项目成本管理考题说明

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1、第9章 项目成本管理9.1项目成本管理概述9.1.1有关成本与成本管理的概念1什么是成本？ 在项目中，成本是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格，包括为实施、完成或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。具体的成本一般包括宜接工时、其他直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价格。 项目全过程所耗用的各种成本的总和为项目成本。2什么是项目成本管理？3项目成本失控原因 (1)对工程项目认识不足。 (2)组织制度不健全。 (3)方法问题。 (4)技术的制约。9.1.2相关术语 1产品的全生命周期成本 2成本的类型 (1)可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又称变动成

2、本。 (2)固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。 (3)直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。(4) 间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。【2011-下-上-44管理费用属于间接成本】补充【2012-上-上-44】：机会成本：机会成本是指当把一定的经济资源用于生产某种产品时放弃的另一些产品生产上最大的收益。机会成本是经济学原理中一个重要的概念。在制定国家经济计划中，在新投资项目的可行性研究中，在新产

3、品开发中，乃至工人选择工作中，都存在机会成本问题。它为正确合理的选择提供了逻辑严谨、论据有力的答案。在进行选择时，力求机会成本小一些，是经济活动行为方式的最重要的准则之一。例如，当一个厂商决定利用自己所拥有的经济资源生产一辆汽车时，这就意味着该厂商不可能再利用相同的经济资源来生产200辆自行车。于是，可以说，生产一辆汽车的机会成本是所放弃生产的200自行车。如果用货币数量来代替对实物商品数量的表述，且假定200辆自行车的价值是10万元，则可以说，一辆汽车的机会成本是价值为10万元的其他商品。 3管理储备 管理储备是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用。管理储备包含成本或进

4、度储备，以降低偏离成本或进度目标的风险，管理储备的使用需要对项目基线进行变更。 4成本基准 经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更（所增加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本。 5学习曲线理论 学习曲线理论指出，当重复生产许多产品时，那些产品的单位成本随着数量的增多呈规律性递减。例如，假设手持测量助理器项目可能批量生产达1000个装置。这些装置能够运行新的软件并经过卫星访问信息。第一个装置的成本一定远远高于第一千个装置的成本。学习曲线理论用来估计生产大量产品的项目的成本。9.2制定项目成本管理计划9.3项目成本估算9.3.1项目成本估算的主要相关因

5、素9.3.2项目成本估算的主要步骤 (1)识别并分析成本的构成科目。 (2)根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。(3)分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。这个步骤通常和项目优化结合起来考虑，常见的优化方法有：工期优化、费用优化和资源优化三种。关于工期优化详见进度管理部分。资源优化如资源平衡技术等。无论怎样降低项目成本估算值，项目的应急储备和管理储备都不应被裁减。【2012-上-上-45某项目经理已经完成了WBS和每个工作包的成本估算。要根据这些数据编制项目成本估算，该项目经理要计算工作包估算和风险储备的总和。】9.3.3成本估算的输人、输

6、出 1成本估算的输入 (1)事业环境因素。 (2)组织过程资产。 (3)项目范围说明书。 (4)工作分解结构。 (5)工作分解结构词汇表。 (6)项目管理计划。 2成本估算的输出 (l)活动成本估算。见表9-3 (2)活动成本估算的支持性细节。 (3)请求的变更。 (4)成本管理计划（更新）。9.3.4成本估算的工具和技术 1类比估算 2确定资源费率，见表9-4 3自下而上估算 4参数估算例如：将工作的计划数量与单位数量的历史成本相乘得到估算成本。 5项目管理软件 6供货商投标分析 7准备金分析8质量成本，参考10.2.2节的相关内容。【2012-上-下-2-1】9.4项目成本预算9.4.1项

7、目成本预算及作用9.4.2项目成本预算的基本概念 1项目成本预算的特征 (1)计划性：指在项目计划中，尽量精确地将费用分配到WBS的每一个组成部分，从而形成与WBS相同的系统结构。 (2)约束性：指预算分配的结果可能并不能满足所涉及的管理人员的利益要求，而表现为一种约束。 (3)控制性：指项目预算的实质就是一种控制机制。 2编制项目成本预算应遵循的原则 (1)项目成本预算要以项目需求为基础。 (2)项目成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标。 (3)项目成本预算要切实可行。 (4)项目成本预算应当留有弹性。 3制定项目成本预算所经过的步骤 如果首先得到项目的总体估算，则

8、制定项目成本预算所必须经过的步骤以下： (1)将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。 分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重。 (2)将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。 (3)确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。 主要根据资源投入时间段形成成本预算计划。 项目的成本预算为衡量项目绩效情况提供了基淮。9.4.3项目成本预算的输入、输出 1项目成本预算的输入 (1)项目范围说明书。 (2)工作分解结构。 (3)工作分解结构词汇表。 (4)活动成本估算。 (5)活动成本估算支持性细节。 (6)项目进度计划。 (7)资源日历。 (8)合同。

9、 (9)成本管理计划。 2项目成本预算的输出 (l)成本基准。 成本基准是按时间分段的预算，用做度量和监控项目整体成本执行（绩效）的基准。它按时段汇总估算的成本编制而成，通常以S曲线的形式表示，如图9-1所示。成本基准是项目管理计划的一个组成部分。表9-5是根据表9-4中的各个活动的成本得到的祥字信息化建设项目各阶段的累计计划成本，图9-2是根据表9-5的数据绘制的祥宇信息化建设项目累计计划成本曲线，作为该项曰的成本基准。 许多项目，特别是大项目，可能有多个成本基准（或资源基准）和消耗品生产基准（如每天的混凝土立方米），来量度项目绩效的不同方面。例如，管理层可要求项目经理分别监控内部成本（人工

10、）和外部成本（合同商和建筑材料）或总的人工小时数。 (2)项目资金需求。 资金需求无论是总体需求还是阶段性需求（如每年或每季度），都是根据成本基准确定的，可设定包含一定容差，以应对提前完工或成本超支问题。一般不是连续性的出资，而是渐增性出资，因此，在图9-1中呈现阶梯结构。所需的总体资金等于成本基准加管理储各金。管理储备金可以在每个阶段的出资中加入？或在需要时才动用，这取决于组织的政策。 在图9-1中，管理储备金是在项目结束点反映的，而事实上，在获得管理储备金开支授权并实际支出之后，成本基准和现金流曲线都将提高。项目结束时，已分配资金和成本基准、现金流金额之间的差值代表未被使用的管理储备金。

11、(3)成本管理计划（更新）。 如果批准的变更请求是因为成本预算过程所致，并且将影响成本的管理；则应更新项目管理计划中的成本管理计划。 (4)请求的变更。 成本预算过程可以产生影响成本管理计划或项目管理计划的其他组成部分的变更请求。请求的变更通过整体变更控制过程进行处理和审查。9.4.4项目成本预算的工具与技术 1成本汇总 2准备金分析 管理储备金是为应对未计划但有可能需要的项目范围和成本变更而预留的预算。它们是“未知的未知”，并且项目经理在动用或花费这笔准备金之前必须获得批准。管理储备金不是项目成本基准的一部分，但包含在项目的预算之内。因为它们不作为预算分配，所以也不是挣值计算的一部分。 3参

12、数估算 参数估算技术指在一个数学模型中使用项目特性（参数）来预测总体项且成本。模型可以是简单的（如居民房屋所花费的成本，按每平方米居住面积花费的成本计算），也可以是复杂的（如软件编制成本的参数估算COCOMO模型，使用1 3个独立的调整系数，每个系数有57个点；再如软件估算中的功能点方法等）。4资金限制平衡资金限制平衡：为了防止项目资金成本变动太大，而造成公司或资金提供者资金调度困难，从而造成项目失败。所以在项目管理计划中就要设定一个资金限制底线，用来防止资金的透支或资金调度发生的困难。 【2011-下-上-45不包括挣值分析】9.5项目成本控制9.5.1项目成本控制的主要内容9.5.2成本控

13、制的输人、输出 1成本控制的输入 (1)成本基准。 (2)项目资金需求。 (3)绩效报告。 (4)工作绩效信息。 (5)批准的变更请求。 (6)项目管理计划。 2成本控制的输出 (l)成本估算（更新）。 (2)成本基准（更新）。 (3)绩效衡量。 对WBS组件，特别是为工作包和控制账目计算的成本偏差cv、进度偏差sv、进度执行（绩效）指数SPI和成本执行（绩效）指数CPI值应进行记录或通知有关的项目干系人。 (4)完工预测。 指书面记录计算完成时估算EAC数值或实施组织报告的EAC数值，并将这个数值通知有关的项目干系人。或者是书面记录计算的完成尚需估算ETC数值，或者是由项目实施组织提供的EI

14、数值，并将这个数值通知有关的项目干系人。 (5)请求的变更。 (6)推荐的纠正措施。 (7)组织过程资产（更新）。 (8)项目管理计划（更新）。9.5.3成本控制的工具与技术 成本控制的工具与技术有如下几项。 1成本变更控制系统 2绩效衡量分析 挣值技术是将已完成工作的预算成本（挣值），按原先分配的预算值进行累加获得的累加值与计划工作的预算成本（计划值）和已完成工作的实际成本（实际值）进行比较。l 计划值(Ptanned Value，PV)。PV足到既定的时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算成本。l 挣值(Eamed Value，EV)。EV是在既定的时间段内实际完工工作的预算成本。l

15、实际成本(Actual cost，AC)。AC是在既定的时间段内实际完成工作发生的实际总成本。AC在定义和内容范围方面必须与PV和EV相对应（如仅包含直接小时，仅包含直接成本，或包括间接成本在内的全部成本）。l 完成尚需估算（Estimate Completian，ETC）和完成时估算。成本偏差(Cost Variance，CV)。CV等于EV减AC。计算公式为：CV=EV-AC【2011-上-上-33成本增加，为负；成本降低，为正】l 进度偏差(Schedule Variance，SV)。SV等于EV减PV。计算公式为：SV=EV-PV【2011-上-上-33*进度滞后，为负；进度提前，为正

16、】l 成本执行（绩效）指数（Cost Performance IndexCPI）。计算公式为：CPI=EV/ACCPI值若小于1则表示实际成本超出预算，CPI值若大于1则表示实际成本低于预算。l 累加CPI( CPIc)。广泛用来预测项目完工成本。计算公式为：CPIc =EVc/ACcl 进度执行（绩效）指标(Sche/dule Performance Index，SPI)。除进度状态外，SPI还预测完工日期。计算公式为：SPI=EV/PVSPI值若小于l则表示实际进度落后于计划进度，SPI值若大于1则表示实际进度提前于计划进度。【2011-下-上-46】 图9-3使用S曲线来反映一个预算超支

17、和进度滞后的项目的累加EV。表9-6给出了样字信息化建设项目到2008年9月3日为止的成本执行（绩效）数据。 到2008年9月3日为止，样宇信息化建设项目的状态数据力： AC= 44 150元，PV= 40 800元，EV=36 610元，则 成本偏差：CV = EV AC=-7 540元 进度偏差：SV = EV PV= -4 190元 成本执行（绩效）指数：CPI= EV/AC= 0.83 进度执行（绩效）指数：SPI= EV/PV= 0.903预测技术l 参数BAC：等于计划活动、工作包和控制账目或其他WBS组件在完成时的总PV。计算公式为：BAC=完工时的PV总和l ETC：它是完成一

18、个计划活动、工作包或控制账目中的剩余工作所需的估算基于非典型的偏差计算ETC = (BAC-EVc) = 187500-36610 = 183890基于典型的偏差计算ETC = (BAC-EVc)/CPIc = (187500-36610)/0.83 = 181795.18l EAC：预测技术帮助评估完成计划活动的工作量或工作费用使用剩余预算计算EAC = ACc+ETC = ACc+ BAC-EVc = 44150+183890=195040使用CPIc计算EAC = ACc+ETC= ACc+ (BAC-EVc)/CPIc=44150+181795.18=225945.18l 完工绩效指数

19、（To Complete Performance Index, TCPI）TCPI = (BAC-EV)/(BAC-AC) = 1.05【2011-下-上-46】 4项目绩效审核 绩效审查是举行会议来评估计划活动、工作包或成本账目状态和绩效。它一般和下列一种或多种绩效汇报技术结合使用。 (l)偏差分析。偏差分析是指将项目实际绩效与计划或期望绩效进行比较。成本和进度偏差是最常见的分析领域，但项目范围、资源、质量和风险的实际绩效与计划的偏差也具有相同或更大的重要性。 (2)趋势分析。趋势分析是指检查一定阶段的项目绩效，以确定绩效是否改进或恶化。 (3)挣值分析。挣值技术将计划绩效和实际绩效进行比较。 5项目管理软件 6偏差管理 成本管理计划描述了如何对成本偏差进行管理，如对主要或次要问题采用不同的应对措施。当多数工作完成时，偏差的数量趋向于减少。在项目初期允许较大的偏差，在项目接近完成时将会减少。