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1、1,企业培训组织管理与培训评估,2,培训组织管理,3,我不知道 我不知道,我知道 我不知道,我知道 我知道,我不知道 我知道,通过有效的培训,通过练习,通过不断实践,学习的过程,4,个人职业生涯规划,组织战略发展,岗位胜任力要求,个人,长期,短期,组织,个人知识和技能需求,培训与发展的二维思考,专业 技能,综合 素质,管理 技能,通用 技能,5,提高培训质量和获取最佳培训效果,培训管理,培训管理的目的,推动全员参与和管理层支持,最大限度利用培训资源和经费，获取最佳效益,促进学习和交流的企业文化,标准化 系统化 流程化 数据化,6,可有可无 目前经营状况良好就不需要 目前经营不好,无钱参加举办培
2、训 立杆见影的短期目标 仅仅知识技能的学习 完成培训计划或小时数 局限于简单有限的资源 课堂学习或测验 学而不用，或学而难用 简单的结果 仅仅员工的自我发展 与企业的变化无关,对培训的认识,培训是企业发展的新动力 为企业的可持续性发展更需要培训 培训是扭亏为盈的重要手段 系统、长远的培训规划和落实 员工素质的全面提高 为达成业务经营目标而培训 培训资源的开放化 多样化和创新的手段和方法 学以致用 学习、跟踪和辅导的过程 注重员工对企业发展的贡献 帮助员工积极应对变化,培训不是,培训是,培训是理想和 现实的结合,7,培训需求：组织和个人绩效相结合,现在,绩效,时间,将来,低,高,组织绩效,个人绩
3、效,同步发展的最佳点,个人绩效低于组织绩效,个人绩效高于组织绩效,发展类 培训,改进提高类培训,8,培训需求：与胜任力要求相结合,知识,技能,态度,胜任力要求,员工发展程度的认识和判别 - 知识：基础和专业知识 - 技能：相关的技巧 - 态度：信心和意愿,绩效导向的培训就是根据员工的发展程度提供适当的培训，达到知识和技能的改进，从而达到个人和组织绩效的持续提高，并由此影响其态度的改变，提高工作意愿和对组织的归属感。,9,沟通、落实培训计划、目标和指标 评估当前的组织和人员的认知程度、学习能力和学习风格 制定各项指标并建立衡量标准 保证各级部门/员工的接受和认同 开发、组织各种培训资源及协作 -
4、内部：专职/兼职培训师、直线经理、部门、公司、总公司等 -外部：客户及合作伙伴、专业培训公司、高等院校、科研机构、其 它行业和专业团体和机构等 项目和课程开发 -专业化开发队伍 -企业内部人员开发 -外包或合作开发,培训计划的组织和落实,10,培训计划实施的管理流程 多样化的手段和方式 -集中和分散 -专业课程和基础课程 -岗位培训的系统设计（初、中、高级） -培训授课和课后辅导 -面对面培训和网上学习 日常学习和培训活动开展和记录 培训信息的定期发布，培训日程的及时更新和通知 相关部门的沟通和配合,培训计划的实施和管理,11,培训评估,12,培训为什么没效果？,培训为什么没效果？,讲师,目标
5、定位,需求未掌握,教学表达不够,专业和实务不足,不够生动，缺少互动,课程目标不明确,目标与企业政策不配合,与工作的相关性不大,方法不对,未真正掌握重点,未做需求诊断,教材,内容不符合实际工作,缺少实务和可操作性,缺少实务和可操作性,组织/主管,管理,公司文化和风格的影响,主管人员对培训重视不够,工作忙、压力大,缺乏跟踪,未与绩效考核结合,与业务结合不够,13,培训后评估 -课程目标完成情况 -培训计划的完成情况（月度/季度/年度） 培训后跟踪 -受训人员业绩提高和改进 -组织绩效的提高 实际达成和目标的比较 找出差距，诊断问题和原因分析 改进、调整培训对象、内容、计划和程序等 激励和强化学习环
6、境和文化的培育,培训评估,14,为什么要做评估？,了解学员的期望是否被满足 检查学员的理解和掌握程度 全面检查课程设计和计划 暴露培训中的问题和在工作中难以应用的障碍 给学员和受训客户带来增值服务,15,如何评估: 学习目标达成与否,可通过以下方法来进行衡量: 提问 书面测试 技能测试 应用测试 培训评估表 还有哪些?,16,培训评估的四个层面,层面做法和目标 第一层面: 观察学员的反应了解学员对培训内容和计划的感觉 第二层面: 检查学员的学习结果了解学员从培训中获得了那些知识和技能 第三层面: 衡量培训前后的行为表现了解学员在工作中与以往比有何积极变化 第四层面: 衡量公司经营业绩的变化了解培训对组织绩效的影响,柯克帕模式(Kirkpartrick Model)-培训界普遍接受的评估模式,责任人 培训讲师 培训讲师 直接经理或HR经理 直接经理或HR经理,17,培训评估的内容和方式,18,祝各位工作顺利！ 谢谢 !,
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