不同绩效管理模式的利弊分析(DOC9)

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1、不同绩效管理模式的利弊分析(DOC9)在现代企业治理当中，企业治理的核心是战略治理，战略治理的核心 是人力资源治理，人力资源治理的核心是绩效治理。能够讲，公司一切整 体的治理运营差不多上以绩效为导向的，差不多上围绕绩效而展开的。因 此，我们研究绩效治理的原理和模式是专门重要的，不仅能够选择确定适 合企业内部的绩效治理模式，也能够通过绩效治理，使企业达到设定的战 略经营目标。目前企业的绩效治理模式要紧有360度综合考核，基于KPI的绩效考 核，基于BSC的绩效考核，基于目标的绩效考核，主管述职考核，以价值 流为中心的绩效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式 的延伸和变通。一. 36

2、0度综合考核360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者但是被考核者的 上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。能够讲，考核的主体是专门全面的，通过考核，形成定性和定量化的 考核结果，主动地反馈至有关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩 效的目的。实行360度考核要注意以下事项1 .保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。因为关于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能 显现同一岗位的不同职员让不同的考核者来进行考核。2 .考核实行匿名考核为了保证考核结果的真实可靠，我们讲在整个考核过程中，必须实行 匿名考核。3 .考核一定是基于胜任特点胜任特点是指能将工作

3、中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜 在的深层次特点。我们不可能把职员所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考 核，我们只需把对职员绩效起要紧阻碍的关键行为进行描述和考核就能够 了。因此，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特 点考核模型。360度考核的优点要紧有：1 .减少考核误差，考核结果相对有效因为考核的主体是多元化的，因此在考核结果上就显得相对比较公平， 同时职员在同意上也更容易得多。一个考核者讲话不算话，但多个考核者 一起来讲话，那不可能不算话了。2 .能够让职员感受企业专门重视绩效治理让多个主体参与考核，要调动众多部门的人员和资源，因此从整体绩 效治理推动

4、力来讲，关于职员参加和认识到考核重要性上是有一定的助推 力的。3 .能够鼓舞职员提升自身全方位的素养和能力现在考核的要素可能也是多元化的，对职员综合素养要求比较高，要 取得好的考核成绩，各方面都要严格要求自己。有利于促进职员的全面快 速成长，有利于企业人力资源整体水平的提升。然而，实行360度考核法也存在自身的缺点：1. 成本较高因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多，而且周期也较长， 时刻成本和工作缺失也必定存在，因此总体显性和隐性的成本总和是比较 高的。专门多企业为了考核方便，省事，都不情愿采纳此种考核模式。2 .因为侧重综合考核，因此定性成分高，而定量成分少。我们讲反映一个部门或一

5、个职员的业绩高低和优劣，在一定程度上是 要按照具体产生的定量化的绩效来衡量，定性化的考核带有专门大主观性， 因此我们讲考核的指标里头定量化的指标应比定性化的指标要多一些才能 真正反映绩效水平。3 .因部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定的不公平性专门简单，部门小，并与外部打交道不多的部门的考核结果确信与大 部门，日常工作与外部打交道的考核结果可能会相差专门大。因为考核主 体的数量和局限性决定了考核成果存在一定的偏差，这一点我们也要重视。二. KPI绩效考核KPI是指关键绩效指标，注意那个地点指的是关键绩效指标，而不是一 样的绩效指标，而且是对业绩产生关键阻碍力的那部分指标。如何界定绩 效指标

6、里头哪些是属于关键性的绩效指标，哪些是属于一样性的指标，要 按照公司战略目标进行层层分解才能得到。事实上KPI指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果。 它关于企业操纵约束经营行为，传播企业效率起到重要的作用。我们讲， 一个职员从事的工作行为分为有效的工作行为和无效的工作行为，我们实 行KPI确实是要职员找到有效的工作行为是哪些，而且要求按照有效行为 进行自我引导和约束，防止对企业绩效无效的行为显现。确定KPI要紧有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目 标分解法。那幺KPI绩效考核的优点是什幺呢？1目标明确，有利于公司战略目标的实现KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指

7、标的整合和操纵，使职 员绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于显现偏差，有利地保证 了公司战略目标的实现。2 .提出了客户价值理念KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，关于企业形成以市场 为导向的经营思想是有一定的提升的。3 .有利于组织利益与个人利益达成一致策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，职员个人在 实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和 谐，公司与职员共赢的结局。同时KPI也不是十全十美的，也有不足之处，要紧是以下几点：1. KPI指标比较难界定KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企 业绩效产生关键性的阻碍，

8、如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界 定。2. KPI会使考核者误入机械的考核方式过分地依靠考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些 考核上的争端和异议。3. KPI并不是针对所有岗位都适用我们讲关于特定的一些岗位，运用KPI不是专门恰当，例如部分职能 型的职务，它出绩效周期需要专门长时刻，而且外显的绩效行为不明显， 运用KPI来考核就不是专门适合。同时提醒考核工作者，在运用KPI时一定要在整个公司内部有充分的 沟通，让部门和职员自己第一认可自己的KPI指标后才来进行考核，能够 大大减轻考核阻力，而且能够保证考核结果的广泛认可。三. 基于BSC的绩效考核BSC是USA的卡普兰教授

9、创立的，据调查，在目前全世界的前500强的 企业中有70%企业已运用了 BSC,可见其确实对企业绩效治理和运营有一定 的作用.它要紧包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。 但我们反思，在我们国家，运用BSC是否行得通,如何把它消化成本地化的考 核手段和工具,是值得我们摸索的咨询题.BSC的实行有以下优点：1 .战略目标分解，形成具体可测的指标.因为企业战略目标听起来比较抽象，也是一个比较宏观的目标，如何把 它细化，具体化，内化，把它落实至具体的工作行为当中，BSC帮忙解决 了那个咨询题。2. BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户， 也有短期利益和长期利益的相

10、互结合。以往的考核工具和手段往往考虑财务的，内部的，短期的利益和考核 要素比较多，而忽视了企业长期的，非财务的，外部的考核要素，这种考 核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全对称 的。同时也有以下不足之处：1. BSC实施难度大，工作量也大第一准确定位公司战略本身就对高层治理者的治理素养要求专门高， 同时也要求各级治理和HR工作者对战略的解码能力要专门强。而且BSC 考虑的考核要素专门完整，造成工作量专门大，实施的专业度也专门高， 一样如企业不具备完整规范的治理平台，不具有有关的高素养的治理人中 和HR专业人员，是专门难推广BSC的。2 .不能有效地考核个人BSC本身的目

11、标分解专门难分解至个人，是以岗位为核心的目标分解。 体现个人关键素养要求方面体现不明显，会在一定程度上造成岗位职责和 素养要求不明确。3. BSC系统庞大，短期专门难体现其对战略的推动作用因为战略是属于长期规划的范畴，因此BSC的实施周期也相对是比较 长的，应该准确点称为是一个系统工程，短期内是专门难见到成效，而且 需要调动整个公司的资源。四. 基于目标的绩效考核这种考核模式要紧是针对有些工作成果和工作行为难以量化的，运用 此种方法比较合适，目标是衡量组织，部门和个体活动有效性的标准，如 何使全体职员，各个部门主动主动，想方设法地为组织的总目标努力工作 就成了决定治理活动有效性的关键。目标治理

12、最早是治理学大师德鲁克开创其研究的，现在广泛地运用于 各个机构和组织的治理实践当中，是一种常见的绩效考核方法。它要紧通过绩效目标的设定，到确定完成绩效目标的时刻框架，再到 比较实际绩效和绩效目标之间存在的差距，补偿差距后再重新设计新的绩 效目标如此一个过程来达到个目标治理循环。关于目标的设定在那个地点不具体阐述，接下来讲讲实行目标治理的 绩效考核模式的优点：1目标治理中的绩效目标易于度量和分解在实行目标治理中，往往是把绩效目标进行相对应地分解，从公司总 体的目标分解至部门，再从部门分解至个人，责任和权益明确。同时在目 标考核上的指标也是均容易度量的，显性绩效成分比较多。2 .考核的公布性比较好

13、因为考核是基于为部门和职员设定的目标，因此在考核上完成的成效 如何，完成的程度如何，完成的量大小，是公布公平的，不存在过多的人 为主观成分在里面。3 .促进了公司内的人际交往因为目标的设定是上司与下级沟通交流达成的，而且在修正和考核当 中也要沟通，因此关于公司内的职员间的人际关系的改善是专门有关心的。因此，目标治理考核法也是存在一些不可幸免的不足之处：1 .指导性的行为不够充分既然是为了目标，而往往会忽视在达成目标的过程中的对下级或下属 部门的指导，有时会显现只要结果，不要过程的现象。我们讲在治理当中， 治理的过程和结果同样重要。2. 目标的设定可能存在异议因为目标的设定是上级与下级沟通，共同确定的，因此难免存在讨价 还价的现象，设定的目标大小可能会受到人情关系的阻碍。而且有时会发 觉具体设定多大的目标，存在一定的不确定性。3 .设定的目标差不多是短期目标，忽视了长期目标我们讲目标治理是针对短期的目标居多，如此的话考核也是有一定的 可操作性，但在长期性的目标上，却是短期内专门难考核的。关于主管述职模式和基于价值流的模式运用相对前几个绩效治理而 言，在实践运用上略微少一点，在那个地点不多加点评。总之一句话，适 合企业的确实是最好的，因为各种考核模式都不是完美的。