企业资源规划资料ERP（DOC 48）

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1、企业资源规划EERP资料ERP的中国之之路ERP怎么了企企业资源规划划（Enteerprisse Ressourcee Plannning，简简称：ERPP）是当前国国际上通用的的管理信息系系统，它顺应应企业面临全全球化市场竞竞争的管理需需求，在供应应链流程中进进行信息集成成处理，具有有先进的现代代企业管理模模式。ERPP的核心在于于：以计算机机为工具，将将企业各方面面的资源进行行管理，合理理调配，使企企业在激烈的的市场竞争中中获得更强大大的竞争力。 在近两三年，EERP开始为为国人所接受受，并把它当当作企业成功功的捷径。然然而，结果却却是企业始料料不及的。据据统计，实施施成功率只有有10-2

2、00。究其原原因,有如下下几方面:从用户角度而言言，首先，企企业的信息化化工作不完善善。正如中国国人民大学信信息学院教授授陈禹所总结结的，现在许许多系统在基基础信息的收收集方面已经经做了不少工工作，但是这这些资源的利利用效率与利利用水平还很很低；对于企企业业务流程程的重组还需需要进一步提提高认识，对对于BPR（业业务流程重组组）的概念和和重要性，许许多企业还没没有充分重视视。 其次，大量的研研究与实践表表明，ERPP应用的成败败并不取决于于技术、资金金、互联网系系统、应用软软件和软件实实施，而主要要取决于企业业自身主体意意识。这是机机械部设计研研究院金达仁仁做出的总结结。他认为，企企业的自身主

3、主体意识表现现在：企业能能否科学地做做出推进ERRP应用的决决策；能否善善于把ERPP管理系统工工程与企业创创新工程实行行有机的结合合，以提高EERP应用水水平和管理水水平；能否科科学管理和正正确实施ERRP项目，使使其迅速转化化为现实生产产力。再者，企业自身身的管理存在在问题。自身身的计划混乱乱使企业不知知道自己的近近期和远期目目标是什么，管管理中的随意意性，有规矩矩不遵守等现现象都阻碍了了企业向规范范化企业发展展。 除了企业自身原原因之外，对对于ERP实实施的失败，厂厂商也有不可可推卸的责任任。北京国能能富港科技有有限公司总经经理杨英选已已经很清醒地地认识到了这这个问题，有有些厂商不在在理

4、论推广、软软件研制、实实施服务上下下功夫，而是是热衷于做言言过其实的广广告，使企业业失去了对厂厂商的信任；上全套的EERP耗资大大、时间长、收收效慢、失败败多，使得许许多企业不敢敢轻易引进EERP；尤其其有些厂商从从自身利益出出发，将不符符合企业需求求的软件设计计思想强加于于企业进行实实施，使广大大企业面对EERP软件无无所作为。 从服务角度看，现现在还缺乏专专业化的ERRP服务业。软软件供应商每每卖出一套软软件，就必须须承担一个客客户企业的售售后服务工作作。但是售后后服务工作量量大，往往需需要服务半年年甚至一年时时间，对于软软件厂商来说说，由于售后后服务负担重重，他们销售售的套数越多多，包袱

5、就越越重，以至售售后服务成为为制约软件厂厂商发展的障障碍。 由此，建立一支支专业化的服服务队伍是很很必要的。正正如清华大学学经济管理学学院教授潘家家轺所说，专专业化的ERRP软件服务务公司不从属属于某一个软软件开发公司司，而是中立立的，只对客客户负责。它它由管理咨询询专家和软件件、硬件工程程技术人员组组成，帮助用用户选型、分分析或进行二二次开发。 从咨询角度来讲讲，咨询公司司是厂商和用用户之间的桥桥梁，帮助厂厂商减轻负担担，帮助用户户重组、规划划以及提出有有益的建议。但但是咨询公司司按小时计算算的高昂收费费常常使企业业用户望而却却步。最重要要的是，咨询询公司并没有有真正起到桥桥梁的作用。尤尤其

6、一些跨国国的咨询公司司对国内企业业的实际情况况了解有限，不不能从根本上上解决企业的的问题。ERP实施成功功要素 怎样样才表明企业业已成功实施施了ERP呢呢？衡量其是是否成功有几几个标准：把把企业所有的的资源，即业业务各部分所所涉及的资源源，紧密结合合起来，以达达到资源利用用的协调；通通过整合使业业务各环节资资源的利用效效率得到提高高，如市场预预测和计划。 怎样才能达到这这一标准呢？SAP中国咨询询总监刘建指指出，具体来来说，要保证证企业成功实实施ERP，首首先离不开企企业高层强有有力的支持。如如果企业高层层不能清醒认认识实施ERRP的目的和和风险，就不不会注入足够够资源到项目目中，不会投投入足

7、够精力力参与项目的的各种重大决决策。 第二，企业业务务部门的参与与。业务部门门的充分参与与使项目组有有足够的授权权，不但可以以使项目中问问题的决策周周期大大缩短短，而且更重重要的是使企企业整体更早早做好迎接管管理变革的准准备。 第三，项目资源源充分。大多多数企业由于于开始没有充充分认识到EERP项目的的意义，只是是投入少数人人员组成项目目小组，使项项目组在实施施中面临极大大的压力。成成功的企业都都为项目投入入了极大的资资源。 第四，企业与咨咨询方的密切切合作和项目目理解。咨询询方的责任是是很重要的，它它主要向用户户提供管理改改进的建议、技技术支持以及及知识传递。 第五，合理期望望和明确的项项目

8、目标。对对第一次实施施大规模ERRP系统的企企业来说，应应该制定合理理的、需要阶阶段性实现的的目标。而且且他们必须认认识到实施EERP最根本本的成果是把把企业资源整整合起来，提提高企业整体体管理水平和和运作效率。 第六，内部沟通通要充分。顺顺畅的沟通可可以提高问题题处理和决策策的效率。 第七，充分的用用户培训。使使用ERP系系统将在较大大程度上改变变员工现有的的操作方式或或流程。 如何选择ERPP产品 企业在选择要上上ERP系统统之前，一定定要确定好自自己想要达到到的目标，然然后再进行系系统选型。面面对众多国内内外的ERPP系统提供商商，用户除考考虑最直接的的价格和功能能外，Mappics中国

9、国有限公司总总经理曹礼认认为，还有很很多因素值得得认真考虑： 1、投资的比例例问题。中国国企业往往对对于硬件的投投资比较注重重，而相对忽忽视软件投资资。由于最终终面对企业的的实际上是软软件系统，因因此以软件为为导向选择硬硬件是正确的的方法，硬件件和软件的投投资比例应基基本保持一致致，甚至软件件费用更高。 2、不要忽视维维护费用和实实施费用。没没有维护费用用，软件系统统就无法保持持强壮的生命命力，因此维维护费用是系系统保持和业业务需求同步步增长的重要要环节。实施施更是保持系系统成功的关关键，因此在在软件投资的的预算中，一一定要考虑实实施费用。 3、软件供应商商的服务能力力也非常重要要。一个成熟熟

10、的软件供应应商所能够提提供给企业的的不仅是强壮壮的产品线，更更需要了解企企业的需求，真真正从企业的的当前状况出出发，并能提提供稳定的持持续服务能力力。 4、软件供应商商的实施能力力、本地化程程度、系统扩扩展性能等也也是企业在选选型过程中值值得考虑的重重要因素。ERP的发展方方向互联网和和电子商务的的发展，使得得企业内部EERP不再只只是独立作业业。ERP与与CRM、SSCM等联系系在一起，而而以ERP作作为坚实的基基础，通过CCRM管理客客户关系，通通过SCM管管理供应链，这这样才能形成成完善的电子子商务系统。普普华永道咨询询公司的梅昕昕提出，电子子商务使得企企业重新考虑虑客户和市场场，推动了

11、传传统企业管理理和经营模式式的变革。企企业的活动将将从地区性发发展到跨区域域、全球性，企企业内部管理理从面向生产产转向面向客客户和市场，企企业独立经营营转向通过业业务网络经营营。 企业从实施ERRP系统转向向电子商务有有三种方案：在应用系统统的基础上增增加电子商务务渠道，实施施这种方案的的成本比较低低，并能够利利用企业原有有的投资；基基于互联网的的客户关系管管理，该方案案实现了前台台管理的智能能化，能够分分析客户行为为，保持客户户忠诚度，成成本适中；集集成的电子商商务解决方案案，实现企业业前、后端系系统与电子商商务的完全集集成，这种方方案实现的是是比较完善的的电子商务系系统，但也是是投资最大、

12、周周期最长的方方案。 康柏公司高级解解决方案咨询询顾问陈兵兵兵认为，在电电子商务时代代，供应商与与客户的关系系将发生重要要的改变，不不再局限于销销售产品，更更多的是服务务、满足客户户的需求，客客户不仅仅以以购买产品的的方式获得所所需的能力，不不再是产品时时代的一次或或多次的购买买关系，将是是一种交互式式的、透明的的协同工作方方式。 ERP与电子商商务实现整合合，它从其构构架、技术和和功能上都必必须适应电子子商务时代的的特点；ERRP是电子商商务的基础，特特别是制造业业，它既支持持电子商务，又又能指导电子子商务；前后后台业务必须须明确划分；前后台流程程必须无缝衔衔接；前后台台系统必须无无缝集成，

13、确确保数据流畅畅通；商务应应用框架必须须合理，还要要考虑与其他他组件的集成成；接口技术术尽可能标准准化。 对于ERP不菲菲的价格以及及复杂的实施施过程，很多多企业都感到到难以承受。据据统计，在我我国10000万家企业之之中，能够有有实力自己实实施ERP的的不超过1万万5千家。而而ASP（应应用服务提供供商）的出现现则给这些企企业使用ERRP带来了希希望，在这种种模式下，用用户不拥有硬硬件和软件，它它们只需要通通过租用的方方式，就可以以轻松用到以以往感觉遥不不可及的ERRP软件。据据了解，SAAP、Oraacle等知知名的ERPP厂商在国外外都已经有很很多成功的AASP应用。当当然，就国内内的实

14、际情况况来说，目前前网络基础环环境还不够通通畅，同时，虽虽然技术上保保证网络和数数据的安全并并不是问题，但但如何让用户户象相信银行行一样相信AASP并将数数据存入ASSP的数据中中心也不是一一朝一夕能够够解决的。正正如有专家提提到的，企业业是否愿意使使用ASP模模式的ERPP系统，主要要在于观念的的问题，而且且ASP的实实施与传统EERP还是有有很大差别的的，如何找到到适合中国用用户的业务模模式，通过对对本地化的管管理经验和流流程的理解，快快速帮助用户户实施，这些些都是目前发发展ASP所所面临的问题题。但毋庸置置疑的是，AASP正在成成为用户使用用ERP软件件以及其它大大型软件的一一种方向。

15、如何实施BPRR与ERP导 读： 作为为企业提升管管理的必修课课，BPR关关注管理思想想，ERP侧侧重于技术实实现。在应用用的过程中，二二者互为成功功的前提。 目前，国内企业业进行BPRR和ERP实实施的气候正正浓，越来越越多的企业正正不断尝试使使用或正准备备上马BPRR或ERP系系统以全面提提升企业的管管理水平。从从总体情况来来看，国外的的ERP已整整体处于相对对成熟阶段，BBPR也已被被企业界普遍遍接受，并象象一股风潮席席卷了欧美国国家，而国内内BPR和EERP还刚处处在起步阶段段。那么国内内企业该如何何通过BPRR或ERP系系统的实施来来快速提升企企业战略、组组织、业务及及信息管理水水平

16、？ 专家家学者和咨询询同行都在探探讨。目前，关于BPPR和ERPP的实施主要要有两种方式式。第一种方方式，通常聘聘请软件公司司进行ERPP实施，软件件公司在实施施ERP的同同时进行BPPR工作。然然而，企业在在使用这种方方式后往往会会感到方法存存在欠缺、范范围不够全面面。比如，我我们在实施企企业投资管理理相关业务时时发现，从企企业投资行为为中重要环节节可行性研究究、决策以及及实施等阶段段来讲，ERRP系统能够够涉及的仅仅仅在投资资本本以及后期投投资收益回收收等方面，大大量的先期投投资管理工作作是无法对EERP的实施施进行改善的的；第二种方方式，先进行行BPR，后后实施ERPP。该种方式式时间周

17、期较较长，并且对对企业来讲可可能会面临两两次或以上的的大转变，对对人员冲击可可能较大。从从另一方面来来看，国内企企业正面临全全球经济一体体化以及中国国即将加入WWTO的挑战战，国内企业业没有太多的的时间等待。那么，究竟应该该如何实施BBPR和ERRP项目呢？从国外的情情况来讲，采采用第一种方方式的企业比比较多。究其其原因，国外外企业基础管管理水平较高高，上ERPP项目相对国国内企业容易易。但在国内内，这种方法法未必有效。从从笔者多年在在国内实施BBPR和ERRP项目的经经验来看，国国内企业需要要一套极具特特色的集成的的实施方法，本本文将对这种种集成实施架架构进行介绍绍。为了阐述述这种集成实实施

18、架构，下下面先就BPPR和ERPP的实施进行行说明。BPR及其实施施业务流程重组（BBusineess Prrocesss Reenngineeering, BPR）最最初于19990年由美国国的Michhael HHammerr提出。从国内企业的具具体情况出发发，我们认为为企业进行业业务流程重组组的目的在于于以下的四个个方面：第一、强化对客客户有价值的的业务流程。强强化并提升与与客户满意度度有关的业务务流程，剔除除对企业客户户无价值的业业务流程；第第二、强化企企业风险管理理。企业在日日常经营过程程中面临不同同风险，包括括环境，运作作，财务及决决策等，通过过业务流程重重组就是要通通过规范的业业

19、务流程降低低企业风险；第三、优化化成本。通过过BPR，企企业希望能够够降低业务流流程及相关成成本，优化配配置有关资源源；第四、缩短工作作完成时间，提提升工作效率率。企业通过过BPR缩短短企业内各业业务单位从收收到外部或内内部客户指令令到完成相关关任务的时间间。显而易见，业务务流程重组所所需达到的四四个目标之间间是存在矛盾盾的。比如为为了实现第四四个目标，在在合同签定环环节，业务员员希望业务流流程能够少设设关卡，尽快快签定客户所所要求的合同同，完成业务务。然而，从从第二个目标标来讲，针对对控制企业风风险角度出发发，企业需要要设置有关法法律岗位审核核合同的合法法性，尽可能能降低企业风风险，然而合合

20、同签定时间间会相应增加加，从而与第第四个目标发发生矛盾。我我们认为，矛矛盾一定存在在，业务流程程重组项目在在针对每个业业务流程必须须找到针对四四个目标的平平衡点。这一一平衡点的寻寻找必须基于于企业所处的的市场、行业业环境。另外外，人的因素素也必须予以以考虑。简要要来讲，BPPR实施框架架如图一所示示，分为四个个阶段进行：第一阶段：制定定重组策略阶阶段。在该阶阶段过程中，必必须首先对企企业的需求进进行评估。在在此基础上，进进行最佳实践践分析，对优优秀的国内外外企业在该领领域的最佳实实践作法进行行分析研究。然然后，我们需需要对客户需需求以及价值值进行评估，确确定真正的客客户需求。在在最佳实践分分析

21、以及客户户需求确认的的基础上，我我们需要对企企业的现状进进行分析，将将现状与最佳佳实践和客户户需求之间做做基准分析并并帮助企业进进行战略的构构想以及具体体化，从而最最终提出企业业业务流程重重组战略。企企业业务流程程重组战略的的形成过程中中我们会帮助助企业设定相相应业务流程程重组的定量量以及定性指指标，明确目目标。但考虑虑到国内企业业整个管理的的基础，现阶阶段我们建议议项目的主要要衡量指标以以定性为主。第二阶段：制定定详细设计阶阶段。在此阶阶段，我们需需要为企业进进行详细的重重组设计，编编制业务操作作手册，对业业务流程过程程中的控制范范围、目标以以及具体业务务操作、职责责说明进行详详细描述。对对

22、一些业务操操作较为简单单的领域，我我们可以先行行进行速效实实施，以了解解实施中可能能的风险，积积累经验并增增加实施信心心。对与所设设计的复杂流流程，我们建建议首先编制制详细的业务务流程实施计计划，进行一一些部门或核核心流程的试试点实施。然后，进入第三三阶段进行全全面实施。全全面实施的时时间周期相当当长，并且该该项工作是一一项企业长期期的工作，不不能放松。第四阶段，效果果评估阶段。在在该阶段过程程中，企业需需要将改进后后状况与第一一阶段中所制制定重组策略略进行比较，对对效果作全面面的评估，并并提出今后工工作重点以及及改善意见（见见图一）。在整个四个阶段段过程中，项项目管理以及及转变促成的的工作也

23、相当当重要。就转转变促成的工工作来讲，是是指在企业面面临内外部环环境的不断变变化时，通过过管理企业内内部人的转变变和组织的转转变，积极地地促成企业整整体的转变，从从而使企业平平稳地过渡至至更合适企业业发展的状态态。企业进行行业务流程重重组的过程中中，由于涉及及到原有业务务流程的重新新构造，必然然会影响相应应岗位的安排排、人员角色色和职责的界界定等，从而而对企业员工工及企业中的的组织产生一一定的冲击力力。通过“转转变促成”工工具，借助企企业内部持续续的沟通行为为，可以使得得企业员工从从最初的抗拒拒变革，逐步步转变为认同同变革，并且且进一步转变变为将企业的的变革视为己己任，由此将将在企业内实实施业

24、务流程程重组的阻力力降低至最小小限度，有效效地提高业务务流程重组项项目的成功率率。ERP及其实施施企业资源计划（EEnterpprise Resouurces Plannning EERP）的概概念是90年年代初由Gaartnerr Grouup Incc.公司提出出的。根据 Gartnner Grroup 的的定义，ERRP 系统是是“一套将财财会、分销、制制造和其他业业务功能合理理集成的应用用软件系统。”国外众多成功实实施案例表明明，实施ERRP系统至少少可以给企业业带来如下好好处。第一，提提供集成的管管理信息，实实现业务数据据和资料共享享；第二，由由于数据录入入的单一性和和数据处理的的自

25、动完成，数数据的准确性性和及时性大大大提高；第第三，强化了了风险管理，固固化了业务流流程；第四，可可以提供绩效效评估所需数数据；第五，通通过与外部系系统的集成，可可使企业员工工、股东、合合作伙伴、客客户、供应商商等及时准确确地沟通。相对于BPR而而言，ERPP的发展经历历了从上世纪纪60年代的的开环MRPP到70年代代的闭环MRRP，再到880年代的MMRPII，最最后发展为990年代的EERP。在其其漫长的研发发过程中，EERP形成了了自己成熟的的产品如SAAP，Oraacle等，而而且，在这些些ERP系统统中大多也吸吸取了来自现现代企业的最最佳实践和最最佳业务流程程的功能，这这使得一些企企

26、业尽管没有有进行BPRR实施，仅通通过实施ERRP系统同样样可以对业务务流程进行优优化，这就是是一些人所宣宣传的“不要要BPR，用用ERP同样样可以对企业业业务流程进进行重构”。的的确如此，在在美国，甚至至有一种无须须任何客户化化的ERP实实施方法（VVanillla Impplemenntatioon），但我我们应当注意意这其中的前前提条件：这这种企业要有有很好的管理理基础，很高高的决策能力力。因为ERRP系统所融融合的最佳实实践和最佳业业务流程毕竟竟只是企业业业务流程的一一部分或者说说是企业业务务流程的子流流程（企业业业务流程的部部分环节），对对于ERP系系统之外的那那一部分流程程或环节怎

27、么么处理？显然然不是ERPP系统所能解解决的。如果果企业的管理理基础薄弱，管管理水平低下下，企图仅仅仅通过ERPP就能迅速提提升企业管理理，显然是不不现实的，事事实上这也正正是国内部分分企业ERPP实施失败的的原因之一。对对这样的企业业，不仅要EERP，也完完全有必要同同时来个BPPR。相对于BPR实实施而言，EERP的实施施过程也比较较成熟，实施施周期也相对对较短，以一一个中型的EERP项目为为例，其实施施周期一般可可控制在半年年至一年。EERP实施框框架图示如下下（见图二）。BPR和ERPP集成实施通过以上的分析析可知，“先先BPR,后后ERP”的的实施方法至至少存在如下下问题。第一一，先

28、BPRR，由于缺乏乏具体的支撑撑产品和工具具而将变得有有些盲目，而而且BPR流流程设计也无无法充分利用用ERP系统统的最佳实践践和最佳业务务流程；第二二，后ERPP，ERP系系统的流程处处理方式可能能与前期BPPR设计的流流程相冲突，这这将导致要么么对ERP系系统进行客户户化，要么对对BPR流程程进行返工；第三，这种种串行的实施施方法，将使使整个实施过过程大大延长长，实施成本本大大增加，大大多数企业将将无法接受这这漫长变革所所带来的痛苦苦，从而导致致项目成功的的概率大大降降低。BPR和ERPP作为企业提提升管理的两两大工具，BBPR侧重于于管理思想，EERP侧重于于技术实现。在在BPR从思思想

29、到实现的的转变过程中中，离不开EERP系统的的应用，并只只有通过ERRP系统的应应用，才能更更好地支撑和和固化新的业业务流程。而而对中国企业业而言，由于于管理基础薄薄弱，如果不不做BPR，离离开了BPRR思想的指导导，ERP应应用也很难达达到预期效果果。因此，BBPR和ERRP互为成功功的前提，其其应用走向集集成不仅是必必然的，而且且在改善企业业管理绩效、提提升企业管理理水平方面将将达到事半功功倍的效果。安达信BPR和和ERP集成成实施框架（见见图三）。分析规划。包括括对整个BPPR和ERPP实施项目进进行规划，需需求分析，同同时制定BPPR重组策略略；设计。包括软、硬硬件选型，结结合企业的期

30、期望与具体EERP软件的的功能构建企企业未来业务务流程和绩效效管理体系，同同时在BPRR思想的指导导下进行ERRP系统方案案设计；实施。包括业务务流程和绩效效管理体系的的实施，ERRP系统开发发、测试及上上线；评估。根据实施施效果对BPPR流程和EERP方案进进行评估、完完善，同时对对ERP系统统保持后续支支持。通过将BPR和和ERP实施施的集成，既既减少了BPPR单独实施施中的盲目性性，也为ERRP实施带来来了指导理念念，同时也将将整个实施周周期大大缩短短，从而使整整个项目取得得成功的概率率大大提高。但我们也应当知知道，管理的的提升需要一一个过程，不不可能一蹉而而就，因此不不要指望BPPR和

31、ERPP能一下子解解决企业所有有的问题，而而应当将BPPR和ERPP看作是一个个长期的、不不断渐进的过过程，一个对对企业管理进进行持续改进进和提升的过过程，BPRR和ERP的的实施对提升升企业管理来来说只是一个个开始。BPR和ERPP作为企业提提升管理的必必修课，BPPR关注管理理思想，ERRP侧重于技技术实现。在在应用的过程程中，二者互互为成功的前前提，在BPPR从思想到到实现的转变变中，ERPP系统有效地地支撑和固化化了新的业务务流程，而在在BPR思想想的引领下，EERP应用也也将更容易地地达到预期的的效果。通过过BPR和EERP的集成成实施和应用用将有效地优优化企业的资资源和流程，不不仅

32、使企业在成本，质质量，服务和和速度等方面面取得显著的的改善，最最大限度地适适应以顾客客，竞争，变变化为特征征的现代企业业经营环境，而而且将帮助企企业正确地认认识市场，有有效地借助市市场，进而积积极地引导市市场，使企业业在市场中永永远处于龙头头地位，正所所谓“集成实实施，管理倍倍升。” 企业如何实施EERP企业资源计计划系统ERP系统统是基于供应应链管理的思思想和方法，在在MRPIII（制造资源源计划）的基基础上发展起起来的集成化化信息管理系系统，代表了了制造业企业业在信息时代代管理革命的的发展趋势。EERP系统把把原来的制造造资源计划拓拓展为围绕市市场需求而建建立的企业内内外部资源计计划系统，

33、满满足了企业对对资源全面管管理的要求。它它给出了新的的结构，把客客户需求和企企业内部的经经营活动以及及供应商的资资源融合在一一起，体现了了以客户为中中心的现代企企业经营管理理思想。其主主要宗旨就是是将企业内部部和外部资源源充分调配和和平衡，从而而对不断变化化的市场需求求做出快速反反应，提高企企业的市场竞竞争力。 一、ERPP的内涵 ERP的的基本思想就就是将企业的的业务流程看看作是一条供供应商、企业业本身、分销销网络以及客客户等各个环环节紧密联接接的供应链，企企业内部又划划分成几个相相互协同作业业的支持子系系统，如财务务、市场营销销、生产制造造、质量控制制、服务维护护、工程技术术等，还包括括对

34、竞争对手手的监视管理理。企业同供供应商、销售售代理和客户户的关系已不不再是简单的的业务往来关关系，而是利利益共享的合合作伙伴关系系。 由由于ERP体体现的是一种种面向企业供供应链的管理理思想，因此此可对供应链链上的所有环环节进行有效效的管理，如如订单、采购购、库存、计计划、生产制制造、质量控控制、运输、分分销、服务与与维护、财务务管理、投资资管理、经营营风险管理、决决策管理、获获利分析、人人事管理、实实验室管理、项项目管理、配配方管理等。它它从管理范围围的深度上为为企业提供了了更丰富的功功能和工具，可可以实现全球球范围内的多多工厂、多地地点的跨国经经营运作。 ERPP系统包含了了许多先进的的管

35、理思想，如如精益生产、敏敏捷制造、并并行工程及准准时制生产等等，而且随着着信息技术和和现代管理思思想的发展，EERP的内涵涵还会不断充充实。二、ERPP系统的特点点 1扩展了管理理信，合集成成的范围。除除传统MRPPII系统的的范围（制造造、供销和财财务）外，EERP系统还还集成了企业业其它管理功功能，如质量量管理、实验验室管理、设设备维修管理理、仓库管理理、运输管理理、项目管理理、市场信息息管理、国际际互联网和企企业内部网、电电子通信和电电子商务、金金融投资管理理、法规与标标准管理以及及过程控制接接口、数据采采集接口等等等，成为一种种覆盖整个企企业、全面的的管理信息系系统。 2.满足同同时具

36、有多种种生产类型企企业的需要。传传统的MRPPII系统把把企业归类为为几种典型的的生产方式来来进行管理，如如重复制造、批批量生产、按按订单生产、按按订单装配、按按库存生产、连连续流程等，对对每一种类型型都有一套管管理标准。而而在90年代代初期，企业业为了紧跟市市场的变化，纷纷纷从单一的的生产方式向向混合型生产产方式发展，许许多企业的生生产方式是“多多品种小批量量生产”和“大大批量生产”两两种情况或多多种情况并存存，而很少有有单纯的离散散制造环境和和单纯的流程程环境，因而而更需要用不不同的方法来来制定计划。EERP系统汇汇合了零散型型生产和流程程型生产的特特点，能够很很好地支持混混合型生产方方式

37、，满足企企业多角化经经营的需求。 3.采采用计算机和和网络通信技技术的最新成成就。ERPP系统除了已已经普遍采用用的诸如图形形用户界面技技术、SQLL结构化查询询语言、关系系数据库管理理系统、面向向对象技术、第第四代语言计算机辅助助软件工程、客客户机服务务器和分布式式数据处理系系统等技术之之外，还要实实现更为开放放的不同平台台的互操作，采采用适用于网网络技术的编编程软件，加加强了用户自自定义的灵活活性和可配置置性功能，以以适应不同行行业用户的需需要。网络通通信技术的应应用，使ERRP系统得以以实现供应链链管理的信息息高度集成和和共享。 4.ERRP系统同企企业业务流程程重组密切相相关 信信息技

38、术的发发展加快了信信息传递速度度和实时性，扩扩大了业务的的覆盖面和信信息的交换量量，为企业进进行信息的实实时处理，做做出相应的决决策提供了极极其有利的条条件。为了使使企业的业务务流程能够预预见并响应环环境的变化，企企业的内外业业务流程必须须保持信息的的敏捷通畅，而而且企业的组组织机构也必必须能够实时时的对市场动动态变化做出出有效的反应应。因此，为为了提高企业业供应链管理理的竞争优势势，必须重新新构建企业的的业务流程、信信息流程及组组织机构。只只有这样，才才能把传统MMRPII系系统对环境变变化的“应变变性”，上升升为ERP系系统通过网络络信息对内外外环境变化的的“能动性”。三、企业实实施ERP

39、应应注意的几个个问题 1.管理观观念的转变。ERP系统的实施不仅仅是一个IT项目，更是一个管理项目。但大多数企业高层管理人员并没有意识到这一点，他们只是将ERP系统在企业的应用作为一项技术工作处理，认为ERP系统的实施是纯技术问题，是技术人员的任务，而与管理人员无关，结果在选择系统和实施系统时步入误区。在选译系统时仅由技术主管负责，缺少高层管理人员和业务主管的参与。在实施系统时仅由技术部门负责，缺少管理人员和业务人员的积极参与。项目负责人由技术部门的领导担任，高层管理人员，尤其是企业一把手未能亲自主持和参与系统实施。ERP系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套新的管理思想。企业在准备

40、上ERP系统之前，应充分认识到ERP系统的实施会不可避免地冲击企业原有的管理思想和管理模式、作风和习惯、程序和方法，以及责权关系和体制结构等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想并结合企业实际情况加以运用，实现企业管理的全面变革，才能充分发挥ERP系统带来的效益。 不少企业想上ERP系统，但大多数企业高层管理人员并没有意识到实施ERP系统必须同时实现企业管理的改革。在实施ERP系统时，只是要求系统模拟企业目前的运行状况，仅是原管理方式的计算机化，这是导致ERP系统应用不成功的一个重要原因。因此，企业在实施ERP系统时，必须同时推进管理观念的转变。从某种意义上来说，这是企业成功实施ERP系统最关

41、键的因素。 2企业必须明确自己的需求和实施重点。从整体和战略的高度出发，分析企业同主要竞争对手之间的差异，找出影响企业竞争力的主要因素，弄清这些影响因素能否通过ERP得到解决，企业想通过ERP系统在市场上建立什么样的竞争优势。既要考虑企业今后长远发展，又要分析找出近期企业最迫切需要解决的问题。而对企业可以通过ERP系统解决的问题，也应分清轻重缓急，分阶段实施，制定出总体目标和阶段目标。分析企业现有工作流程在哪些方面未能实现快速响应市场的需求，同实现企业的总体目标有哪些不符，需要进行哪些方面的调整和改革。在考虑ERP软件的具体功能时，要分析企业的生产环境和生产类型，企业的组织形式对软件的要求，企

42、业特点对软件功能的特殊要求。 我国企业实施ERP系统成功率不高的一个重要原因就是在前期没有明确自己的需求和实施重点，许多企业对ERP系统存在误解，没有建立正确的期望值，以为ERP系统是“万灵药”，可以解决企业存在的一切问题，从而在决定建立ERP系统前，没有对本企业进行需求分析，不清楚企业管理方面存在的问题及这些问题的严重程度，不清楚企业如何通过ERP系统来解决这些问题及企业在管理方面想要达到的目标。 3.ERP系统的实施必须要有管理咨询专家的参与 ERP系统的实施不仅仅是一个IT工程，更是一个管理改造工程。既需要精通软件产品开发的技术专家，也需要精通管理理论、方法和管理实务的管理咨询专家。软件

43、并发商注重的是技术解决方案，而管理咨询专家注重的是管理解决方案，只有两者有机结合，才能推动ERP系统在企业的成功应用。 ERP系统的实施必须要有管理咨询专家为企业提供咨询、指导和帮助。具体地说，企业在准备实施ERP系统之前，需要请管理咨询专家帮助企业进行调研和需求分析，对企业发展和管理中的薄弱环节及存在的核心问题进行诊断，分析企业最需要什么样的管理和什么样的管理软件，并对企业员工进行管理意识的培训。企业在ERP系统实施过程中，需要请管理咨询专家帮助企业进行业务流程重新设计、组织机构调整及采用一套规范的实施原则和方法对项目实施过程进行严格的组织和管理。 4.软件的选择应以管理人员为主 正确选择系

44、统类型是系统能够发挥足够效用的决定性因素。企业在选择软件时，应当以管理层为主，从企业战略需求出发，将企业自身的实际需求与软件系统进行很好地匹配，从而选择适合自己的ERP系统。但由于许多企业在观念上只是把ERP系统当作一个IT项目，结果在软件选择过程中，都是以技术人员为主而非以管理人员为主，往往过于注重软件的先进性，忽视了企业管理方面的问题及软件与企业的实际需要是否相适合，而且在选择软件时，缺乏明确的整体选择目标和实施期望，没有对不同管理业务需求的重要性进行先后排序，没有较多地从各使用部门出发考虑软件的选择问题，在如何利用ERP系统来解决企业关键业务问题上所花精力较少，从而造成了最终选择软件的不

45、完整配套，给系统的实施带来困难。 5实施队伍的组织必须到位 ERP系统的实施是一项涉及管理和技术的庞大的系统工程，工作量非常大。为确保项目顺利实施首先要在组织上加以落实，即要成立项目领导小组（简称领导小组）和项目实施小组（简称项目小组）。 领导小组主要负责制定计划的优先级、系统总体方案，确定企业管理改革方案，资源的合理配置，重大问题决策及政策的制定，组织协调各部门之间的关系并解决系统实施中出现的项目小组不能解决的问题等。企业一把手应亲自担任领导小组组长，即所谓的“一把手工程”。只有“一把手”亲自主持、参与和指导系统实施，动员全体员工共同参加，才能克服实施中的困难，取得成功。必须指出的是，“一把

46、手工程”并不是“第一把手”挂名，仅仅依靠技术人员来推动系统实施，而是要求企业最高决策者实实在在投入到系统实施过程中。 项目小组具体负责系统的实施。该小组主要由企业内部的管理人员，各主要业务部门的业务骨干、技术人员以及企业外部的专业咨询顾问组成。项目小组组长应由企业高层领导担任，要有足够的权威和协调能力，从而便于协调各部门在EPR。项目实施中的工作。项目组长不能虚设，他必须全力以赴地投入到ERP系统的实施工作中去，真正负起责任抓项目实施。他的几名关键助手必须脱离原有的工作，百分之百地投入ERP项目实施。 值得注意的是，由于不少企业将ERP系统的实施视为一项技术性工作，因而在实施队伍的组织上存在误

47、区，认为这是技术部门的事，应完全由技术部门负责。项目小组成员主要是技术人员，缺乏相关的管理人员和业务人员，尤其是高级管理人员的参与远远不够，结果造成项目的实施困难重重，难以推动。 6.实施ERP系统需要同时进行企业业务流程重组 ERP系统的信息实现了最小冗余和最大共享，传统的需要几步或几个部门完成的工作，在EPR中利用统一的数据库和集成的信息系统可能一次就可以完成。因此，要想使ERP系统在企业成功应用，就必须对企业业务流程进行重新设计和优化，去除冗金和无效的工作环节，从而确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整，实现扁平化管理，提高管理效率和对客户

48、的快速反应能力。 许多企业在实施ERP系统肘，对必须实行业务流程重组缺乏清醒的认识，只是要求ERP系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式，而不去对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整，结果造成ERP功能难以全面发挥，也使企业想通过实施ERP系统来提高管理水平和整体素质的目的难以达到。 同时，业务流程重组必然会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等方面的问题，而且新的管理方式对人员素质提出了更高的要求，引起部分人的岗位危机，进而对项目实施产生抵触情绪。如果企业不能妥善处理这些问题，将会给企业带来不稳定因素，这正是ERP系统实施的难处。ER

49、P系统中的的物料管理问问题今年初，笔者到到过南方一家家上了国外EERP系统的的大型制造厂厂，了解到该该厂目前出现现的客户投诉诉的问题，主主要是客户投投诉下订单后后到货期太长长，有的甚至至投诉延迟了了半年才交货货；还有就是是到了合同定定的交货日期期交货时有漏漏货的现象，据据一些客户反反映许多工程程有漏货的现现象，需要重重新催工厂补补产，导致了了最终交货期期的延长。 经过调研，笔者者认为主要的的问题可能是是出在SAPP系统没有实实施好；其中中，没有能够够做到物料编编码的唯一性性，是其中一一个重要的原原因。一般在做生产计计划时候，是是先查库存此此产品有多少少然后系统根根据库存情况况、物料的情情况，安

50、排物物料的购进和和组织生产计计划，如果在在生产完后，如如果发现生产产出来的产品品并不是客户户所需要的产产品，那就会会造成两个后后果，一制造造了库存；二二不能按时供供货给客户。从理论上说，在在ERP中，物物料代码是物物料的标识，是是人和计算机机使用所有其其他数据元素素的基础。它它主要用于记记录在生产活活动中运动的的物料。生产产控制要求每每项生产活动动和库存变化化都记入计算算机，由于处处理数量很大大，物料代码码应尽量简短短，各个软件件规定的位数数也不相同，但但一般不超过过20位。位位数过长会增增加录入时间间且容易出错错。物料号的的唯一性是最最基本的要素素。所谓唯一一性就是说，同同一种物料，不不论出

51、现在什什么产品上，只只能用同一个个代码；而不不同的物料，那那怕有极微小小的区别也不不得用同一个个代码。确定定物料号时要要考虑所选软软件的其它查查询功能，若若软件可以通通过其它代码码（如分类码码、分组码）查查询，在物料料号中不必考考虑过多的标标识因素，以以免增加字段段长度。企业在数据准备备阶段的一项项非常重要的的工作就是确确定物料代码码的编码原则则和编码方法法。多数软件件对设定好的的物料号不允允许轻易变动动，如要修改改，必须先把把所有该物料料的记录（如如库存、加工工单、会计科科目等记录中中有该项物料料时）统统精精除干净，这这是一件十分分麻烦的工作作。因此，确确定物料号的的编码原则要要特别慎重，不

52、不但要考虑当当前的方便，而而且要考虑今今后发展扩充充的需求。但是在手工管理理的环境下，人人们往往采取取如下方案：用开头的两两位数字代表表产品，然后后用两位数字字代表规格，再再用4位数字字代表材料，等等等（这家工工厂虽然上了了SAP RR/3但在物物料编码上还还是沿用了这这种方法）。然然而，不管初初始设计者如如何富于远见见，随着时间间的推移，总总会有一些情情况出人意料料。例如，本本来认为第二二部分需要用用两位数字就就够了，现在在却需要3位位，因此，有有含义的物料料编码系统很很快就失败了了。即使在手手工管理的环环境下，有含含义的编码思思想也不尽合合理。在使用用现代计算机机系统的环境境下，物料代代码

53、的功能只只是作为“唯唯一标识符”，而而不是描述符符。没有理由由认为诸如产产品及其物料料属性的描述述如不纳入物物料代码，在在ERP系统统中，物料代代码应是无含含义的。而在这家工厂中中，没有能够够做到每项物物料有唯一的的编码，而且且在物料代码码中其真正无无意义的位数数只有三位。在在这种情况下下，研发部门门的新产品不不断出来，我我想号码会很很快不够用了了，那时候，只只能采用取消消早期产品的的SAP号，用用此号码代替替新的物料或或产品，这样样更增加的出出错的几率。一些工厂的管理理者还坚持认认为，物料的的含义可令出出错减少，万万一前一道工工序的员工出出错，到出后后几道工序的的员工手中能能够容易发现现错误

54、所在，我我认为这种观观点还是以往往的人脑比电电脑可靠的想想法，实际上上，一个设计计完善的的EERP系统应应该是很容易易解决这个问问题的。综上所述，在实实施ERP之之前，一定要要重视物料编编码的规则，一一定要具有前前瞻性。这是是ERP实施施的成功基础础。在实施中中可以考虑用用条形码来配配合。 如何选择企业资资源计划系统统企业资源计划（EEnterpprise Resouurce PPlanniing, 简简称ERP）系系统作为一种种成熟的信息息技术系统，能能够提升企业业的运营效率率、增强信息息的集成性、实实时性，提升升企业的竞争争力，因而对对于很多企业业而言，上不不上ERP已已经不是问题题，关键

55、是何何时上、如何何上的问题。但但如果企业一一旦决定上马马ERP项目目，第一个头头疼的问题就就是：如何选选择适合自己己的ERP系系统软件？面面对市场上各各式各样的IIT软件供应应商，几乎让让人眼花缭乱乱、目不暇接接。即使业内内行家想区分分处于同一阵阵营中的若干干个软件也不不是一件易事事，对于大部部分缺乏专业业知识的企业业而言，想选选择一款适合合自己的软件件确实是一件件痛苦的差使使，但企业无无法回避这个个问题。ERRP系统选择择是否得当，对对于企业具有有重要影响。 一方面，购买EERP系统对对任何企业而而言都是一笔笔不小的投资资，动则几十十万、上百万万，甚至以千千万计，选择择不当，会有有巨大的投资

56、资浪费；同时时，ERP软软件上马以后后，会直接关关系到企业目目前和长远的的业务发展，选选择不当，其其后果不堪想想象。因为EERP软件选选择和实施不不当导致系统统失败、甚至至企业陷入困困境的例子并并不罕见。 另一方面，软件件的选择已经经成为影响IIT应用项目目成败最重要要的因素之一一。据赛迪网网（CCIDD）一次调查查显示，在IIT应用不成成功的案例中中，因软件选选择不当而失失败的比例高高达67%。俗俗话说：好的的开始是成功功的一半。正正确的选型是是成功的重要要条件，而选选型不当则可可能埋下失败败的种子。 那么，如何才能能从琳琅满目目的产品中选选择最适合自自己的软件系系统呢？根据据笔者在企业业信

57、息化建设设和服务方面面的经验，笔笔者认为，企企业在选择企企业资源计划划软件系统时时应坚持3项项原则，考虑虑5方面的要要素，遵循66个步骤，同同时关注7个个注意事项。 一、软件选择的的3原则 （11）适用为王王 我们选购购任何一件耐耐用商品，都都要考虑功能能、易用性、价价格等因素，选选择ERP软软件也不例外外，但ERPP系统软件不不同于一般的的商品不满意意可以更换，它它不仅需要复复杂的实施与与配置，而且且一旦应用很很难更换，对对业务会产生生长期而深远远的影响。因因此，软件选选择必须慎重重，要将适用用性放在首要要位置，从企企业战略目标标出发，梳理理、优化业务务流程，确定定关键功能需需求以及改善善的

58、目标和远远景，然后再再对软件进行行评估和选择择。 所谓适适用性包含两两层含义：首首先，我们认认为，企业在在不同的发展展阶段，其业业务战略、运运作体系、管管理架构、业业务流程都有有很大差别，因因此对于ITT系统有不同同的需求，EERP软件一一定要满足企企业现有业务务运作的需要要，不能超越越现有业务发发展阶段太远远；其次，要要能符合企业业未来一定时时期内业务发发展的需要，有有一定的扩展展性。 与此此相对应，企企业最容易陷陷入的误区有有两个：一是是好高骛远，“贪贪大求洋”。很很多企业不顾顾自己的实际际需求，购买买最好的（也也是最昂贵的的）软件，聘聘请了“洋咨咨询”，花了了很大代价，实实际效果并不不一

59、定好。这这种情况在一一些国有企业业或上市公司司中时有发生生，究其原因因与企业治理理结构有关系系，实际执行行人员或决策策人员害怕承承担风险，不不是完全地考考虑投资回报报关系而走入入“贪大求洋洋”的误区。第第二个常见的的问题是目光光短浅，只强强调对现有业业务的电子化化，缺乏整体体规划和一定定的前瞻性，导导致软件选择择不能适应企企业未来发展展需要，甚至至束缚了企业业业务的发展展，要么不断断修修补补，要要么被迫重新新更换系统，从从而导致巨大大的浪费和损损失。 （2）考虑整体体拥有成本 ERP软件件作为一种特特殊的商品，它它的安装、实实施、维护和和开发都十分分复杂，需要要企业投入大大量的人力、物物力和财

60、力。所所以，不同于于一般的商品品，ERP软软件的成本要要素主要由以以下六部分组组成：基础软软件费用(不不包括数据库库费用)、第第三方软件费费用、开发工工具费用、安安装费用、软软件系统实施施费用以及第第一年维护费费用。此外，与与系统实施密密切相关的费费用可能还包包括企业购买买PC、服务务器、打印机机与网络设备备等硬件产品品以及操作系系统和数据库库产品的费用用、人员培训训费用以及很很多无形的隐隐含成本，如如参与项目实实施的人员费费用、业务停停顿的损失、系系统实施以后后的运营维护护、升级费用用等。所以，必必须系统地考考虑整体拥有有成本（Tootal CCost oof Ownnershiip，简称T

61、TCO），不不能单看一两两项报价。 （3）选择服务务与选择软件件同等重要 由于企业管管理信息化是是一项复杂的的高知识含量量的工作，而而且风险很大大，没有经历历过实际项目目的人很难有有效把握整个个项目的推进进和规避风险险；如果企业业自己摸索，很很可能陷入“IIT泥潭”。与与此同时，大大多数套装管管理软件都需需要进行配置置和调试安装装，因此，大大多数企业都都需要第三方方咨询服务机机构的帮助即借助专专业的IT应应用咨询公司司。从某种角角度上讲，选选择专业的服服务商比选择择具体的软件件产品更为重重要。很多IIT服务商的的服务内容包包括IT战略略设计、业务务流程设计、功功能分析与需需求设计、软软件选择与

62、系系统实施。 选择服务商商的理由还包包括：IT应应用系统的实实施既要精通通软件产品，还还要精通管理理理论与实务务、熟悉行业业管理模式。而而在实践中，IIT系统厂商商一般精于产产品与技术，而而疏于管理实实务；而企业业自行实施又又往往会限于于传统和习惯惯的管理模式式与思维以及及内部的障碍碍而困难重重重。作为第三三方的咨询公公司则可以协协调组织ITT应用系统的的实施，帮助助企业实现IIT应用的预预期目标。事事实上，很多多大的IT应应用项目的成成功几乎离不不开专业咨询询公司的帮助助，例如联想想、长虹、康康佳等。因此此，要善于借借用外脑，不不要闭门造车车。 二、软件选择的的5要素 评评价ERP软软件系统

63、的因因素非常多，在在实际操作过过程中，我们们一般建议企企业考虑软件件的功能、质质量、技术的的先进性、软软件和服务供供应商的实力力以及价格等等五方面的要要素，并形成成一个完整的的评价体系： （1）功能 如如上所述，企企业要将评估估ERP软件件的功能放在在首位，按照照常规，对软软件功能的评评价占50%左右的权重重。一般而言言，ERP软软件主要包括括生产、销售售和市场管理理、采购、配配送与仓储管管理、财务管管理、人事管管理等功能，不不同企业对于于不同功能有有不同的需要要，同时，企企业也要求软软件能够适应应业务运作特特色，从而形形成和保持竞竞争优势。因因此，企业要要成立一个由由不同部门人人员组成的选选

64、型小组，对对自己的功能能需求制定明明确而合理的的权重。其次次，要考虑软软件供应商是是否具有适合合本行业应用用的解决方案案；如果是国国际性的软件件，其本土化化程度如何？对于有国际际业务的企业业而言，也要要考察软件是是否支持国际际化运作，例例如多语言、多多币种等。 （2）质量 软软件系统的成成熟、稳定、可可靠以及软件件供应商的服服务状况对于于企业业务的的顺利进行有有着直接的影影响。因此，企企业需要考察察软件的质量量。不仅包括括软件的成熟熟度、可靠性性，还要考察察软件供应商商的配合态度度、软件演示示情况、客户户服务质量等等软性的质量量因素。从成成功的企业IIT应用实践践来看，成熟熟的软件可以以避免由

65、于软软件不稳定而而引起的对业业务的影响，保保证系统的成成功上线和顺顺利运作。否否则，就会出出现各种各样样的问题。 （3）技术的先先进性 ERRP系统作为为一个利用先先进的信息技技术来实现业业务运作和管管理的载体，技技术的重要性性自不待言。因因此，要将技技术的先进性性作为一个重重要因素来考考虑。对技术术的评价需要要从服务器平平台、操作系系统、数据库库、技术结构构、可控制的的安全性、集集成性、可开开发性、INNTERNEET功能等方方面来评价。目目前，国际上上流行的趋势势是从客户机机-服务器架架构（Cliient-sserverr Archhitectture，简简称C/S架架构）转移到到支持因特网网远程操作的的浏览器-服服务器架构（BBrowseer-serrver AArchitte