南方基金绩效管理体系设计汇报

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1、CONFIDENTIAL:To protect the confidential and proprietary information included in this material,it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval ofHewitt Associates LLC.健全绩效指标体系，强化绩效管理流程健全绩效指标体系，强化绩效管理流程南方基金绩效管理体系设计汇报南方基金绩效管理体系设计汇报翰威特咨询（上海）有限公司翰威特咨询（上海）有限公司2006年年8月月DocIDH

2、ewitt Associates2目录目录新绩效管理体系概览新绩效管理体系详解绩效计划绩效跟踪绩效评估奖励与回报新绩效管理体系顺利实施的关键DocIDHewitt Associates3目录目录新绩效管理体系概览新绩效管理体系详解绩效计划绩效跟踪绩效评估奖励与回报新绩效管理体系顺利实施的关键DocIDHewitt Associates4新旧绩效管理体系对比新旧绩效管理体系对比南方基金在2001年已建立了一套绩效管理体系，包括部门与个人业绩合同的设定，绩效评估流程的建立等。我们对目前的绩效管理体系作出了进一步的改善，使其更加精细化、系统化，以及便于操作。更合理的更合理的指标指标 部门业绩指标基本

3、上由部门各自提出与制定，缺乏公司层面的总体控制以及体现部门之间的联动协作关系 根据部门职责以及跨部门的流程确定各部门的主要产出，并以此为基础建立各部门的指标库 确定公司层面的指标与目标，并根据公司战略地图确定各部门每年的考核重点及相应工作计划 绩效考核结果与激励的链接不清晰，员工不清楚绩效考核对自己所得到的报酬、奖金与职业发展的影响 明确绩效考核结果与奖金发放、薪酬提升与职业发展之间的关系，体现考核与激励的相互链接 绩效评估只是在年终才进行，缺乏过程管理 增加绩效跟踪环节，对部门进行月度工作计划和总结，对个人每年进行三次业绩面谈 强化部门总监的绩效管理责任更强化的过更强化的过程管理程管理更明确

4、的绩更明确的绩效与回报的效与回报的链接链接DocIDHewitt Associates5绩效计划绩效计划公司、部门和员工公司、部门和员工制定绩效目标和计划制定绩效目标和计划绩效跟踪绩效跟踪业绩目标实现情况业绩目标实现情况跟踪、反馈和指导跟踪、反馈和指导奖励与回报奖励与回报 根据绩效评估的结果根据绩效评估的结果进行奖励进行奖励绩效评估绩效评估通过业绩评估衡量通过业绩评估衡量 业绩完成结果业绩完成结果完整的绩效管理理念完整的绩效管理理念-南方基金绩效管理循环的四基石南方基金绩效管理循环的四基石 DocIDHewitt Associates6新的绩效管理体系框架新的绩效管理体系框架部门指标库部门指标

5、库突破提升维持跟踪公司运作流程部门关键职责公司战略及内外部环境分析公司指标与工作计划部门指标及工作计划指标分指标分类标准类标准个人指标及发展计划业绩目标发展目标更高的更高的目标目标绩效年度评估与回顾绩效跟踪：部门月度回顾个人三次面谈奖金发放职业发展薪酬调整绩效计划绩效评估绩效跟踪奖励与回报完整的完整的指标库指标库从公司到个人从公司到个人层层分解的指层层分解的指标与工作计划标与工作计划严格的绩效跟严格的绩效跟踪系统踪系统明确的奖励与明确的奖励与回报回报DocIDHewitt Associates7T1 公司核心指标公司核心指标 (Corporate KPI)T2 战略地图战略地图 (Strate

6、gic Mapping)T3 公司主工作计划公司主工作计划 (Corporate Master Work Plan)公司层面公司层面部门层面部门层面个人层面个人层面T4 部门绩效卡部门绩效卡 (Department Score Card)T5 指标库指标库 (KPI Bank)T6 指标分类标准指标分类标准 (KPI Classification)T7 个人绩效与发展计划个人绩效与发展计划 (Personal Development Plan)T8 月度工作计划月度工作计划和总结和总结(Monthly Planning&Review)T9 三次绩效面谈三次绩效面谈 (Three Convers

7、ations)T4 部门绩效卡部门绩效卡 (Department Score Card)T7 个人绩效发展计划个人绩效发展计划 (Personal Development Plan)T10 调薪表调薪表 (Salary Increase Matrix)T11 绩效绩效/潜能地潜能地图图 (Performance/Potential Map)绩效计划绩效计划绩效跟踪绩效跟踪绩效评估绩效评估奖励与回报奖励与回报T1 公司核心指标公司核心指标 (Corporate KPI)T3 公司主工作计划公司主工作计划 (Corporate Master Work Plan)南方基金绩效管理方法南方基金绩效管理

8、方法/工具概览工具概览DocIDHewitt Associates811月月12月月1月月2月月3月月4月月5月月6月月7月月8月月9月月10月月高层分析公司本年度指标和主工作计划完成情况高层确定公司下年度核心指标和指标值；并制定公司年度主工作计划制定部门下年度绩效卡第一次员工面谈暨个人绩效与发展计划制定部门每月底进行月度工作计划部门进行月度工作总结（每月循环）第二次员工面谈第三次员工面谈考核部门本年度绩效卡完成情况高层回顾公司年度核心指标完成情况；并对指标和年度主工作计划做出调整公司层面公司层面部门层面部门层面个人层面个人层面员工奖金和调薪决策绩效管理时间表绩效管理时间表绩效计划绩效评估绩效

9、跟踪奖励与回报DocIDHewitt Associates9绩效计划绩效计划绩效跟踪绩效跟踪奖励与回报奖励与回报绩效评估绩效评估新绩效管理体系中需要高层确认的关键点新绩效管理体系中需要高层确认的关键点 公司指标制定流程公司指标制定流程 公司核心指标的选取公司核心指标的选取 绩效跟踪的频率绩效跟踪的频率 部门绩效评估使用部门绩效评估使用的方法（线性评分的方法（线性评分式或等级式？）式或等级式？）奖金与绩效的链接奖金与绩效的链接方式方式DocIDHewitt Associates10目录目录新绩效管理体系概览新绩效管理体系详解绩效计划绩效跟踪绩效评估奖励与回报新绩效管理体系顺利实施的关键DocID

10、Hewitt Associates11目录目录新绩效管理体系概览新绩效管理体系详解绩效计划绩效跟踪绩效评估奖励与回报新绩效管理体系顺利实施的关键DocIDHewitt Associates12公司层面指标制定的流程公司层面指标制定的流程步骤步骤 1 1步骤步骤 3 3步骤步骤 4 4步骤步骤 5 5高层回顾并明确高层回顾并明确公司中长期的战略目标公司中长期的战略目标高层制定新财年的核心指标及指标值高层制定新财年的核心指标及指标值 高层制定新财年高层制定新财年目标的主工作计划目标的主工作计划专家组进行公司专家组进行公司内外部经营环境的分析内外部经营环境的分析步骤步骤 2 2战略规划委员会、董事会

11、、股东会批战略规划委员会、董事会、股东会批准新财年的核心指标准新财年的核心指标专家组：包括投资部总监、市场部总监、固定收益部总监等 高层：包括总经理、副总经理、督察长等 战略战略环境分析环境分析公司指标公司指标主工作计划主工作计划需高层确认需高层确认DocIDHewitt Associates13工具工具一：公司核心指标一：公司核心指标指标指标指标说明指标说明/计算公式计算公式指标类型指标类型指标值指标值收入财务指标？利润率净利润/收入财务指标？管理资产回报率管理费总收入/管理基金规模财务指标？基金规模管理基金的总规模规模指标？基金排名产品指标？新产品销量产品指标？公司核心指标指的是1）最能体

12、现南方基金年度整体表现，2）股东高度关注的并且是3）最终结果型指标；核心指标项目比较稳定，但其指标值每年都会不同。需高层确认需高层确认DocIDHewitt Associates14工具二：公司战略地图工具二：公司战略地图提高利润成本费用控制增加管理费收入培养目标客户建设优质渠道扩大客户群提高投资收益新产品/新业务推广原有产品推广提高客户服务质量人员能力系统建设改善运作流程风险控制财财务务客客户户内内部部流流程程能能力力 战略地图是展示公司实现最终经营目标所必需考虑的关键要素的路径图；它是基于平衡计分卡的理念，即通过财务、客户、内部流程和能力四个维度，层层说明公司为了实现财务目标，需要在客户、

13、内部流程和能力方面分别实现什么；公司的战略地图由其行业和战略定位决定的；但每年公司可在战略地图中选取不同的关键因素来进行重点管理。DocIDHewitt Associates15降低成本降低成本增加收入增加收入增加金融产品与服务的种类提高资产管理规模产品开发产品开发营销推广营销推广客户服务客户服务监管与风险控制监管与风险控制股东回报股东回报工具二：公司战略地图工具二：公司战略地图提高销售成本的效率控制管理成本1.明确、分析目标客户的需求2.理顺流程，整合客户服务所需的各类资源3.根据各细分客户群的需求设计有针对性的产品与服务组合4.与其它金融机构结成策略伙伴1.加强产品营销策划2.建立专业化营

14、销队伍3.营业部转型的试点与推广4.维系良好的客户关系1.建立标准化的后台服务，经纪业务服务平台顺利上线2.通过集中化的呼叫中心及其它相关服务，提升网上服务能力1.建立多层级的风险控制组织架构2.理顺风险控制流程3.及时应对行业法律法规4.加强员工风险控制意识“以信息系统为基础、专业协作、积极进取的员工队伍以信息系统为基础、专业协作、积极进取的员工队伍”人力资本信息技术资本组织氛围“持续提供高效、有竞争力、增值的金融产品与服务持续提供高效、有竞争力、增值的金融产品与服务”具有竞争力的价格增值服务的品牌形象多元化的产品与服务选择便利的电子金融平台稳定、安全的服务质量1.专业能力的培养，如营销能力

15、、客户管理能力2.领导力1.知识共享与部门间合作2.权责明晰、奖酬分明的绩效文化3.提高组织的执行能力4.建立强势总部1.客户资料整合与共享2.完善客户关系管理系统3.经纪业务平台4.网上交易平台5.客户分析系统6.工作流系统DocIDHewitt Associates16工具三：公司主工作计划工具三：公司主工作计划 公司主工作计划是在当年的关键要素明确之后，根据公司目标以及由战略地图导出的本年工作重点，公司高层拟定的全公司的年度工作计划；该主工作计划将帮助公司跟踪整体计划的实施，并将作为部门主工作计划制定的重要依据。DocIDHewitt Associates17主工作计划的制定主工作计划的

16、制定原有基金规模理想基金规模原有基金品种宏观经济预测证券市场走势投资者偏好新政策法规市场资金供给预测新交易产品新交易手段机会Opportunities威胁Threat优势Strength劣势Weakness竞争者现有基金产品及产品库现有客户群体与渠道/合作伙伴关系营销方式人员能力内部流程与政府/媒体关系期望的基金品种原有客户群体目标客户群体对市场的研究与分析现状现状目标值目标值差距差距弥补差距的策略弥补差距的策略 公司主工作计划是基于对内外部环境的分析与判断，找出公司要达致理想目标所存在的差距，从而制定弥补这些差距的策略，并制定相应工作计划DocIDHewitt Associates18部门目

17、标制定的流程部门目标制定的流程步骤步骤 1 1高层传达新财年的核心高层传达新财年的核心指标和主工作计划指标和主工作计划 各部门制定本部门年度各部门制定本部门年度绩效卡并由高层确认绩效卡并由高层确认步骤步骤 2 2 部门制定本部门目标（绩效卡）高层对部门绩效卡作出确认 全体员工了解公司的目标、战略和经营重点、衡量标准和工作部署部门绩效卡归档部门绩效卡归档步骤步骤 3 3 所有业绩目标及计划交人力资源部及部门负责人留存 本步骤应该在绩效年度的一月中之前完成公司指标公司指标部门指标与部门指标与工作计划工作计划部门绩效卡部门绩效卡指标库指标库DocIDHewitt Associates19工具四工具四

18、：部门绩效卡：部门绩效卡 部门绩效卡是记载和评估部门目标的工具；它是根据公司年度核心指标、关键成功因素和主工作计划的要求，由各部门从部门指标库中选取合适的指标并经高层审核同意的。它是部门与高层之间对年度业绩目标的一个协议。DocIDHewitt Associates20工具工具五：指标库（市场部节选样例）五：指标库（市场部节选样例）指标库是为了帮助部门在制定指标的时候提供指标的选择和参考。DocIDHewitt Associates21DocIDHewitt Associates21KPI指标库指标库业务流程业务流程岗位职责岗位职责输入输入过程过程输出输出战略战略部门职责部门职责部门二级职责细

19、分部门二级职责细分指标库建立的方式指标库建立的方式指标的来源主要由两大部分构成：从业务流程找出主要输出的关键点并设置考核指标 从部门职责进行分解，确定部门的主要产出并加以衡量明确各部门在公司主要业务流程上的关键节点，体现跨部门的合作与各自承担的责任，从公司整体流程上确定各部门的关键指标上游上游部门部门下游下游部门部门明确部门的关键职责，并将关键职责进行细分，导出其主要产出与衡量指标，并可以以此为基础将部门职责与指标分解到岗位两个方面构造完整的指标体系两个方面构造完整的指标体系DocIDHewitt Associates22由流程导出部门绩效指标（市场部节选样例）由流程导出部门绩效指标（市场部节

20、选样例）纳入本部门指标库纳入本部门指标库纳入相关部门指标库纳入相关部门指标库DocIDHewitt Associates23由部门职责导出部门绩效指标（市场部节选样例）由部门职责导出部门绩效指标（市场部节选样例）DocIDHewitt Associates24工具工具六：指标分类标准六：指标分类标准指标类别指标类别指标定义指标定义考核处理考核处理权重分布权重分布突破类Break Through与公司战略高度相关公司要求取得重大突破存在重大差距需要部门花费很多时间，资源，精力来完成考核考核60%提升类Improve与公司战略比较相关要求取得进步部门需要花费比较多的时间，资源，精力来完成考核考核4

21、0%维持类Maintain过去运营比较好的指标常常是衡量日常运营是否正常，安全的指标要求保持，不能够降低扣分项目扣分项目不建立权重，扣不建立权重，扣分分1-3分等级，分等级，最高扣分由管委最高扣分由管委员确认员确认跟踪类Track 尚不明晰该指标对于业务的反映状况，需要跟进和发展的指标。试验型指标。非常成熟的过程性指标。不考核不考核从和战略的相关性、资源投入的力度、完成指标的难度方面考虑，可以把指标分为四类：目的：为了帮助部门更好地筛选指标；在部门绩效卡制定好之后，部门将根据标准对指标进行分类，并由人力资源部审核，保证各类指标的权重分布符合要求。DocIDHewitt Associates25

22、制定个人绩效与发展目标的流程制定个人绩效与发展目标的流程 部门总监召开部门计划部门总监召开部门计划会沟通部门绩效卡会沟通部门绩效卡步骤步骤 1 1 各部门负责人向部门员工沟通并解释公司目标、战略和衡量标准，沟通部门的绩效卡以及对本部门员工的期望部门总监与下属员工共部门总监与下属员工共同制定员工个人目标同制定员工个人目标个人年度与绩效计划归个人年度与绩效计划归档档步骤步骤 3 3 直接主管与下属员工进行一对一谈话，对下一年度的业绩目标、发展目标及达成业绩/发展目标的方法进行辅导并达成共识 所有业绩目标及计划交人力资源部及部门负责人留存步骤步骤 2 2部门指标部门指标个人目标个人目标个人绩效与个人

23、绩效与发展计划发展计划业绩业绩发展发展DocIDHewitt Associates26工具七：个人绩效与发展计划工具七：个人绩效与发展计划 个人绩效和发展计划是经理和员工一起，为每一位员工制定个人业绩和发展目标的工具；它既保证公司、部门目标落实到员工层面，也保证企业为每一位员工指明工作重点和方向，并关注他们个人在公司内的发展。与岗位职与岗位职责相关责相关与个人能与个人能力相关力相关DocIDHewitt Associates27目录目录新绩效管理体系概览新绩效管理体系详解绩效计划绩效跟踪绩效评估奖励与回报新绩效管理体系顺利实施的关键DocIDHewitt Associates28部门业绩跟踪流

24、程部门业绩跟踪流程 部门在月初制定当月工作部门在月初制定当月工作计划计划部门在月底对当月工作计部门在月底对当月工作计划的实施情况进行总结划的实施情况进行总结步骤步骤 1 1 部门负责人在月底组织部门人员对当月工作计划的实施情况进行总结 各部门负责人根据公司年度绩效目标的要求，在月初经过与部门员工进行沟通，制订本部门当月的工作计划并交主管副总审批，审批后的计划交人力资源部存档步骤步骤 2 2高层听取部门的总结汇报高层听取部门的总结汇报并对下一步工作做出指示并对下一步工作做出指示步骤步骤 3 3 部门负责人在公司月度工作会上汇报本部门当月工作计划的实施情况以及下月的工作计划 高层听取部门汇报并给与

25、部门反馈和指示需高层确认需高层确认DocIDHewitt Associates29工具八：月度工作计划和总结工具八：月度工作计划和总结DocIDHewitt Associates30工具工具九：个人三次绩效面谈九：个人三次绩效面谈目的：部门总监与员工共同制定绩效与发展计划时间：年初（绩效评估结束之后）目的：部门总监与员工进行关于员工半年来业绩与发展方面的沟通与反馈时间：年中目的：部门总监与员工就员工绩效与发展计划的完成情况进行沟通、反馈和评估时间：年初（绩效年度结束之后）第一次第一次面谈面谈第二次面谈第二次面谈第三次面谈第三次面谈 绩效面谈的目的是为了保证部门总监与下属员工进行绩效方面的沟通。

26、让员工不但有明确的目标，并且得到反馈和辅导。需高层确认需高层确认DocIDHewitt Associates31目录目录新绩效管理体系概览新绩效管理体系详解绩效计划绩效跟踪绩效评估奖励与回报新绩效管理体系顺利实施的关键DocIDHewitt Associates32部门绩效评估流程部门绩效评估流程收集数据，回顾月度评收集数据，回顾月度评估记录和相关信息估记录和相关信息高层对于各部门绩效完高层对于各部门绩效完成情况给与评价和反馈成情况给与评价和反馈步骤步骤 1 1步骤步骤 2 2步骤步骤 3 3 相关部门收集考核数据、信息，并进行统计 回顾月度评估记录及其他信息部门经理在年度绩效总部门经理在年度

27、绩效总结会上进行绩效总结结会上进行绩效总结步骤步骤 4 4 各部门经理向高层汇报本部门绩效完成情况 高层对部门的绩效完成情况给与评价和反馈 人力资源部对评价结果存档部门完成自我评估部门完成自我评估 部门经理对一年的工作成果进行自我评定DocIDHewitt Associates33业绩业绩评估标准部门层面的评估：方法一评估标准部门层面的评估：方法一(线性评分线性评分)业绩完业绩完成率成率0.31.2起点60%1目标150%100%120%1.50.61.2起点60%1目标150%100%120%1.5投资研究及市场销售部门投资研究及市场销售部门其他部门其他部门 绩效采用百分制，直接计算权重得分

28、，每一分都对部门的绩效奖金有影响。业务和支持部门业绩评分的起点、斜率等不同以体现其性质及激励程度的差异。业绩评分可以直接转化为奖金系数业绩完业绩完成率成率封顶封顶业绩评分业绩评分业绩评分业绩评分DocIDHewitt Associates34业绩业绩评估标准部门层面的评估：方法二评估标准部门层面的评估：方法二(等级式等级式)方法二的特点是将部门的绩效分数转化成绩效等级之后再与奖金挂钩；方法一的好处是直观，缺点是容易因为绩效目标设置中的偏差造成内部的不公平和矛盾；方法二的好处是比较宏观，减少了绩效目标设置偏差造成的不公平，缺点是对于处于等级临界点的部门归类容易出现不公平；在南方基金进行绩效管理改

29、革的初期，尤其是目标设定还不够成熟的情况下，建议采用方法二。绩效绩效得分得分绩效绩效等级等级绩效绩效系数系数业务业务部门部门支持支持部门部门12011.51.2100-12021.2160-10030.60.8150%1.5120%150%1.2100%120%180%100%0.880%0.5样例样例方法二将个人目标奖金额的总和作为预算奖金额，可以比较方便地与年终个人绩效完成情况直接挂钩DocIDHewitt Associates43奖金分配奖金分配i=1n部门目标奖金总额部门目标奖金总额*部门业绩系数部门业绩系数公司实际奖金总额公司实际奖金总额部门目标奖金总额部门目标奖金总额*部门部门业绩

30、系数业绩系数Xi=1n个人目标奖金个人目标奖金*个人业绩系数个人业绩系数部门实际奖金总额部门实际奖金总额个人目标奖金个人目标奖金*个人业绩个人业绩系数系数X部门实际奖金总额部门实际奖金总额个人实际奖金个人实际奖金评估结果4等3等2等1等个人业绩系数00.811.2需高层确认需高层确认DocIDHewitt Associates44奖金发放流程奖金发放流程根据公司利润完成情况确定奖金总额各部门对下属人员进行绩效评估，并将评估结果提交综合管理部各部门各部门综合管理部综合管理部总经理办公会总经理办公会根据部门与个人绩效等级结合公司可分配奖金总额确定个人奖金额审核评估结果，确定各绩效级别人数比例是否合

31、理审批奖金发放结果根据总经办决议进行调整与最终确定并通知部门总监奖金发放与下属人员沟通绩效评估及奖金结果DocIDHewitt Associates45工具工具十一：绩效十一：绩效/潜能地图潜能地图发出警告发出警告、进行指导、进行指导、安排不同职位安排不同职位这部分这部分人员人员应离开企业应离开企业计划下一次职位计划下一次职位变换变换不动这部分员工，管理他们的薪资做好本职工作做好本职工作制定众多改变职位的计划，给予他们有优势的奖励确定确定下一个下一个机会机会绩效绩效潜力潜力低低中中高高低低中中高高最优秀的最优秀的10%10%员工员工最差的最差的10%10%员工员工 员工绩效于员工潜力分析结合起

32、来，将作为员工发展和管理的重要依据DocIDHewitt Associates46目录目录新绩效管理体系概览新绩效管理体系详解绩效计划绩效跟踪绩效评估奖励与回报新绩效管理体系顺利实施的关键DocIDHewitt Associates47绩效管理改革带来的主要变化绩效管理改革带来的主要变化通过绩效管理工具落实指标的实现通过绩效管理工具落实指标的实现强化业务与指标的关联程度强化业务与指标的关联程度公司战略层层分解公司战略层层分解 设计强调各层级的指标来自公司层面的战略地图、核心指标和主行动计划 指标库的提炼强调指标与流程、职责的结合 通过指标分类保障重要/突破性指标受到足够重视 通过行动计划制定、

33、过程跟踪、绩效反馈与辅导等工具，帮助公司培养目标执行力DocIDHewitt Associates48新系统顺利实施的关键环节新系统顺利实施的关键环节公司目标及主工作计划制定 公司高层与专家组的密切配合完成 对公司战略、目标与工作计划向全体员工充分沟通部门指标的确定 各部门充分理解公司战略并根据公司年度目标从指标库中选取合适的指标 对于应该对部门进行考核的指标，但如果目前客观条件（如系统、流程设置等）尚未充分满足，综合管理部应在高层的支持与部门的配合下，推进相关条件的改进，以满足考核需要 针对每年工作不同的重点，对指标进行突破类、提升类、维持类及跟踪类进行划分业绩回顾与反馈 公司对各部门的工作能够做到每月回顾，并针对市场变化及时调整策略与计划 部门总监明确自我的绩效管理责任，对下属员工得业绩与能力做到有效的跟踪与及时反馈，从员工的职责完成情况及个人能力提升两方面促进绩效的全方面提高