达达到的成果，决决定了企业干干什么，怎么么样干，干到到什么水平。主要经营目标是是指利润达到到的目标是什什么，收入目目标是什么，成

47、成本费用是什什么。目标的的确定是第一一位的，因为为经营目标定定不下来，企企业的预算就就没有目的。经经营活动是要要围绕经营目目标来实现的的，经营目标标的确定是编编制预算的出出发点。1.年度经营目目标怎么来确确定呢？有几种情况，有有的以收入为为导向，有的的以成本为导导向，有的以以利润为导向向，不同企业业情况不一样样。收入为导向就是以预期的销销售收入目标标为核心，来来确定年度经经营目标。如如春兰空调在在80年代初初的时候，“一三五”，“10，300，50”，就是要尽尽快占领市场场，这时候就就以收入为主主，成本费用用先不考虑，而而且利润也不不用考虑。这这时候就像产产品成长期，收收入只要扩大大上来，利润

48、润就能跟上。成本为导向就是以控制成本本费用为中心心来确定年度度经营目标。这这种情况通常常是产品处于于成熟期，收收入增长难度度很大，那么么降低成本就就成为企业的的关键，这时时候重点放在在目标成本上上。当年，国国家组织学习习邯钢模拟市市场核算实行行成本否决经经验，就是在在成本上下功功夫，重点在在确定目标成成本，严格控控制成本来增增加利润。利润为导向就是以追求利润润最大化来确确定经营目标标。这种情况况应该包括综综合收入和成成本两个方面面。目前大多多数企业以利利润为导向来来确定经营目目标，这样是是比较好一些些。2.追求利润最最大化存在一一些不足，具具体有三个方方面：利润是根据权权责方案制原原则计算出来

49、来的，会使企企业出现有利利润而无资金金的现象。和权责发生制对对应的收付实实现制，收付付实现制很好好理解，现金金收入算收入入，现金支出出算费用。但但是我们国家家规定企业记记账只能是权权责发生制，权权责发生制具具体来说是以以应收和应付付作为标准来来确认当期收收入和费用会会计基础处理理。具体来讲讲，收入的确确认标准在于于是否已经赚赚得，是否是是当期经营成成果，只要赚赚得了，只要要当期经营成成果，不管是是否收到现金金，都算收入入实现，使收收入包括已收收款项、应收收款项。【案例1】卖出100万货货物，收回来来60万现金金，还有400万应收账款款没收回来，按按着收付实现现制，收入算算60万，权权责发生制收

50、收入要算1000万，400万没收回来来也算收入实实现。记账怎怎么记呀？借借银行存款660万，借应应收账款400万，贷销售售收入1000万，40万万元没收回来来，算收入实实现，这是权权责发生制。权责发生制就是是产品转移了了，对方收到到货了，他有有付款责任了了，收入算实实现了，至于于给钱没给钱钱另说。所以以，相应的费费用确认标准准在于是否已已经被耗费，是是否应该从当当期收入得到到补偿，只要要从当期收入入得到补偿，不不管是否支出出现金，都算算费用实现。费费用包括已付付款项，应付付款项，费用用包括已付款款项应付款项项。如果销售出1000万货物，这这100万中中，已付款项项70万，110万应付款款项。应

51、付款款项就是产品品销售出去，没没给人钱，这这应该算应付付账款，也算算费用，因为为你已经消耗耗了。费用在在于消耗没消消耗，消耗的的进成本，没没消耗的不能能进成本，已已经消耗了可可以进成本，所所以当期费用用多少？800万，收入1100万，费费用80万，利利润20万。但但是企业有钱钱吗？没钱，收收回来多少？60万.支支出多少?770万.少了了10万.这这就是权责发发生制使企业业出现有利润润而无资金的的现象。有没没有利润？有有利润,200万；有没有有钱？没钱，少少了10万。企业中利润重要要？资金重要要？很显然资资金重要，而而利润可以算算出来，钱是是算不出来的的，这是利润润计算的缺点点。这实际上上属于一

52、种假假利润的现象象。片面追求利润润会使经营者者，为了眼前前盈利而放弃弃了对具有发发展前途的产产业进行投资资。因为具有发展前前途，往往影影响当期利润润，为了出利利润，该投的的不投了，是是短期行为。这这种情况不光光我们国家有有，西方国家家也有。片面追求利润润会使经营者者少提或不提提折旧，少摊摊或者不摊销销各种费用损损失，形成虚虚盈实亏。 为了要出利润，该该摊的不摊了了，该核销的的不核销了，利利润就出来了了。3.利润这个指指标的作用非非常重要，可可以概括为三三个方面：利润是企业经经营成果的综综合表现利润是销售收入入减去成本费费用的余额，销销售收入和成成本费用是具具体表现，最最终结果是利利润。利润是是

53、衡量企业经经营成果最直直接、最有效效的尺度。有些经济学家从从国外引进经经济增加值的的概念。经济济增加值什么么意思？简单单来说经济增增加值等于净净利润减去资资本成本。会计核算利润时时，资本成本本就是资本金金的成本，就就是投资者投投入企业资本本的成本。22007年报报表把主营利利润取消了，直直接计上营业业利润了，但但是差不多。主营业务利润销售收入主营业务成成本主营业业务税金主营业务利润其他业务利利润营业费费用管理费费用财务费费用营业利利润营业利润投资资收益营业业外收入营营业外支出利润总额利润总额所得得税净利润润财务费用只包括括利息净支出出、汇率净损损失。银行等等金融机构手手续费，借款款的利息从这这

54、里减掉了，但但是资本金没没有减。投资资者投入企业业这个资本的的成本，是交交完所得税后后，净利润再再分配投资者者利润。所以以，在减净利利润的时候，没没有减掉资本本成本，而资资本成本就是是投资者投入入企业资本的的成本，就是是资本，资金金成本就是使使用资金的代代价和费用，借借款的利息是是借款的成本本，发债券的的利息是债券券的成本，投投资者也有成成本，这个具具体成本应该该是机会成本本的概念。那那么它可以用用几种方法确确定：一个是用社会平平均资金利润润率来确定，社社会平均资金金率一般是银银行贷款利率率或存款利率率，也可以用用期望利率，也也可以用企业业本身的资金金利用率。按照财务管理学学里讲的，资资本的成

55、本就就是股本的成成本，股票的的资本成本应应该高于债券券利息，更高高于银行存款款利息，这个个很难来判断断。一般来讲讲，这个资本本成本大多数数应该是什么么？最少应该该接近或高于于贷款利息才才正常。用经经济增加值来来考核企业，其其实不太好考考核。经济增加值有没没有用？有一一定用处，对对内部考核用用处不是很大大。只是在我我们投资的时时候，要考虑虑一个问题，我我的投资利润润能不能超过过资本成本，超超过资本成本本才有价值。这这个用经济增增加值计算还还是用净利润润计算，净利利润最终体现现了这个指标标。资本成本不好减减，因为它是是机会成本，所所以一般考虑虑贷款利率。这这两年，在分分析上市公司司报表的时候候，一

56、般用总总资产报收率率指标，总资资产报收率高高于银行贷款款利率，这个个企业就有投投资价值，跟跟经济增加值值意思一样。就就是我投入这这么多资产，最最后的利润超超过了贷款利利率，才有投投资价值。所所以利润是经经营成果总体体的一种表现现。利润是企业积积累资金的主主要来源企业的发展，要要靠积累资金金，要有积累累资金，积累累资金从哪来来？主要靠利利润。可以向向银行借钱扩扩大再生产，跟跟银行借钱，实实际上是把未未来利润提前前支付。积累累资金主要靠靠利润。发行股票筹集资资金要有基本本条件：三年年必须连续盈盈利，净资产产利润要6%以上，没有有利润，发不不了股票，发发了股票，也也很难受的，因因为股东要吃吃股息，没

57、有有利润就没法法给股东支付付股息。利润是企业赖赖以生存和发发展的基本条条件企业必须赚钱，不不赚钱不能叫叫企业。在制制定年度经营营目标时候，为为什么要以经经济利润为核核心，道理在在即此。因为为只有有了利利润，企业才才能发展。【案例2】目标这本书书运用小说的的手法来写管管理。有一位位经理在接手手一个企业的的时候，企业业已经经营得得很差，面临临倒闭的可能能。他有三个个月的时间扭扭亏，否则企企业就倒闭了了。结果在经经过很大的努努力后，这位位经理把这个个企业搞好了了。用技术改善企业业，效益反而而很差，因为为有一些瓶颈颈工序，对整整个生产有影影响。后来就就想到了三个个重点指标：第一个是净利润润；第二个是投

58、资报报酬率；第三个是现金净净流量。看企业有没有效效益，重点看看这三个指标标。这三个指指标能完成得得很好，企业业就没问题。所以，净利润是是首要指标，投投资报收率也也是按净利润润计算的。这这三个指标，是是考核企业经经济效益好坏坏最重要的指指标。企业有有没有效益，看看这三个指标标就可以。【自检2-1】年度经营目标怎怎么来确定呢呢？_见自检答案2-1【自检2-2】利润指标的重要要作用是什么么？_见自检答案2-2第五讲 年年度利润目标标的计算方法法年度经营目标一一般以目标利利润为核心来来确定比较好好，目标利润润的测算有方方法。目标利润的测算算目标利润测算出出来以后，要要经过认证，以以目标利润展展开确定各

59、项项指标。测算算目标利润通通常有几种方方法：（一）增长百分分比法这种方法是在上上年利润水平平上增长比，有有些企业经常常用。上世纪纪80年代初初首钢和国家家承包的时候候，它就用这这种方法来确确定每年目标标利润，它利利润的增长每每年提升200%，上交国国家每年定为为7.2%，这这样就可以使使大部分增长长利润留在企企业，对企业业发展很有好好处。这种方方法优点是比比较简单，但但是这种方法法没有考虑到到经营的情况况。因为市场场不是完全按按照企业要求求直线上升的的，所以首钢钢在前六七年年，利润递增增20%，到到了后期，因因为基数越来来越大，难度度越来越大。这种方法在一定定时期内可以以用，但是因因为没有考虑

60、虑到实际情况况，需要进行行变化。（二）量本利分分析法在预计销售量或或销售收入增增长百分比，固固定成本、变变动成本降低低百分比基础础上，测算目目标利润。这这种方法是预预测销售量和和销售增长百百分比，固定定成本降低百百分比的基础础上，来预测测目标利润，这这种情况就分分析销售能增增长多少，相相应的固定成成本能降低多多少，或者说说，根据收入入增长，变动动成本还要有有所增长。根据情况判断、计计算你的目标标成本的方法法，是很多企企业常用的方方法，相对比比较科学，它它比完全的百百分比要好，它它测算你的收收入能增长多多少，成本将将增长多少。（三）资产报酬酬率法这种方法是企业业常用的方法法，也比较科科学，它是根

61、根据资产报酬酬率应该达到到的水平，预预估目标利润润，就是资源源应该达到什什么水平，从从而根据这个个来确定利润润。投资越大应该得得到的数据更更多，有两种种方法：净产产报酬率和总总产报酬率。1.净产报酬率率企业准备上市的的时候，上市市公司证监会会审核上市条条件，一般要要求净产报酬酬率。如果前前一年的基础础是10%，现现在已经降到到6%，当年年的应收账款款不能少于110%，一年年以上不能少少于20%，三三年以上最好好是100%。2.总资产报酬酬率不低于银行利率率或资本成本本。这些资产产比例很高，把把不良的东西西砍掉，要达达到6%难度度也很大。目目标上市公司司如果因为指指标达不到，证证监会就会不不审核不批准准。上市公司同时规规定，负债率率不能超过770%的警戒戒线。就是在在负债率比较较高的情况下下，总产报酬酬率的实际利利润并不多，有有可能总产报报酬率超过66%以上。无无论是投资者者投入资产还还是负债都属属于资产，全全部资产能带带来多少收益益，这是最好好的方法。用用这个指标来来做目标利润润更有效。这个利率应该不不低于银行贷贷款利率，否否则企业一点点投资价值都都没有了。办办企业必须赚赚钱，而且这这个存款利率率最好是高于于贷款利率，这这个企业才真真的有投资价价值。进入资资产净产减去去资本成本，以以贷款利率为为界限就更好好。当然，行业和行行业之间的利利润率不太一一样，但总产产报酬率不能能低于同