打造企业信息化的战略思维

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1、打造企业信息化的战略思维主讲人：吴文钊各位代表，今天天我希望能够够谈五个方面面的内容。一一、信息化与与管理的关系系。二、变革革与信息化战战略之间的关关系。三、信信息化战略制制定要素。四四、咨询的必必要性。五、信信息化战略选选择。这些内内容都是关于于战略思维的的，为此，我我把题目定义义成“打造！企业业信息化的战战略思维”。我从事信息息化有近200个年头了，也也始终在思考考，为什么中中国的信息化化走过了二十十年的时间，不不同的企业得得到了不同的的结果？银行行业的信息化化是不是成功功了？零售业业的信息化是是不是成功了了？制造业的的信息化是不不是成功了？但是在其他他行业的信息息化过程中面面临着悲哀，尤

2、尤其是在制造造业，可以时时时刻刻看到到了失败。这这是为什么？这不得不引引发我们的思思考。今年年年中出版了一一本企业信信息化行动纲纲领一书，出出版它初衷是是想探讨信息息化失败的原原因和提供避避免失败的信信息化运作方方法。这就是是信息化运作作思维的核心心。 信息化的根源是是什么？如何建造我我们未来的信信息化。第一一点就是信息息化的根源是是什么。大家家会说是“管理”。的确如此此，我们下面面提供一个典典型案例。众所周知，20002年对沃沃尔玛来说是是重要的一年年，它在这一一年不但成为为全球最大的的公司，并且且将它零售业业的竞争对手手拉下了马，使使其进入破产产边缘。19970年沃尔尔玛投资30000万美

3、元元建立全国的的零售体系，当当时的营业额额仅有2.33亿。那时，沃沃尔玛不是一一个很大的公公司，只有110个超级市市场和3个大大型仓库。但但是正是由于于它的战略起起点的成功，注注定了它未来来的成功，沃沃尔玛在此时时愿意拿出营营业额15左右的投资资进行信息化化建设。这说说明什么？说说明它在按战战略办事。1980年年开始，沃尔尔玛投资1.2亿美元更更新和改造全全国的零售和和配送体系，涉涉及全国600个超级市场场，12个大大型仓库，11200多辆辆大型货车，营营业额上升为为123亿美美元。20001年，沃尔尔玛成为全球球最大的跨国国集团，营业业额达到22200亿美元元，并获得了了今天的成就就。在这里

4、必须须要问一个问问题，沃尔玛玛为什么要上上信息化？它它的基点是什什么？回答这这个问题需要要从它的营运运哲学“不求最好，但但求便宜”的天天便宜宜说起。要便便宜必须要改改造现有的体体系，不改造造现有的体系系，根本无法法达到天天便便宜的目的，在在10年前它它并不是最大大的超市连锁锁，但是，它它要获得成功功不得不构筑筑一个具有实实力的供应链链体系，为此此管理学家对对其做了三点点总结：“一、沃尔玛玛使用领先的的信息技术和和后勤系统不不断地大幅降降低其运营成成本”。第一条已已经告诉我们们降低运营成成本，实际上上是强调自身身的供应链应应当如何操作作。它如何在在采购、配售售、仓储等一一系列环节上上降低成本的的

5、操作，达到到天天低价的的目的。天天天低价意味着着什么？意味味一切都是“零”，不但库存存是零。质量量要保证、缺缺陷率要做到到零、时间要要保证，要保保证到零。这这些内容告诉诉我们，它要要达到这样的的目标必须构构筑最快的物物流、最快的的订货、最快快的销售。如如何保证快？沃尔玛在全全球大概有22400个超超市，它如何何与供应商合合作共同实现现库存最低，这这要求所有的的配货中心不不但实现快速速配货、也要要实现最小经经济存量，要要达到这些没没有信息化是是不行的。“二、强化化供应商对劳劳动力成本、生生产、存货控控制及管理工工作的成本控控制。迫使其其供应商进行行流程改造，使使他们同沃尔尔玛一样致力力于降低成本

6、本的运做”。强化对供供应商的运作作管理（注意意：这不是CCRM可以实实现的内容），诸诸位可以使用用供应链的体体系思考。要要求我们在建建立供应链体体系的过程中中，以自己为为核心企业，构构筑自己的庞庞大价值链链链条”。它的操作作：1、降低低上游企业的的原材料采购购成本。2、降降低它的制造造成本。3、降降低它的存货货成本等等。同同样也要要求求供应商的供供应商降低成成本，这就是是沃尔玛所实实现的供应链链体系。沃尔尔玛在70年年代就已经开开展了价值链链实践（也是是指供应链），可可见管理学是是实践的总结结。“三：沃尔尔玛要求供应应商完全明白白沃尔玛的成成本构成，以以便记录和展展示这些供应应商是如何降降低了

7、成本，这这就要求供应应商更具创造造性和灵活性性才能达到沃沃尔玛的低成成本要求”。通过第三三点可以看到到，沃尔玛不不但影响其供供应商的制造造成本、人力力成本、库存存成本的同时时，也在试图图影响供应商商的供应商。有有一个沃尔玛玛的供应商说说：“沃尔玛太厉厉害了，让我我们很难生存存。要生存下下去不得不去去创新，通过过创新，在保保证质量的前提下降降低我们的成成本以适应沃沃尔玛的经营营需要”。中国的海海尔公司在“再造海尔”的改革中也也提出，它希希望它的供应应商不仅仅是是制造商，同同是也是创新新者，通过创创新实现成本本的降低。海海尔就是需要要供应商提供供低成本、高高品质、创新新、非常灵活活的改造来实实现海

8、尔对供供应商的需求求。沃尔玛也也是同样，你你要成为我的的供应商，必必须说出如何何降低成本、如如何创新、你你的管理体系系究竟如何运运作。这就是是沃尔玛的要要求。而今天天的沃尔玛的的成功是全新新的管理模式式的成功，是是依赖于信息息化的成功。沃沃尔玛为何依依赖于信息化化，就是强调调快速。十年年前的中国企企业几乎不强强调快速，至至今我们还有有些企业在缓缓慢运作，这这说明他们还还没有感受到到这种快速，但但浙江的企业业已经感受到到了。这就是是沃尔玛信息息化背后的内内容，依赖于于管理的需求求，来促进其其成功。我们来看一看沃沃尔玛希望利利用供应链作作些什么？这这是供应链协协会所提供的的SCOR参参考模型。第第

9、一是计划：要实现自己己的宏伟目标标，必须建立立自己的计划划体系。假设设将沃尔玛作作为核心企业业，那么它所所需要的计划划就是要求其其上游企业的的制造、配送送、采购统统统纳入其整个个计划体系中中。第二是运运作：包含11、资源；22、制造；33、交付。沃沃尔玛也存在在制造，如大大包装变小包包装。当然它它的交付显然然是为客户即即消费者服务务，但是其上上游企业就存存在制造过程程。第三是退退货：我们如如何减少退货货，这是一个个核心点。没没有这些内容容，物流就无无法形成一个个循环。对沃尔玛来说，它它的供应链很很长，它需要要实现全球配配送。当它向向供应商下订订单的时候，就就要招手考虑虑从供应商处处如何实现全全

10、球的配送，这这包括配送中中心之间的配配送，配送中中心与零售货货场之间的配配送，这就需需要一个较长长的物流配送送过程，由此此就构成了一一个沃尔玛内内部的供应链链的过程，当当然在实际操操作过程中必必须考虑到“零”，这一精益益思想的内容容。 沃尔玛和海海尔就是依赖赖于这一图中中的链条而实实现全球霸业业的，海尔曾曾经说过：“中国唯一一一家当天付款款的企业就是是海尔”、“唯一一家从从一个巨大的的仓库演化成成了一个高效效准时(JIIT)的仓库库的企业也是是海尔”。为此，要要实现成本的的降低，必须须将库存趋向向于“零”，只有这样样，库存才能能够保证最佳佳。我们从沃沃尔玛的案例例中不难看到到，其在信息息化建设

11、中实实质上是把管管理中深层次次的内容运用用到信息化过过程。我们的企业业在运作过程程中大都没有有企业战略需需求，更不会会思考信息化化的战略需求求。但是你不不能忘记，当当你的企业拥拥有几千万人人民币资产的的时候，必须须要考虑你的的企业战略运运作和信息化化运作。我们们大部分的企企业生存的市市场空间是在在中国本土，要要是用当前的的美元与人民民币的比价计计算，没有几几家企业可以以和沃尔玛相相比。但是你你必须要知道道，一旦美元元与人民币等等值时，那么么你的企业已已经很大，所所以从管理的的角度来看，我我们上亿元营营业规模的企企业就应当向向沃尔玛看齐齐，不能把我我们的思维缩缩小10倍（用用当前标准汇汇率计算）

12、。如如果这样，中中国几乎没有有大企业了。我我们的企业家家包括我们的的CEO、CCIO们必须须思考，我们们从一开始就就要建立这样样的战略体系系，只有如此此才能促进我我们企业的发发展与壮大。信息化的需求源源于管理和竞竞争刚才已经提到，信信息化始终源源于管理。我我在这里先简简单讲三个不不同领域信息息化发展的故故事，透过这这三个故事可可以体会出不不同领域的信信息化何以产产生如此大的的差异。第一一是银行业的的信息化。第第二是零售业业的信息化。第第三是制造业业的信息化。结结论是，制造造业的信息化化之路何以艰艰难。第一：大家家都知道，中中国银行业的的信息化始于于80年代初初期。当时中中国工商银行行在全国购买

13、买了一些大型型机来开展银银行业的信息息化。这标志志中国的银行行业已经开始始着手传统银银行的信息化化改造。为什什么银行业要要这样做呢？这是国内的的银行家在与与西方银行家家的接触与交交流过程中，已已经感受到了了银行业的信信息化将不但但促进管理进进步、同时也也将促进成本本的降低和利利润的提升等等。诸多因素素引发了西方方银行业信息息化的迅速普普及，中国银银行家和银行行的信息化专专家们看到了了西方银行业业信息化后所所带来的巨大大利益，迫使使他们不得不不去进行尝试试。我们能够够看到中国银银行业的信息息化步骤。1、储蓄所所的信息化。22、80年代代末期和900年代初期时时实现区域通通存通兑，记记得在 900

14、年代初期北北京已经可以以实现全城通通存通兑了。990年代后期期个别银行实实现了全国通通存通兑。这这些银行业的的信息化成果果正是来自于于银行业的管管理需求和客客户需求。WWTO之前，西西方银行已经经进入了中国国的几个特区区。这对中国国的银行业者者是一种鞭策策，他们需要要时刻想着我我们未来如何何和具有先进进信息化手段段和服务的西西方银行竞争争？为此，银银行业者在990年代末期期提出了“信息化的集集中管理”。工商银行行、建设银行行开始了数据据大集中的系系统建设，这这些建设的实实质是为了竞竞争和服务能能力的提升，同同时也是社会会和客户需求求的需要。因因此说，为什什么银行业的的信息化可以以发展，实际际是

15、依赖于两两大需求，即即银行家对管管理的需求和和来自于社会会的需求。 第二是零售售业信息化的的故事。它的的结论就是竞竞争的需求促促进信息技术术的运用。原原国家商业部部中国曾选择择了3个试点点，一个在上上海、一个在在大连、一个个在北京。从从1996年年确立到20000年系统统验收的完成成，如果从学学术的角度来来看统统地获获得了成功，但但是这个成功功只是个不完完全的成功，从从管理的角度度上来说并没没有使用，百百货店的收款款是联网了，但但是它也仅解解决收款，谈谈不上管理，因因为后台管理理系统没有几几个人愿意用用，所以不能能够说是完全全成功。为何何会产生这样样的原因呢？是企业的总总经理没有这这样的管理需

16、需求，那时他他们在企业工工作的年限不不会超过4年年。企业的总总经理所思考考的问题不是是企业的管理理，而是如何何完成政府交交给的任务，那那时上项目是是政府交的任任务。这种情况在在1990年年发生了变化化，深圳的万万佳超市是在在1991年年左右创立的的，创立之初初就引入了信信息化系统。它它是一个连锁锁超市，没有有收款机和信信息化管理是是不可以的，也也是无法管理理的。这是因因为，在超市市中没有柜组组、没有商品品部，因此也也就没有专人人记柜组账、商商品部账，这这就逼迫超市市不得不使用用信息化来实实现管理，只只有基于信息息化的管理，连连锁业才可能能实现大规模模的管理和扩扩张运作。由于超市业业态的引入，给

17、给中国的零售售业带来了新新的竞争者。作作为一种新的的、并取得成成功的业态，他他在中国的零零售业迅速普普及。这时能能够感觉到超超市业态信息息化的建立，激激发了百货店店的信息化需需求。在此时时，即便是政政府任命的总总经理，无论论他是否希望望要被提升，他他要想坐稳位位子，除了要要保证政绩还还要保证业绩绩。如果在竞竞争中失利，不不但百货店要要消失，而且且自己未来的的日子也不会会好过。为此此，由于市场场的竞争的逼逼迫，他只能能被动地接受受信息化。由由此，无论是是主动还是被被动地接受了了信息化，993年后中国国的大商场都都展开了信息息化的进程。由于竞争还还产生了另外外一个问题，在在1993年年之前每家商商

18、场的品种大大都只有2/3万种。而而93年后上上升迅速上升升到5、6万万，那么在此此时没有信息息化根本无法法管理这么多多的商品，用用手工管理制制能够产生许许多的糊涂帐帐，由此，无无论从柜组的的管理要求、还还是从商品部部的管理需求求都逐渐要求求启动信息系系统管理。上述可以说说明：零售业业的需求源于于：第一、企企业管理者的的政治、经济济生涯的要求求的产生。第第二、管理需需求的产生。而而这些需求的的产生都来自自于竞争。 第三是制造造业信息化的的故事。制造造业的信息化化的启动，实实质上比零售售业要早，从从1983年年就开始了。曾曾经许多人问问我，为什么么要谈论信息息化历史，事事实上没有历历史就没有今今天

19、的信息化化，也就不知知道未来的路路应当如何走走。1983年年为什么是制制造业信息化化的起点。记记得当时美国国的一位未来来学家出版了了一本第三三次浪潮的的书，这本书书对中国政府府官员的震动动极大。因为为其描绘了未未来的前景-信息技术术。这本书不不但带动了中中国的信息化化建设，也影影响了日本的的第五代计算算机研究。众众所周知，日日本的制造业业在80年代代迅速提升，冲冲击了美国市市场。但时隔隔不久的900年代，却为为何又被美国国超越呢？超超越的原因就就是依赖于信信息化，就是是由于有了高高科技的武器器，因此说信信息化是一个个非常重要的的体系。八十年代初初中国的许多多管理部门，全全面开始了制制造业信息化

20、化的试点，遗遗憾的是，那那时所有的企企业管理者都都是在接受任任务，他们在在管理上根本本没有需求，这这种没有需求求的过程一直直持续到988年。98年年之前中国制制造业的信息息化的成功率率几乎是100%（估计），几几乎没有太多多的成功。为为什么，只有有一条没有管管理和竞争需需求。软件需要与管理理战略搭配98年后，中中国民营企业业的信息化需需求迅速提升升。浙江有一一位民营企业业的老板曾经经在99年和和我谈到：998年他做了了一次企业的的改造，在全全国建立400个分支机构构。在经过了了一年运作后后发觉分支机机构中问题很很多。诸如与与商场结算管管理中存在漏漏洞、在分支支机构的库存存管理中也存存在漏洞，甚

21、甚至有的货被被偷了都不知知道。这样的的渠道已经成成了他的管理理心病。为此此，他开始着着手建立基础础管理规则，他他建立了许多多管理规则，其其中建立了一一张3米长的的管理表格，包包含收支、库库存、费用、人人员业绩等，一一开始他采用用手工方式管管理，要求每每周将上述内内容汇总一次次，但是渠道道的人员都叫叫苦不迭，他他此时感觉即即便有了管理理规则，但要要求实时地推推行起来似乎乎很难，只好好采用每月上上报一次，但但是这种上报报已经太迟了了，经常可以以发现，许多多管理问题不不能够及时解解决。此时，他他已经感受到到没有计算机机系统的帮助助是无法完成成很好的管理理运作的，他他强调，管理理必须要及时时，否则还会

22、会存在积重难难返的问题。他他希望找到一一种具有相应应管理能力的的软件。我告告诉他这就是是分销管理系系统，当时国国内还没有这这种软件，西西方也没有适适合这种管理理需求的软件件。这说明了一一个什么问题题呢？软件必必须要与管理理需求搭配，软软件业也要满满足本土管理理的需求。我我们比较迷信信西方软件，其其实不应当如如此。西方的的软件在做分分销时是没有有办法满足国国内的市场规规则的，我们们的规则太过过复杂，有各各种优惠方式式、各种结算算方式、各种种促销方式、各各种地域价格格方式，西方方的软件要在在国内使用，那那么它也必须须要做客户化化，没有客户户化，那么也也是无法使用用的。我我们不要一味味追求向国际际靠

23、拢。我们们现在大多企企业还是在国国内生存的企企业，你向国国际靠拢，那那么意味你将将失去你在国国内生存的管管理规则的根根基。事实上上，任何管理理规则必须与与企业状况和和现实市场需需求相结合。例例如：海尔创创造了OECC、SST。SSST这一市市场链的概念念就是“人人做市场场”，人人都有有一张表、一一本账，它不不但包含财务务业绩、也要要包含物流业业绩、当然还还要包含质量量业绩等内容容，这是一个个战略企业管管理的体系，就就是将战略绩绩效管理的概概念付注实施施的过程，在在这个体系下下不但要有平平衡计分卡的的管理、也要要有许多的管管理模型，也也需要有绩效效的计划和预预算，当然更更离不开对于于绩效的监督督

24、与控制，过过去是企业的的目标管理，后后来又分解到到了部门，而而海尔已经将将绩效分解到到了人，分解解到了每个人人的各个方面面，这个方面面就是每个人人都是一个SSBU（战略略单元）。面面对这样的管管理体系你怎怎么办？难道道还是依靠手手工管理吗？肯定不行，只只有一种方法法，依照企业业的管理需求求制定信息化化战略和战略略的实施体系系。这里面有许许多东西西方方的软件是不不能管理的，因因为这是前所所未有的规则则，我们许多多企业所创立立的规则有的的时候是无法法在西方公司司的管理规则则中找到。那那么，一个西西方本土化的的软件到了中中国，它一定定会在某些方方面产生水土土不服。98年后，国国内民营企业业的信息化需

25、需求露出了一一丝曙光，许许多民营制造造企业开始了了信息化尝试试。而制造业业信息化的全全面启动始于于2000年年。为什么这这样说呢？中中国政府在22000年正正式提出了电电子政务、以以信息化带动动工业化等信信息化领域的的战略决策。从从此以后，政政府加大了信信息化的推动动力，众多的的大型企业也也开始再次引引入信息化建建设。国有大大型企业的管管理者同样感感受到了迫切切的竞争压力力和政治压力力。90年代代中期，政府府已经提出企企业改革的方方向是“抓大放小”。那么中型型企业呢？迟迟早也要放。中中型及中大型型企业的管理理者已经感受受到了强大的的压力，没有有竞争能力的的企业它的生生存必然存在在危机，由此此，

26、企业变革革与信息化变变革已经开始始走入他们的的视野。总结一下：制造业的信信息化进程何何以艰难？这这是因为19998年之前前没有需求。展展开一下可以以总结出四点点：1、计划划经济体系下下，企业不需需要竞争，由由此它也不需需要快速，这这注定了信息息化的失败。22、市场经济济萌芽阶段的的管理者，对对于竞争的残残酷不会有太太大的认识，在在这样新旧体体制转换时期期的管理者，也也没有必要对对于信息化产产生兴趣。33、市场化的的企业管理者者已经感觉到到了竞争与管管理的压力，这这是决定初期期信息化成败败的关键。尽尽管这是被动动的，但这是是关键的一步步。4、市场场化的企业家家们，从全国国市场格局、从从全球市场格

27、格局出发，在在战略体系的的指导下，主主动地建立信信息化战略目目标和操作策策略。实际上上是信息化的的主动性需求求。这些企业业家们已经认认识到信息化化是企业竞争争成功的核心心性基础，没没有这个基础础将无法很好好地实现战略略目标。新的竞争需要新新的软件系统统的支撑现代管理思想是是信息系统建建设的灵魂。麦麦肯锡公司在在80年左右右创立了7SS体系结构，这这种结构一直直延续到20000年左右右，在此之前前它始终成为为许多大中型型企业管理结结构的范本和和指针，直到到1996年年丹尼尔于提提出了有别于于传统刚性的的战略思维和和组织体系之之后，这种状状况才被转化化。丹尼尔强强调，传统的的结构已经不不适应现代的

28、的竞争需求，企企业必须从传传统的稳态战战略向动态竞竞争性战略结结构转化。他认为应当当提出全新的的结构：1、企企业股东的高高满意度，该该企业股东不不是传统意义义上的股东。22、战略预见见，就是未来来我们强调的的快速。下面面的四点：瞄瞄准速度的定定位、出其不不意的定位使使竞争规则不不利于竞争对对手、表明战战略意图、同同时发起系列列的战略攻击击，恰恰是强强调快速。我我们的竞争型型企业都是采采取这种态势势，如奶业、家家电业的众多多企业都是在在采取这种竞竞争型结构。举举例来说，蒙蒙牛这一成立立于98年的的小企业，现现已经跻身于于中国四大奶奶业企业之一一，它何以发发展如此快速速，正是使用用了上述的全全新7

29、S体系系结构。这就就是注重快速速，而快速，它它必须依赖于于信息系统的的支撑，否则则它很难形成成速度和系列列性的攻击。信息化=变变革吗？ 要要谈论信息化化是不是变革革？必须要弄弄清何谓变革革，如果这个个问题不搞清清楚，那么变变革只是一个个空洞的词汇汇。由此不得得不考虑一个个全新的问题题，BPR与与ERP之间间究竟是何种种关系，不清清楚之间的关关系，那么一一样会产生许许多误区。这些年 “信息息化”等于“变革”已经成为了了一种时髦，认认为信息化=变革的人肯肯定在思考“不变革，就就无法上信息息化”。那么由此此引发了许多多企业的哀怨怨“不上信息化化等死、上信信息化找死”，这就是“变革”所带给我们们的副产

30、品。怎怎样理解“变革”呢？这个词词汇应当有四四个解释：11、革命，22、改革，33、革新，44、调整。而而我们考虑变变革时，肯定定是想着“革命”，问题恰恰恰出在这里，企企业如果要革革命肯定会革革出问题，革革命是需要时时机的，否则则一上信息化化就考虑是革革命，那么这这样的信息化化几乎没有成成功的机会。为为此，我们要要谈论变革，就就要看到变革革会遇到什么么样的阻力。变革的阻力究竟竟来源于哪里里？要了解这这个问题，必必须考虑基层层员工和中高高层管理者对对变革的心态态。显然，基基层员工对变变革的心态可可以分解成33点。1、失失业的恐惧。22、学习新东东西的恐惧。33、改变原有有工作习惯的的恐惧。在99

31、9年我曾经经负责过一个个著名家电集集团的信息化化过程，这家家企业在全国国有70个分分支机构，他他们要在全国国上分销系统统。要上系统统必须先培训训，此时，企企业要求每个个分支机构抽抽出两个人，要要求经过5天天的培训后通通过软件使用用的考试。如如果考试不通通过，那么，他他们所面临的的将是失业。这这就是员工在在面对变革时时的第一个心心态-恐惧惧。他们害怕怕将信息化纳纳入变革，因因为任何变革革都有可能产产生失业，何何况在我们国国家的社会保保障体系还未未建立完善的的情况下。这这与美国的情情况多有不同同，93年左左右IBM全全球大裁员时时，所有退出出IBM的员员工都获得了了大笔的补偿偿金，而我们们没有。同

32、样，中高高层员工对变变革的心态是是矛盾的，他他们寄希望保保持传统的习习惯与工作方方式、权利的的荣誉感的同同时，也知道道改变将有利利于管理下级级；但是同时时也会使自己己的工作情况况暴露在大众众面前；当然然，他们也会会存在失业的的危机感，为为此，他们是是一群存在矛矛盾心态的群群体。为此，变革革的过程是复复杂的，要想想保持变革的的成功是必须须关注企业软软性的东西。普普华永道的一一个变革小组组为此曾经作作过总结：“在你的商业业模式中探索索并找出，那那些公司在变变革时也不会会轻易改变的的因素。这些些因素作为稳稳定的基础，作作为信心、主主动性、勇气气的源泉，来来推动你所需需要的真正深深刻的变革，这个小小组

33、曾经提出出了六点变革革的基石：11、企业文化化。2、清晰晰又现实的战战略人员。33、人。4、竞竞争力。5、关关系。6、团团队。请注意意，这些内容容全是软性的的，没有刚性性的。我们可可以看到，如如果信息化=变革，那么么我们在推动动信息化建设设时，必须让让企业关注过过这六点，如如果没有关注注，那么这样样的“革命”式的信息化化注定要失败败，在现在国国内的信息化化建设过程中中还没有几家家企业真正关关注这些内容容，当然，他他们离信息化化的成功还远远着呢！那么企业文化在在变革中扮演演了何种角色色呢？1、在海尔尔，其所推崇崇的创新文化化，使得它可可以在一年内内收到员工提提出的数十万万条建议。998年之后，它

34、它所推动的全全面推倒企业业间的墙的改改造过程中，开开了70多次次各级中高层层培训会议，海海尔的总裁们们亲自作教师师，他们的这这种传播方式式就是希望所所有的员工理理解他们为什什么要让海尔尔改革，不改改革它的危害害是什么，如如果改革那么么它的利益又又在那里，以以及诸如怎样样避免改革的的失败。那么么这种传播过过程既是一次次变革的过程程、也是一次次探索和创新新的过程。22、在IBMM每个员工每每年都受到良良好的培训，这这些培训使他他们感觉到自自身价值的提提升。3、在在海菱电器提提倡“做好每一项项细小的工作作，把好每一一个控制关口口”，这让每个个员工在做事事方面都认真真起来。这些内容都都反映出不同同的文

35、化可以以塑造出不同同的企业。企企业文化的定定义：企业的的行为规范、规规定、价值观观、以及企业业的信仰，这这些我们日常常不经意的内内容，都是企企业文化的体体现，在企业业变革到来的的时候，这些些企业赖以生生存的价值观观，对于推动动企业变革具具有非常强的的作用。成功功的企业员工工往往都自觉觉与不自觉的的服从于变革革，服从于企企业的价值观观。我相信浙浙大有浙大的的校训，北大大有北大的校校训，清华有有清华的校训训，这就是文文化，也是立立校之本，没没有这些，学学校将失去灵灵魂。作为变革也也需要一个清清晰而且现实实的战略，它它对于变革的的影响是深远远的。也必须须记住，战略略在制定过程程中和传播过过程中必须面

36、面对所有员工工。诸位请注注意，文化和和战略是一脉脉相承的。文文化需要向社社会传播的，战战略也必须向向社会传播，必必须向社会昭昭示，如果企企业要存在信信息化战略，那那么也同样必必须向社会昭昭示。比如象象海尔，它每每项战略都是是在向社会昭昭示的。企业业要变革成功功，传播是第第一位，当然然，信息化战战略的传播也也是如此。事实上我们在变变革过程中往往往忽略人对对变革的影响响。科尔姆.坎贝尔领导导的小组对员员工队伍组成成进行了研究究，将员工分分成四类：11、想象型，变变革的发起者者。2、催化化剂型，变革革积极推动者者。3、稳定定型，变革工工作的镜子。44、合作型，内内部组织的推推动者。我相相信大家都可可

37、以感觉到，我我们为什么需需要镜子，镜镜子就是反面面意见，我们们在信息化变变革中必须考考虑。上述内容，全是是软性的东西西，它没有一一项硬性的，要要将信息化纳纳入到“革命”的阵营的话话，那么我们们必须要关注注软的东西。为为此，我们可可以得出这样样结论，变革革必须从“心”开始，变革革的唯一途径径要从这儿开开始。重压下下的运动、传传统的惬意下下的运动只能能够解决一时时的变革的阻阻力问题，而而不能够从根根本上解决，这这种“革命”型的变革，必必须、也只能能够从“心”开始。非常常遗憾，没有有几家企业认认识到如果将将“信息化=革革命”，那么你必必须配备你的的革命性的运运作体系，否否则只能够半半途而废，我我们的

38、CEOOCIO们们几乎没有多多少人考虑这这样的问题。为此，对于于企业信息化化的正确道路路的选择问题题必须要关注注，任何没有有区分四种“变革”概念的变革革，都将使企企业信息化带带来灾难、也也会使企业带带来灾难。企企业信息化的的改造，正是是企业经历变变革的开始，任任何没有准备备好企业信息息化改造的企企业，最好先先依据上述的的六点变革核核心去评价自自身。看看自自己是不是现现在就上信息息化（启动“革命”），还是实实现手工的替替代（手工的的替代也是信信息化的一种种，它是“调整”），还是等等待。管理理论和管理理软件的局限限！我们都知道，中中国自90年年代后，多种种西方的管理理技术蜂拥而而至，1：有有制造过

39、程管管理、精益思思想、敏捷制制造、柔性制制造、库存管管理、约束理理论、供应链链理论、物流流原理、TQQM（6西格格玛）；2：商业智能理理论、知识管管理理论、流流程重组（BBPR）；33：财务理论论、成本理论论；4：营销销理论、以及及与CRM相相配的关系营营销理论。甚甚至我们的战战略理论等等等。上述这些管理技技术大都与不不同的管理软软件有所对应应，我们可以以看到。1：MRP、MMRPII、EERP、SCCM等大都对对应了上述的的制造过程理理论；2、CCAD/CAAM、PDMM、CMISS也同样在对对应相关的制制造技术理论论；3、近几几年进入我国国的BI（商商业智能软件件）、KM（知知识管理软件件

40、）同样对应应了一些管理理新说；4、DDRP、以及及从CRM裂裂生出来的CCRM与SRRM（供应商商关系管理）既既对应了传统统的营销理论论的同时、也也对应了现代代营销理论。这些理论，尤尤其是新理论论对于传统企企业和民营企企业的诱惑力力比以往任何何时候对企业业管理者的作作用都大。经经常可以看到到一些管理学学者在介绍完完新的的体系系之后，始终终将此内容象象灌输圣经一一样传授给企企业的管理者者，他们经常常说，“尽管用吧这这些就是管理理圣经”。其实这种种做法只会害害了企业，它它只会使企业业蒙上一块黑黑布，在也看看不到正确道道路。事实上，所所有的理论、无无论新旧都有有其管理的局局限性、适用用的局限性，所所

41、有的管理理理论都无法独独立的使用，IISO90000必须与许许多管理技术术理论共同使使用，它才能能够发挥效果果，而我们几几乎忽略了这这个真理。所所以，任何管管理技术和理理论体系的传传播都有局限限性。遗憾的的是，现在新新理论的传播播速度，远远远超过了打字字速度。学说说太多，已经经让我们看花花了眼。为此此，我们的CCEO/CIIO们，当在在书店里看到到五花八门的的书籍时，一一定要记住每每一本书，都都只是启发我我们心灵的一一把钥匙，而而不是钥匙的的全部。各位来宾、各各位朋友，时时间已经到了了，显然时间间太短暂，没没有办法将“思维”的概念全部部介绍完毕，只只谈了其中的的几个问题，剩剩下的内容也也只好留在下下次论坛继续续介绍。总之之，思维的问问题是一个核核心问题，这这些问题你不不弄清楚，那那么你在信息息化的运作过过程中是会走走许多的弯路路的，你还要要摸着石头过过河，对企业业来说这是非非常难以接受受的现实，因因此，思维对对信息化的重重要不言而喻喻。谢谢！