如何成为卓有成效的管理者

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1、彼得彼得 德鲁克的经典管理思想德鲁克的经典管理思想 一、谁是德鲁克？一、谁是德鲁克？二、德鲁克的主要代表作二、德鲁克的主要代表作 三、三、卓有成效的管理者卓有成效的管理者的核心精华的核心精华 美国当地时间2005年11月11日上午，95岁高龄的现代管理学教父彼得德鲁克“因自然原因”在洛杉矶附近的家中辞世。出生于1909年11月19日的德鲁克最终没能等来自己96岁的生日，却在人们不经意间撒手人寰。2022-9-24谁是德鲁克谁是德鲁克CEOCEO要承担责任，而不是要承担责任，而不是“权力权力”CEOCEO是将组织与外界连接在一起的人是将组织与外界连接在一起的人CEOCEO要做出平衡的决策要做出平

2、衡的决策CEOCEO要配置组织的一项稀缺资源要配置组织的一项稀缺资源高绩效的人高绩效的人最后，这是一个很重要的最后，最后，这是一个很重要的最后，CEOCEO要通过身体力行要通过身体力行去树立组织的价值观和标准去树立组织的价值观和标准最后的智慧最后的智慧谁是德鲁克谁是德鲁克 19091909年年1111月月1919日生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办日生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科的妇女之一。萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科的妇女之一。19381938年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，196

3、71967年逝世。年逝世。19311931年德鲁克获法兰克福法学博士。年德鲁克获法兰克福法学博士。19421942年受聘为通用汽车公司顾问。年受聘为通用汽车公司顾问。19461946年出版年出版公司的概念公司的概念，对成功的大企业有细腻而独到，对成功的大企业有细腻而独到的分析。的分析。19541954年出版年出版管理实践管理实践，奠定大师的地位，并标志着管理，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生。学的诞生。谁是德鲁克谁是德鲁克 19661966年出版年出版卓有成效的管理者卓有成效的管理者成为经典之作。成为经典之作。19731973年出版年出版管理：任务、责任、实践管理：任务、责任、实践巨著，该

4、书被誉巨著，该书被誉为为“管理学管理学”的的“圣经圣经”。20022002年年6 6月月2020日，美国总统乔治日，美国总统乔治WW布什宣布彼得布什宣布彼得德鲁德鲁克成为当年的克成为当年的“总统自由勋章总统自由勋章”的获得者，这是美国公民的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。所能获得的最高荣誉。至今已出版超过至今已出版超过3030多本书，在多本书，在哈佛商业评论哈佛商业评论发表文章发表文章已超过已超过3030多篇，被誉为多篇，被誉为“现代管理之父现代管理之父”等。等。谁是德鲁克谁是德鲁克n管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；键因素；n并不

5、是只有高级管理人员才是管理者，所有负并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高组织或机构工作效责行动和决策而又有助于提高组织或机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考！能的人，都应该像管理者一样工作和思考！谁是德鲁克谁是德鲁克 德鲁克德鲁克我们不缺少教育思想，缺的是对教育思想的领悟我们不缺少教育思想，缺的是对教育思想的领悟我们不缺少教育理念，缺的是对教育理念的践行我们不缺少教育理念，缺的是对教育理念的践行我们不缺少教育价值，缺的是对教育价值的追求我们不缺少教育价值，缺的是对教育价值的追求我们不缺少教育道德，缺的是对教育道德的力行我们不缺少教育道德，缺的是对教育道德

6、的力行感悟：谁是德鲁克谁是德鲁克 美国报纸曾刊登一篇采访越南战场上一位青年步兵上尉的报道，最能清楚地说明这一点。记者问：“在战场混乱的情况下，你如何指挥你的下属？”那位青年步兵上尉回答说：“在那里，我是惟一的负责人。当我的下属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时，我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务，只是训练他们知道在这种情形下应该如何行动。至于实际上该怎么做，应由他们根据情况加以判断。责任虽然在我，但行动的决策却由战场上的每个人自己决定。”启示：在游击战中，每一个人都是“管理者”。案例 德鲁克在给北京光华德鲁克研究会的开幕词德鲁克在给北京光华德鲁克研究会的开幕词中这样写道：中这样写道：“管

7、理者不能依赖进口，即便是引进也只是权宜之计，管理者不能依赖进口，即便是引进也只是权宜之计，而且也不能大批引进。中国的管理者应该是中国自己培养而且也不能大批引进。中国的管理者应该是中国自己培养的，他们深深扎根于中国的文化，熟悉并了解自己的国家的，他们深深扎根于中国的文化，熟悉并了解自己的国家和人民。只有中国的人才能建设中国，因此快速培养并使和人民。只有中国的人才能建设中国，因此快速培养并使卓有成效的管理者迅速成长起来是中国面临的最大需求，卓有成效的管理者迅速成长起来是中国面临的最大需求，也是中国的最大的机遇。也是中国的最大的机遇。”谁是德鲁克谁是德鲁克“管理有效性”的关键，不在于有效地“管理别人

8、”，而在于有效地“管理自己”；不在于“如何管理他人”，而在于“如何管理自己”。“管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。”谁是德鲁克谁是德鲁克 “只要一提到彼得只要一提到彼得德鲁克的名字，在企业德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。”哈佛商业评论哈佛商业评论谁是德鲁克谁是德鲁克 在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。微软总裁 比尔盖茨 德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。英特尔主席 安德鲁格鲁夫谁是德鲁克谁是德鲁克全世界的管理者都应该全世界的管理者都应

9、该感谢这个人。因为他贡献了感谢这个人。因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织的角色。会中人的角色和组织的角色。我认为彼得我认为彼得 德鲁克比任德鲁克比任何其他人都更有效地做到了何其他人都更有效地做到了这一点。这一点。杰克杰克 韦尔奇韦尔奇 德鲁克先生就像是你的一德鲁克先生就像是你的一位同事，虽然与你面对相同位同事，虽然与你面对相同的事实，却从不同的视角说的事实，却从不同的视角说出了你不曾想、更不曾想到出了你不曾想、更不曾想到的新理念。的新理念。面对变幻莫测的市场和面对变幻莫测的市场和全球化竞争时，总能从书中全球化竞争时，总能从书中得到新的启示。得到新的启

10、示。张瑞敏张瑞敏谁是德鲁克谁是德鲁克 1.1.经济人的末日经济人的末日-1939-1939 2.2.工业人的未来工业人的未来-1942 -1942 3.3.公司的概念公司的概念-1946-1946 4.4.新社会新社会-1950-1950 5.5.管理实践管理实践-1954-1954 6.6.美国的下一个美国的下一个2020年年-1957-1957 7.7.明日的里程碑明日的里程碑-1957-1957 8.8.成果管理成果管理-1964-1964 9.9.卓有成效的管理者卓有成效的管理者-1966-1966 10.10.断层时代断层时代-1968-1968 11.11.技术、管理与社会技术、管

11、理与社会-1970-1970 12.12.人、思想与社会人、思想与社会-1971-1971 13.13.管理：任务、责任、实践管理：任务、责任、实践-1973-1973 德鲁克著作德鲁克著作 14.14.看不见的革命看不见的革命-1976-1976 15.15.人与绩效：德鲁克论管理精华人与绩效：德鲁克论管理精华-1977-1977 16.16.管理导论管理导论-1977-1977 17.17.旁观者旁观者-1978-1978 18.18.毛笔之歌：日本绘画毛笔之歌：日本绘画-1979 -1979 19.19.动荡年代的管理动荡年代的管理-1980-1980 20.20.迈向经济新纪元及其他论

12、文迈向经济新纪元及其他论文-1981-1981 21.21.变动中的管理界变动中的管理界-1982-1982 22.22.最后可能出现的世界（小说）最后可能出现的世界（小说）-1982 -1982 23.23.行善的诱惑行善的诱惑（小说）（小说）-1984-1984 24.24.创新与企业家精神创新与企业家精神-1985-1985 25.25.管理的前沿管理的前沿-1986-1986 26.26.新现实：政府与政治、经济与企业、社会新现实：政府与政治、经济与企业、社会与世界与世界-1989-1989 德鲁克著作德鲁克著作 27.27.非营利组织的管理非营利组织的管理：原理与实践：原理与实践-1

13、990 -1990 28.28.管理未来管理未来-1992-1992 29.29.生态远景生态远景-1993-1993 30.30.后资本主义社会后资本主义社会-1993-1993 31.31.巨变时代的管理巨变时代的管理-1995-1995 32.32.德鲁克看亚洲：德鲁克与中内的对话德鲁克看亚洲：德鲁克与中内的对话-1997 -1997 33.33.德鲁克论管理德鲁克论管理-1998-1998 34.34.2121世纪的管理挑战世纪的管理挑战-1999-1999 35.35.九十年代的管理九十年代的管理1999 1999 36.36.德鲁克精华德鲁克精华-2001-2001 37.37.下

14、一个社会的管理下一个社会的管理-2002-2002 38.38.功能社会功能社会-2002-2002 39.39.德鲁克日志德鲁克日志-2004-2004 40.40.卓有成效管理者的实践卓有成效管理者的实践 -2006-2006德鲁克著作德鲁克著作实用性系统性前瞻性德鲁克著作德鲁克著作l何谓管理l时间管理l重视贡献l发挥长处l要事优先l有效决策 1.1.一群平凡人，能做出不平凡的事业吗？一群平凡人，能做出不平凡的事业吗？只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。2.2.卓有成效可以学会吗？卓有成效可以学会吗？答案是肯定的答案是肯定的卓有成效是可以学会

15、的。卓有成效是可以学会的。3.3.每个人都必须卓有成效吗？每个人都必须卓有成效吗？卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中，每一位知识工作者其实都是管理者中，每一位知识工作者其实都是管理者即使他没有所谓的即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。职权，只要他能为组织做出突出的贡献。“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”德鲁克 在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。什么是使命呢？使命就是组织存在的原因，指明了该组织

16、认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。何谓管理何谓管理 办学理念：尊重个性，挖掘潜力，一切为 了学生的发展，一切为了祖国的腾飞，一切为了人类的进步。办学目标：国内领先，国际一流，创世界 名校。校 训：崇德、博学、求实、创新。培养目标：全面发展+突出特长+高尚品德 +创新精神。何谓管理何谓管理 1.1.人大附中（海淀）人大附中（海淀）2.2.北京四中（西城）北京四中（西城）3.3.北师大实验中学（西城）北师大实验中学（西城）4.4.北京二中（东城）北京二中（东城）5.5.北大附中（海淀）北大附中（海淀）6.6.北京北京8080中（朝阳）中（朝阳）7.7.北京八中（西城）北京八中（西城）8.8.北

17、京五中（东城）北京五中（东城）9.9.北师大附中（宣武）北师大附中（宣武）10.10.北师大二附中（西城）北师大二附中（西城）何谓管理何谓管理 刘彭芝国务院参事，人大附中校长，中国人民大学党委委员，国家教育咨询委员会委员，创新人才教育研究会会长。她是中学数学特级教师、大学研究员、博士生导师，被聘为上海市普教系统卓越校长卓越教师刘彭芝培养基地主持人、北京市普教系统先锋校长培养基地主持人、北京教育学院第一期和第二期“名校长工作室”导师、“国培计划中小学骨干教师研修项目人大附中高中数学班”首席专家，担任国家中长期教育改革和发展规划纲要咨询专家、国家基础教育课程教材专家工作委员会委员。中国基础教育的一

18、面旗帜中国基础教育的一面旗帜刘彭芝刘彭芝何谓管理何谓管理学生给刘彭芝校长赠送漫画何谓管理何谓管理刘彭芝校长在听课何谓管理何谓管理刘彭芝和上海卓越校长培养基地团队何谓管理何谓管理刘彭芝和外国学生何谓管理何谓管理一是要有世界一流的办学理念；二是要有世界一流的教师队伍；三是要有世界一流的学生来源;四是在课程的广度和深度上要领先于世界平均水平；五是在师生比例上要低于世界平均水平；六是要有世界一流的硬件设备，比如图书馆、建筑面积、电脑网络、体育设施等;七是有相当广泛充足的财政来源；八是毕业生考入一流大学的比例要明显高出一般中学；九是在国内外要有较高的声望；十是形成世界一流的校园文化和精神气质。何谓管理何

19、谓管理 1.打通科学精神和人文精神、现实关怀和终极关怀之间的关节；2.打通信息、知识、智慧和能力之间的关节；3.打通严格考试和素质教育之间的关节；4.打通规定动作和自选动作之间的关节；5.打通感情凝聚和制度管理之间的关节。何谓管理何谓管理 丘吉尔：我宁愿失去一个印度，也不肯失去一个丘吉尔：我宁愿失去一个印度，也不肯失去一个 莎士比亚。莎士比亚。莎士比亚的作品极大的提升了英国的人文精神。莎士比亚的作品极大的提升了英国的人文精神。“如果一位学生在完成教育时变成一个只会接收信息的内存，这位学生已经受骗了。优质教育会教学生成为知识的创造者，并能洞察别人所宣称的事情是否正确。”【美】帕克帕尔默教学勇气

20、美国前华裔能源部长朱棣文最近考察了中国的教育，他决定去中国最好的人大附中看看。刘彭芝见面时炫耀说，我们每年有百名学生升北大清华；朱于是又去北大清华考察。朱返美后说，中国的课堂就是教师讲学生记，而最好的中学校长是个弱智，最优的学生读清华北大，他们的理想就是毕业后赴美。朱最后说，不要害怕中国的崛起，这个国家没有未来。李炳亭短信2009.12.9.16:35何谓管理何谓管理人大附中的未来人大附中的未来l是生命l是财富l是资源l是人生最大的资本时间管理时间管理l不可增减l不可缺少l不可贮存l不可替代时间管理时间管理1.缺乏明确的目标2.拖延3.缺乏优先顺序，抓不到重点4.专注细节，事必躬亲5.做事有头

21、无尾6.缺乏条理时间管理时间管理7.不懂授权8.不会拒绝别人请求9.盲目行动10.简单的问题复杂化11.懒惰12.消极思考 要认清自己的使命 一个境界低的人，讲不出高远的话；一个境界低的人，讲不出高远的话；一个没有使命感的人，讲不出有责任感的话；一个没有使命感的人，讲不出有责任感的话；一个格局小的人，讲不出大气的话。一个格局小的人，讲不出大气的话。1.使命优先时间管理时间管理 我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考，计划，辅导员工，分配工作，签署文件，什么都不做。-美国管理文摘美国管理文摘每天早上上班，花十分钟问一下自己，我今天准备做每天早上上班，花十分钟问一下自己，我今天准备做什么？什

22、么？每天下午下班，花十分钟问一下自己，我今天做了些每天下午下班，花十分钟问一下自己，我今天做了些什么什么 培养一个好的工作方法和工作作风，是你成功的关键。时间管理时间管理 要预先规划时间 （每日、每周、每月、每年）2.生命规划时间管理时间管理1.1.中国人非常聪明，但却非常相信谣言。中国人非常聪明，但却非常相信谣言。2.2.中国凡事喜欢抢，从出生抢床位，到临终抢坟中国凡事喜欢抢，从出生抢床位，到临终抢坟地，从头抢到尾。地，从头抢到尾。3.3.在大事上能忍气吞声，在小便宜上却斤斤计较。在大事上能忍气吞声，在小便宜上却斤斤计较。4.4.能通过关系办的事，坚决不通过正当途径解决。能通过关系办的事，坚

23、决不通过正当途径解决。5.5.计较的不是不公平，而是自己不是受益者。计较的不是不公平，而是自己不是受益者。6.6.动辄批判外界，却很少反思自己。动辄批判外界，却很少反思自己。中国人特点时间管理时间管理 某公司的董事长，十分肯定地对我说他的时间大致分成三个部分：1/3用于与公司高级管理人员研讨业务；1/3用于接待重要客戶；其余1/3则用于参加各种社会活动。但是，六个星期的实际记录，显示他的时间大部分都花在调度工作上了，例如处理他自己认识的顾客的订单，打电话给工厂催货。当秘书把记录送给他看时，他简直一点儿都不能相信。后来他的秘书又确实地做了几次记录，他才相信自己的估计靠不住，开始相信那份记录的真实

24、性。时间管理时间管理l目标要明确l要量化l要有挑战l长短结合l要有时限时间管理时间管理 分清轻重缓急，抓住重点 4.要事第一时间管理时间管理重要性 =影响深远紧急性=需要立刻处理1 很重要 很紧急3 不重要 很紧急2 很重要 不紧急4 不重要 不紧急时间管理时间管理重要不紧急重要不紧急建立人际关系建立人际关系准备企划案准备企划案新的机会新的机会人员培训人员培训制订防范措施制订防范措施自我素质提升自我素质提升重要紧急重要紧急人事危机人事危机客户投诉客户投诉即将到期的任务即将到期的任务财务危机财务危机机械故障停线机械故障停线不重要不紧急不重要不紧急客套的闲谈客套的闲谈无聊的信件无聊的信件个人的爱好

25、个人的爱好不重要紧急不重要紧急电话铃声电话铃声不速之客不速之客行政检查行政检查主管部门会议主管部门会议不重要但快到期的任务不重要但快到期的任务时间管理时间管理5.一生就是一天 当日事当日毕时间管理时间管理 海尔的督导具体体现在海尔的督导具体体现在OECOEC管理上。其含义大致为：管理上。其含义大致为：全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到做到“日事日毕，日清日高日事日毕，日清日高”。0EC0EC，“O”O”表示全方位；表示全方位；“E”E”表示每人、每天、每事；表示每人、每天、每事；“C”C”表示控制和管理。即表示控制和管理。即

26、全方位对每人每天每件事进行控制和管理，由三个部分构全方位对每人每天每件事进行控制和管理，由三个部分构成，它们分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。核成，它们分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。核心内容可以概括为心内容可以概括为5 5句话：总账不漏项，事事有人管，人句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事看效果，管人凭考核。一句话概括为：人都管事，管事看效果，管人凭考核。一句话概括为：“日事日毕，日清日高日事日毕，日清日高”。时间管理时间管理6.马上行动 杜绝拖延时间管理时间管理思考力思考力决策力决策力执行力执行力紧盯紧盯（Watch everything）时间管理时间管理方向比努力

27、重要能力比知识重要健康比成绩重要智慧比文凭重要情商比智商重要启示：启示：做大事情的成功人士，做大事情的成功人士，80%80%靠情商，靠情商，20%20%靠智商。靠智商。时间管理时间管理 7.7.第一次做好第一次做好 追求零缺点时间管理时间管理8.8.整洁和条理整洁和条理 拿东西养成哪里拿，哪里放的习惯 把同样、同类、同时使用的东西放在一起把同样、同类、同时使用的东西放在一起 把东西上编号贴上字条把东西上编号贴上字条 把所有的钥匙集中保管把所有的钥匙集中保管 设立一套高效的处理文件系统设立一套高效的处理文件系统 做事应尽量简化做事应尽量简化时间管理时间管理9.9.快速的节奏感快速的节奏感 快速的

28、行动 快速的思考 快速的处理工作时间管理时间管理10.10.做自己该做的事做自己该做的事 不要让人浪费你的时间 时间管理时间管理 某一大企业机构的财务经理，深感会议浪费了太多时间。通常不管讨论的是什么，他都通知财务部各单位主管全体前来开会。其结果是会议每次都拖得很长。现在这位财务经理终于找到一个两全的办法了。开会前，他先普遍分发一份开会通知：“兹定于星期三下午兹定于星期三下午3 3时，于四楼会议室，邀请赵钱孙李四君开会讨论下年度资时，于四楼会议室，邀请赵钱孙李四君开会讨论下年度资本预算问题。如哪位需了解这个问题或愿参与讨论，亦请本预算问题。如哪位需了解这个问题或愿参与讨论，亦请届时出席。如果无

29、法出席，我们将于会后立刻呈速记录，届时出席。如果无法出席，我们将于会后立刻呈速记录，供各位参考并希望提供宝贵意见。供各位参考并希望提供宝贵意见。”过去每次会议都要12人参加，花费整个下午，而现在只要4人出席，一小时就可以结束了，并且没有一个人有被忽视的感觉。时间管理时间管理 11.成功日志 记录每一天做的每一件事的时间 时间管理时间管理12.12.善用零碎的时间善用零碎的时间 如何应用上下班中途时间如何应用等待的时间时间管理时间管理13.13.简洁原则简洁原则 复杂问题简单化 简单问题条理化时间管理时间管理 第二次世界大战期间，罗斯福总统的机要顾问霍普金斯当年已体衰力竭，举步维艰，每隔一天才能

30、办公几个小时。因此，他不能不把一切事务都撇开，仅处理真正重要的工作。但这丝毫无损于他的有效性。丘吉尔对他钦佩备至，赞美他是一位“盖世奇才”。他完成的任务，当年美国政府无人能出其右。启示：大胆减少无谓的工作，绝对无启示：大胆减少无谓的工作，绝对无损于有效性。损于有效性。哈里劳埃德霍普金斯（18901946）美国政治家时间管理时间管理案例：霍普金斯的故事a.a.在自己的工作岗位上做出贡献在自己的工作岗位上做出贡献 b.b.在与他人的关系中做出贡献在与他人的关系中做出贡献重视贡献重视贡献 人们不会做你期望的，只会做你检查和人们不会做你期望的，只会做你检查和监督的，你考核什么他做什么，你奖励他什监督的

31、，你考核什么他做什么，你奖励他什么他做什么。么他做什么。-杰克杰克韦尔奇韦尔奇 重视贡献重视贡献 为啥要重视贡献？为啥要重视贡献？管理者如果能着眼于贡献，那么他所重视的就应当不仅是“方法”，而是“目标”和“结果”。重视贡献重视贡献a.a.组织需要什么？组织需要什么？b.b.我的优势是什么？我的优势是什么？c.c.我怎样才能为组织的需要做出最大的贡献？我怎样才能为组织的需要做出最大的贡献？d.d.必须达到什么样的结果？必须达到什么样的结果？重视贡献重视贡献 良好的人际关系来自在自己的工作中以及在与别人的关系中做出贡献!主观努力主观努力自助才能天助；自助才能天助；高人开悟高人开悟帮你找对方向帮你找

32、对方向；贵人相助贵人相助帮你克服困难；帮你克服困难；重视贡献重视贡献对手鼓舞对手鼓舞使你头脑清醒；使你头脑清醒；小人监督小人监督使你防患未然；使你防患未然；内人支柱内人支柱解决后顾之忧。解决后顾之忧。n互相沟通n团队合作n自我发展n培养他人重视贡献重视贡献 人最大的自私，就是无私。人最大的自私，就是无私。人脉等于钱脉，关系就是实力。人脉等于钱脉，关系就是实力。我的事业，我的财富，我的未我的事业，我的财富，我的未来，往往取决于我和多少人发来，往往取决于我和多少人发生关系，和什么人发生关系，生关系，和什么人发生关系，以及发生关系的程度。以及发生关系的程度。重视贡献重视贡献 罗伯特罗伯特麦克纳马拉（

33、麦克纳马拉（1916-20091916-2009），美国商），美国商人、政治家，曾任美国国防部长（人、政治家，曾任美国国防部长（1961-19681961-1968）和世界银行行长（和世界银行行长（1968-19811968-1981）。）。出任国防部长初期，他完全不懂政治，所以出任国防部长初期，他完全不懂政治，所以常将国防部和国会之间的联系工作交给部下去处常将国防部和国会之间的联系工作交给部下去处理。几星期之后，他才明白国防部的业务少不了理。几星期之后，他才明白国防部的业务少不了国会的了解和支持。所以，一向不喜欢在公共场国会的了解和支持。所以，一向不喜欢在公共场所出现的麦克纳马拉也不得不亲自

34、来处理这类他所出现的麦克纳马拉也不得不亲自来处理这类他感觉既痛苦又乏味的事了：他要改善与国会的关感觉既痛苦又乏味的事了：他要改善与国会的关系，要结识国防委员会中有影响力的议员，系，要结识国防委员会中有影响力的议员，要要了解如何协调国会的艺术。可是比起任何一位前了解如何协调国会的艺术。可是比起任何一位前任部长来，他做得毫不逊色。任部长来，他做得毫不逊色。重视贡献重视贡献基于上级对下级式的沟通是无法实现的。基于上级对下级式的沟通是无法实现的。上级越是强行对下属灌输，下属就越可能听不到正确的信息。上级越是强行对下属灌输，下属就越可能听不到正确的信息。下属应该在互相沟通中发挥主动性。下属应该在互相沟通

35、中发挥主动性。把你做出贡献的责任，作为沟通的基础。把你做出贡献的责任，作为沟通的基础。重视贡献重视贡献 沟通是一种能力，不是一种本能。本能天生就沟通是一种能力，不是一种本能。本能天生就会，能力却需要学习才会具备。会，能力却需要学习才会具备。如果这一生真要出人头地，一定要学会沟通，如果这一生真要出人头地，一定要学会沟通，特别是面向很多人讲话。特别是面向很多人讲话。重视贡献重视贡献 沟通的基本问题是心态 沟通的基本原理是关心 沟通的基本要求是主动重视贡献重视贡献 沟通的基本问题是心态 沟通的基本原理是关心 沟通的基本要求是主动重视贡献重视贡献q公众演讲能力公众演讲能力q会议主持能力会议主持能力q个

36、体沟通能力个体沟通能力沟通的三大能力沟通的三大能力重视贡献重视贡献 董事长董事长100%100%总经理总经理6 63%3%部门经理部门经理56%56%主管主管40%40%基层员工基层员工30%30%把信息当危机把信息当危机把信息当权力把信息当权力重视贡献重视贡献v 仔细地思考别人需要从你那里获得什么观念、信息以及知识。仔细地思考别人需要从你那里获得什么观念、信息以及知识。同时还要思考，你想从他们那里得到什么信息、观念和知识。同时还要思考，你想从他们那里得到什么信息、观念和知识。v卓有成效的工作是在一个团队里，由掌握着不同知识和技能卓有成效的工作是在一个团队里，由掌握着不同知识和技能的团队成员共

37、同完成的。的团队成员共同完成的。重视贡献重视贡献 在非洲的草原上，如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那一定是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象纷纷逃命的壮观景象，那一定是蚂蚁军团来了！重视贡献重视贡献 一座矗立在阿拉伯沙漠中高约2.5米的巨大“蚁山”重视贡献重视贡献 团队有如一个“冰山”，看不见的部分比看得见的部分更重要。重视贡献重视贡献技能共享沟通责任包容信任优秀团队的六大理念重视贡献重视贡献知识知识技能技能社会角色社会角色自我概念自我概念个性个性动机动机重视贡献重视贡献 团队冰山理论水平水平线上线上水平水平线下线下愿景愿景/目标目标策略策略共识共识学习学习激励

38、激励文化文化高效率高效率团队团队重视贡献重视贡献什么是优秀的团队？从方队看团队标准规范的力量 从军队看团队忠诚团结的榜样 从球队看团队协同合作的典范 从乐队看团队个性张扬的魅力 团队的五大特征：有灵魂、有组织、有纪律、有理想、有力量重视贡献重视贡献 高绩效团队的构成要素 众望所归的领导团队的旗帜与发动机 激励人心的目标团队共同愿景的分解 全力以赴的成员八仙过海、“同”显其能 合理有序的规范没有规矩不成团队 互动畅通的沟通没有沟通就没有团队 积极奋进的精神团队文化的核心与灵魂重视贡献重视贡献为了有效地做出贡献，我们为了有效地做出贡献，我们需要在工作中发挥哪些优势？需要在工作中发挥哪些优势？我们必

39、须设定什么目标？我们必须设定什么目标？重视贡献重视贡献l重视贡献的管理者鼓励他人进行自我发展重视贡献的管理者鼓励他人进行自我发展 l他们设定的标准不是个人的标准，而是以他们设定的标准不是个人的标准，而是以任务的需要为基础的标准任务的需要为基础的标准重视贡献重视贡献重视贡献重视贡献 不同类型的会议需要不同的准备方式和不同的结果不同类型的会议需要不同的准备方式和不同的结果 明确会议的具体目的和要达到的效果明确会议的具体目的和要达到的效果重视贡献重视贡献1.1.充分发挥人的长处是组织唯一的目的。组织充分发挥人的长处是组织唯一的目的。组织要让平凡的人做出不平凡的事。要让平凡的人做出不平凡的事。2.2.

40、管理者的任务是让每个人的优点得到充分发管理者的任务是让每个人的优点得到充分发挥，从而提高组织的绩效。挥，从而提高组织的绩效。用人决策不是为了克服人的短处，而是为了充分用人决策不是为了克服人的短处，而是为了充分发挥人的长处；要使人的缺点变得对绩效无关紧要；发挥人的长处；要使人的缺点变得对绩效无关紧要；把工作职位设计严格要求，涵盖广泛；把工作职位设计严格要求，涵盖广泛；因人设事必然会导致派系恩怨；人事决策必须公因人设事必然会导致派系恩怨；人事决策必须公平和公正，而且要有多样性；平和公正，而且要有多样性；在用人之长的同时，必须容忍别人的短处。在用人之长的同时，必须容忍别人的短处。仔细考量工作任务；仔

41、细考量工作任务；考察几个具备资格的候选人；考察几个具备资格的候选人；研究每个人的绩效记录，了解每个候选人能够做好什么；研究每个人的绩效记录，了解每个候选人能够做好什么；与那些和候选人共过事的人讨论每个候选人的情况；与那些和候选人共过事的人讨论每个候选人的情况；确保任命的候选人了解这项工作。确保任命的候选人了解这项工作。上司是决定你工作效率的人；上司是决定你工作效率的人；为每个人做出你应该做的贡献；为每个人做出你应该做的贡献；帮助上司有所作为；帮助上司有所作为；让上司充分发挥他的长处；让缺点变得无关紧要；让上司充分发挥他的长处；让缺点变得无关紧要；让上司随时了解信息，让上司按照他自己的习惯行事；

42、让上司随时了解信息，让上司按照他自己的习惯行事；不要给上司意外；不要给上司意外；上司换了，要用不同的方式与其沟通。上司换了，要用不同的方式与其沟通。1.发现自己的长处；2.认识自己的工作风格；3.判断怎样做出最大的贡献4.为工作关系负责；5.为将来创造机会。A、把注意力集中在自己的长处上，把自己放在能充分发挥长处的岗位；B、努力强化自己的长处；C、努力获得需要的技能和知识，充分发挥长处我是在白天工作效率高，还是晚上高？是适合团队工作还是独自工作？是阅读型的还是聆听型的？是喜欢井井有条还是喜欢不断变化的工作环境？我在压力下的效率高吗？为下半生做好准备自自我我管管理理 善于集中精力是卓有成效的秘诀

43、；善于集中精力是卓有成效的秘诀；一次只做一件事情；一次只做一件事情；重要的事情需要集中整块时间；重要的事情需要集中整块时间；把时间集中到重大的机会上；把时间集中到重大的机会上；先做重要的事情。先做重要的事情。学学会会放放弃弃放弃什么？1.凡是废弃的、过时的、没有生产能力，以及错误的、失败的和工作误导均予以放弃。2.需要问这样一个问题：“假如我们从未做过这件事，以我们今天的所知，会不会去做？”如果答案是否定的，我们就应该继续问：“我们现在应该怎么办？”3.下列三种情况下放弃肯定是正确的：A、虽然产品、服务或流程的寿命还有几年，但是已经明显走下坡了；B、一种资产就算是尽其所用，也不会产生任何效果；

44、C、旧的、日趋衰落的产品、服务或市场，妨碍了新的产品、服务或市场的增长。如何放弃？为什么要放弃？1.“如果不遵循放弃、改进和挖掘等原则，任何组织都不能奢望成为成功的创新者。”2.如果不能学会在系统中有条理地、有目的地放弃，一个组织就会疲于应付各种突发事件。该组织内最宝贵的资源也会浪费在本不应该、或不再应该投入的事情上。1、拟订一个系统的放弃策略。2、定期对每一种产品、每一项服务、每一个流程、每一个市场，分销渠道和客户，以及每一种最终用途进行严格的考察，这种定期的考察要贯穿它们的整个生命周期。1.1.确定优先顺序的时候，真正重要的规则不是分析，而是勇气。确定优先顺序的时候，真正重要的规则不是分析

45、，而是勇气。2.2.确定优先顺序的原则：确定优先顺序的原则：重视将来，而不是重视过去；重视将来，而不是重视过去；重视机会，而不能只看到困难；重视机会，而不能只看到困难；选择自己的方向，而不是盲从；选择自己的方向，而不是盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。l 决策是把现有的资源投入到不确定的未来。决策是把现有的资源投入到不确定的未来。l 决策是为了改变，每项决策都有风险。不要做不必要的决决策是为了改变，每项决策都有风险。不要做不必要的决策，就象优秀的外科医生决不轻言动刀一样。策，就象优秀的外科医生决不轻言动刀一样。l 需要做出决策的情况：如果不采

46、取任何行动，会使情况恶需要做出决策的情况：如果不采取任何行动，会使情况恶化；如果机会重要而且稍纵即逝。化；如果机会重要而且稍纵即逝。l 决策就要一手抓人事，一手抓财务，别的事情让大家去做。决策就要一手抓人事，一手抓财务，别的事情让大家去做。从管理到领导从管理到领导企业企业管理管理领导领导 管理是把事情做对，领导是做对的事情；管理是把事情做对，领导是做对的事情；管理是解决问题，领导是不让问题产生，或消灭于萌芽；管理是解决问题，领导是不让问题产生，或消灭于萌芽；管理管理=管好管好+理顺，领导理顺，领导=带领带领+指导；指导；管理是推力和支持力；领导是拉力。管理是推力和支持力；领导是拉力。愿景与概念

47、决策论证沟通与联络组织实施与运筹反省与评价 德鲁克：无效管理者的四大问题德鲁克：无效管理者的四大问题 1.管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己 2.管理者往往被迫按照老一套方法开展工作 3.只有当别人使用管理者的贡献时，管理者才具有有效性 4.管理者身处组织之内，但如果他要有效工作，还必须努力认识组织以外的情况 1.知道如何利用自己的时间 2.注意使自己的努力产生必要的成果，而不是工作本身，重视对外界的贡献 3.把工作建立在优势上他们自己的优势，善于利用自己的长处，上级、同事和下级的长处 4.精力集中于少数主要领域 5.善于做出有效的决策-一个人，具备条件没有成功，叫做机会不好；机会来了，

48、没有抓住，叫做没有积累你的条件。-圣经上说：“晚上睡觉时，请保持你的清醒，上帝正在你的门前经过。”-想要成功，你还必须要知道该如何做出明智的抉择，以及拥有更宽广的思考力。比尔盖茨决决策策的的要要素素辩明问题辩明问题的性质的性质界定问题界定问题明确决策的特点明确决策的特点判断什么是判断什么是正确的决策正确的决策化决策为行动化决策为行动比较决策和比较决策和实际结果实际结果对经常发生的问题要建立一种制度或者一种规则来解决这个问题与什么有关？它的重点在什么地方？解决问题的关键是什么？要解决这个问题，先问正确的决策应该是什么，而不是问谁能接受这个决策。必须要选择折衷方案的时候，必须知道什么是正确的折衷。

49、要实现的最低目标是什么？解决问题至少需要什么条件？把行动的承诺纳入决策，否则便是纸上谈兵。决策必须要有具体的行动步骤，要有执行人和最后期限，要使与决策有关的人员都了解决策建立反馈系统。走出去，掌握第一手信息，而不是仅靠报告。有有效效决决策策见解为先征求不同的意见l见解是“尚待证实的假设”；假设需要验证。见解不能获得证实，就毫无价值l没有标准，不能判断哪些问题与决策相关，就不可能找到事实，也就无法界定问题n除非有不同的见解，否则不可能有所谓的决策n必须有两项以上的备选方案，否则他的思维就是封闭的两条原则u如果行动的利益远大于成本和风险，就该行动u行动或者不行动，切忌只做一半或折衷。第一，惟有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。第二，反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。第三，反面意见可以激发想像力。效 果=达成预期目标效 率=产出/投入1 有效果 有效率3 无效果 有效率2 有效果 无效率4 无效果 无效率 1.管理者的工作必须卓有成效；2.卓有成效是可以学会的，但是无人可教；3.今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成。播下一种思想，收获一种行为播下一种行为，收获一种习惯播下一种习惯，收获一种性格播下一种性格，收获一种命运断语演讲完毕，谢谢观看！