人力资源管理师二级考试串讲(简答题、选择题、基础知识

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1、人力资源管理师二级考试串讲选择题第一章 人力资源规划1.单。组织结构是组织内局部工协作的根本形式或框架2.多。事先规定管理对象、工作范围和联络路线等3.单。组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作4.组织理论与组织设计理论的比照分析，组织理论又被称为广义或大组织理念，包括组织运行的全部问题，如环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通。组织设计理论又被称为狭义的组织理论或小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境等作为影响因素来设计。组织理论包括组织设计理论。5.多。组织理论三阶段：古典-马克思韦伯-行政组织理论为依据、近代-行为科学理论-人、现代-权变管理理论6.组织

2、设计理论的分类:静态组织设计理论和动态组织设计理论。静态理论主要研究组织的体制、机构和规章。动态理论还加进了人的因素，组织结构设计、组织在运行过程中的各种问题，如协调、信息控制、绩效管理、鼓励制度、人员配备及培训等。7.多。组织设计根本原那么：任务与目标原那么、专业分工和协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性和适应性相结合8.单。企业组织设计目的，是为实现企业的战略任务和经营目标效劳的，为最根本原那么。9.单项。管理幅度的大小同管理层次呈反比例关系10.多维立体组织结构三类事业部：按产品划分-产品利润中心、按职能划分-专业本钱中心、按地区划分-地区利润中心11.单。企业集团是以母子公司为

3、主体，经济联合体12.多。企业集团的职能机构框图：依托型、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构。13.多。组织结构影响因素：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。14.多。组织结构设计原那么：以工作和任务为中心、以成果为中心、以关系为中心15.多。以关系为中心来设计部门结构：特别巨大的企业如跨国公司出现、实质由是将其他设计原那么加以综合应用、缺乏明确性、实用性较差。16.企业组织结构变革的程序:组织结构调查,组织结构分析,组织决策分析，组织关系分析。17.多。组织结构调查主要资料：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。18.单。组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式

4、，使一种方案式变革。19.单。方案式变革：对改革方案经过系统研究，制定全面规划，有方案阶段实施20.多。对组织结构变革要做到：仔细分析研究改革方案、防止“朝令夕改、心血来潮、限期完成、先试点再推广、初步完成后，还需建立健全和完善各种规章制度以及相关的配套工作。21.单。狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。22.多。狭义的人力资源规划按照年度编制的方案主要有：人员配备方案、人员补充方案、人员晋升方案23.多。广义的人力规划包括：狭义中的三种、人员培训开发方案、员工薪酬鼓励方案、员工绩效管理方案、其他方案包括劳动组织方案、员工援助方案、劳动卫生与平安生产方案、员工职业生涯方案等。24.多。人力资

5、源需求预测的内容：企业人力资源需求预测、存量和增量预测、结构预测、特种人力资源预测。25.多。人力资源需求预测的一般因素：顾客需求的变化市场需求、生产需求企业总产值、劳动力本钱趋势工资状况、劳动生产率的变化趋势、追加培训的需求、每个工种员工的移动情况、旷工趋向出勤率、政府的方针政策的影响、工作小时变化、退休年龄变化、社会平安福利保障。26.多。人力资源需求预测的原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理27.多。人力需求预测中的定性预测方法：德尔菲法、经验预测法、描述法28.多。人力需求预测中的定量预测方法：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法以上利用统计学原理、经济计量模型法、灰色预测

6、模型法、生产模型分析法、马尔可夫分析法供需两用、定员定额分析法、计算机模拟法。29.回归分析法就是依照事物开展变化的因果关系来预测事物未来的开展趋势,它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法.30.多。影响人力资源需求的参数相同局部：企业战略、组织结构、销售收入利润、产值产量、总资产净资产、总本钱、追加投资、人工本钱；以下为三者不同局部影响专门技能人员需求的参数：劳动生产率、能源消耗情况、定额工时、作业率、废品率。影响专门技术人员需求的参数：生产技术水平、新工程投资、科研工程、科研经费、科研成果、研究成果获奖、科技成果转让。影响经营管理人员需求的参数：劳动生产率、企业管理幅度、企业信息化程度、

7、信息传送速度、决策速度、企业其他人员数量。31.企业未来内部供给是企业人力资源供给的主要局部，内部供给量必须考虑因素：企业内部人员的自然流失、内部流动、跳槽。 32.多。外部人力资源供给的主要渠道：大中专院校应届毕业生、复员转业、失业人员和流动人员、其他组织在职人员33.单。城镇失业人员和流动人员的预测比拟困难34.影响企业外部劳动力供给的因素：地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好35.马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型。通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。36.企业人力资源供求关系有三种情况：供求平衡、供大于求人浮于事

8、、供小于求设备闲置；人力资源规划就是要根据企业人力资源供求预测结果，制定相应的政策措施，使企业未来人力供求实现平衡。第二章 招聘与配置37.多。员工素质测评的根本原理：个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理38.人的素质是不一样的，从人们完成工作的效率和效果就可以看出；造成人们素质差异的因素是多方面的既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素，不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率。39.工作差异原理，不同的职位具有差异性：工作任务的差异、工作权责的差异40.多。员工素质测评类型：选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评41.选拔性测评特点：区分功能、刚性强、客观性、灵活性、结果为分数

9、或等级42.诊断性测评特点：内容广泛、结果不公开、系统性43.考核性测评特点：概括性、结果要求有较高的信度与效度44.多。员工素质测评的主要原那么：客观测评与主观测评相结合、定性测评与定量测评相结合、静态测评与动态测评相结合、素质测评与绩效测评相结合、分项测评与综合测评相结合。45.员工素质测评量化的主要形式：一次量化与二次量化，类别量化与模糊量化，顺序量化、等距量化与比例量化，当量量化46.多。素质测评标准体系由标准、标度和标记组成47.标准是指测评标准体系的内在规定性48.标度是对标准的外在形式划分49.标记是不同标度的符号表示50.从标准表示的形式来看，有评语短句式、设问提示式与方向指示

10、式51.多。测评指标的标度有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等。52.标记没有独立意义，与相应强度或频率的标度相联系时才有意义53.测评标准体系类型：效标参照性标准体系，如飞行员、常模参照性指标体系，如公务员54.我国测评三层次：记忆、理解、应用55.多。能力测评包括一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评56.引起测评结果误差的原因：测评的指标体系和参照标准不够明确，晕轮效应，近因误差，感情效应，参评人员训练缺乏57.测评结果处理的常用分析方法：集中趋势趋势、离散趋势分析、相关分析、因素分析58.测评结果的描述：数字描述、文字描述59.测评结果分析方法：要素分析法、综合分析

11、法、曲线分析法60.面试的内涵：谈话和观察为主要工具，双向沟通的过程，有明确的目的性，按照预先设计的程序进行，考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的61.面试类型分类分类标准 类型根据面试的标准化程度 结构化面试、非结构化面试、半结构化面试面试的实施方式 单独面试、小组面试面试的进程 一次性面试、分阶段面试面试题目的内容 情景性面试、经验性面试62.面试考官的偏见：第一印象、比照效应、晕轮效应、录用压力63.结构化面试问题类型：背景性问题、知识性问题、思维性问题、经验性问题、情境性问题、压力性问题、行为性问题64.多。行为描述面试的假设前提：过去预示未来、说和做是截然不同的两码事65.多。行

12、为描述面试的要数：情境、目标、行动、结果66.单。群体决策运用了运筹学群体决策法的原理。67.单。群体决策步骤：建立招聘团队、实施招聘测试、作出聘用决策68.单。评价中心技术被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具69.单。评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称70.多。评价中心技术主要包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏71.无领导小组讨论是评价中心方法的主要组成局部，是指由一定数量的一组被评人6-9人，在规定时间内约1个小时就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人72.在讨论过程中，考官应着重评估被

13、评价者以下几方面的表现：参与程度、影响力、决策程序、任务完成情况、团队气氛和成员共呜感。73.无领导小组讨论题目类型：开放式问题、两难式问题、排序选择型问题、资源争夺型题目、实际操作型题目74.资源争夺型题目：给被评价者一些有限的资源争夺，引起被评价者充分辩论。第三章 培训与开发75.制定培训规划应注意的问题：制定培训的总体目标，确定具体工程的子目标，分配培训资源，进行综合平衡76.多。教学方案的内容：教学目标、课程设置、教学环节、教学形式、教学环节、教学时间安排77.多。培训课程的要素：课程目标、课程内容、课程教材、教学模式、教学策略、课程评价、教学组织、课程时间、课程空间、课程空间、培训教

14、师、学员78.多。培训课程设计根本原那么：符合企业和学员的需求、符合成人学员的认知规律、课程设置表达企事业培训功能的根本目标。79.课程内容选择的根本要求：相关性、有效性、价值性80.课程内容制作的主要事项：教材的内容不能多而杂、培训师讲授的内容教材不必重复、教材以提示重点要点强化参训者认知为重要功能、课外阅读与课堂教材分开、教材简洁直观、制作时用教材制作清单进行控制和核对81.不同企业开展阶段采取不同的培训内容企业开展阶段 培训内容创业初期 集中力量提高创业者的营销公关能力 、客户沟通能力开展期 集中力量提高中层管理人员的管理能力，提高他们的管理知识、管理技能、管理观念成熟期 集中力量建设企

15、业文化，将长期开展所必需的观念规那么和态度传到每一个员工中去，提升员工对企业目标的认同、对企业的归属感82.培训中的印刷材料有：工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南和测验试卷。83.多。设计适宜的培训手段:课程内容和培训方法、学员的差异性、学员的兴趣和动力、评估手段的可行性。84.开发培训教材的方法：切合学员实际需要反映该领域内最新信息、教材资料包的应用、利用可开发的学习资源组成活的教材、多媒体教学、设计视听材料。85.管理人员的技能组合：管理人员 技能组合及培训侧重点高层管理人员 理念技能：整体把握组织目标、洞察组织与环境的相互关系的能力中层管理人员 人文技能：融洽人际关系并作为群体中

16、的一员有效工作的能力基层管理人员 专业技能：对生产产品或提供效劳的特定知识、程序和工具的理解和掌握86.多。企业管理人员的一般培训：知识补充与更新、技能开发、观念转变、思维技巧87.多。管理技能开发的根本模式：在职开发、替补训练、短期学习、轮流任职方案、决策模拟训练、决策竞赛、角色扮演、敏感性训练、跨文化管理训练88.多。敏感性训练：是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训、强调的不是培训内容而是训练过程、不是思想上的训练而是感情上的训练。89.培训效果评估的作用和内容1培训前评估作用：保证培训需求确认的科学性，确保培训方案与实际需求的合理衔接，帮助实现培训资源的合理配置，保证培训效果测定的科

17、学性内容：培训需求，培训对象知识技能和工作态度，培训对象工作成效及行为，培训方案2培训中评估作用：保证培训活动按方案进行，培训执行情况的反响和培训方案的调整，可以找出培训的缺乏，过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果内容：培训活动与状况监测，培训内容监测，培训进度与中间效果监测，培训环境监测，培训机构和培训人员监测3培训效果评估作用：对培训效果进行正确合理的判断，受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身，可以检查出培训的费用效益，客观的评价培训者的工作，为管理者决策提供所需的信息。内容：培训目标达成情况，培训效果效益，培训工作者的工作绩效90.培训效果评估的形式：非正

18、式评估和正式评估、建设性评估和总结性评估91.建设性评估和总结性评估建设性评估就是在培训过程中以改良为目的的评估。是一种非正式的主管的评估。总结性评估是指在培训结束时，对受训者的学习效果和培训工程本身的有效性所进行的评估。是正式的客观的。92.多。及时反响评估结果给有关人员具体包括：培训管理人员、高层领导、受训员工、受训者的直接主管。93.标准是对某一事务进行测量和评定的统一标准94.培训效果的四级评估：反响评估、学习评估、行为评估、结果评估评估层级 评估内容 评估方法 评估时间 评估单位反响评估 衡量学员对具体培训课程、培训师与培训组织的满意度 问卷调查、 调查、访谈法、观察法、综合座谈 课

19、程结束时 培训单位学习评估 衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度 提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演讲、模拟练习与演示、心得报告与文章发表 课程进行时课程结束时 培训单位行为评估 衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致 问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务工程法、360度评估 三个月或半年以后 学员的直接主管上级结果评估 衡量培训给公司的业绩带来的影响 个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、本钱效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、360度满意度调查 半年或一二年后员工以及公司的绩效评估 学员的单位主管95.信度是指对培训工程所取得的成效进行

20、测试时，其测量结果的长期稳定程度96.多。培训效果的定性评估方法的优点：简单易行，综合性强，需要的数据资料少，可以考虑到很多因素，评估者可以充分利用自己的经验。97.培训评估的标准与方法 P188 表3-1298.多。定性评估方法：问卷调查、访谈、观察和座谈。99.问卷调查的步骤：明确要了解什么信息，设计问卷，测试问卷，正式开展调查，进行资料分析，编写调查信息报告。100.内省法是由美国乔治凯利研究出来的方法，步骤如下：准备工作，全面实施阶段，排序计分阶段第四章 绩效管理101.单项选择。效标指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当到达的水平要求。102.多。效标的

21、类别：特征性效标、行为性效标、结果性效标。103.多。为了保证日清日结法的贯彻实施，必须坚持三原那么：闭环原那么、比拟分析原那么、不断优化的原那么。104.多。评价中心主要采用六种方法：实务作业或称套餐式练习、自主式小组讨论、个人测验、面谈评价、管理游戏、个人报告。105.绩效考评方法在实际应用中的偏误七种：分布误差、晕轮误差、个人偏见、优先和近期效应、自我中心效应、后继效应、评价标准对考评结果的影响。106.多。分布误差的九种可能：评价标准过低造成、主管为了缓和关系防止冲突给下属高评价、采用了主观性很强的考评标准和方法、在考评中曾与被考评者反复屡次沟通、护短心理山头主义、对那些付出很大努力的

22、员工进行鼓励或提高薪资低的员工待遇心理、认为考评过于严格和精确不利于鼓励员工、尽量防止产生长久的消极影响怕影响员工今后的提升、对那些一贯优秀的业务骨干的失误予以保护。107.多。纠正晕轮误差的方法：建立严谨的工作记录制度、评价标准要制定得详明、对考评者进行适当培训、将评价结果与实际绩效的误差大小作为对考评者的评价的重要内容之一。108.多。纠正优先和近期效应方法：要求所有的考评者，必须掌握全面的数据资料，在事前注意了解相关资料，在事中、事后要掌握翔实的数据资料，依据全面真实的信息，根据绩效标准进行科学系统的考评评价。109.绩效考评指标体系的设计原那么：针对性，科学性，明确性110.绩效考评指

23、标体系的设计方法：要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、经验总结法、头脑风暴法。111.多。头脑风暴法四原那么：任何时候都不要批评别人的想法、思想愈激进愈开放愈好、强调产生想法的数量、鼓励别人改良想法。112.多。绩效考评标准编制时遵循的四原那么：定量准确、先进合理、突出特点、简洁扼要113.对考评指标评价标准的计分可采用单一要素和多种要素综合计分法两种114.单一要素的计分方法可采用自然数法和系数法115.系数法可分为函数法和常数法116.在绩效管理中，强调提取和设定关键绩效指标的原因：从绩效全过程看不提取指标那么无从提高组织或个人绩效、管理者把握全局明确目标突出重点的需要、被考评者团

24、队及个人明确努力方向和清晰的目标地位的需要、管理更科学性可行性可靠性和准确性的要求。117.KPI指标体系必须具有可测性，不但指标间有明确的界定和简便易行的计算方法，还能够有利于管理人员采集获取和处理，以保障相关数据资料的可靠性公正性准确性。118.SMARTS代表Specific，具体的；M代表Measurable，可度量的；A代表Attainable，可实现的；R代表Realistic，现实的；T代表Time-bound，有时限的119.关键绩效指标是根据组织中能够创造价值的工作产出设定的，确定工作产出注意四原那么：增值产出原那么、客户导向原那么、结果优先原那么、设定权重原那么。120.设

25、定关键绩效指标常见问题及解决方法 P257 表4-16121.平衡计分卡四角度：财务、客户、内部流程、学习与成长122.KPI标准水平可作出以下区分：先进的标准水平、平均的标准水平、根本的标准水平123.KPI体系可沿着两条主线设计：按组织结构层级进行纵向分解目标手段相结合分析方法、按企业业务流程横向分解目标责任相结合分析方法124.依据BSC思想构建KPI体系：一方面通过对财务指标的监控保持对组织短期的关注、另一方面通过员工学习成长、技术运用、创新共同驱动组织未来的财务绩效展示组织开展战略轨迹。125.360优点：全方位多角度、考虑深层次的胜任特征、有助于强化核心价值观、匿名评价的有效性、尊

26、重成员意见、加强了双向交流、促进员工个人开展。126.360缺点：定性大于定量、信息来源结果不一致评价难、数据多处理本钱大、处理不当容易造成紧张气氛。127.基于互联网的360优势：克服地域差异带来的问题、降低评价过程的复杂性、保持平价过程的适时性和动态性、降低了评价本钱128.实施360关注问题：确定并培训专门从事360的考证人员、选择时机、上级与每位考评者沟通关于意见承当责任、使用客观的统计程序、防止合谋行为、考评意见保密、结果反响本人促进他们开展。第五章 薪酬管理129.多。薪酬调查分类分类依据 类型调查方式 正式薪酬调查和非正式薪酬调查调查主体政府的、行业的、专业协会的或企业家联合会的

27、、咨询公司的、企业公司自己组织的调查的组织者 商业性薪酬调查、专业性薪酬调查、政府薪酬调查调查的具体内容和对象 薪酬市场调查、企业员工满意度调查130.确定调查目的：整体薪酬水平的调整；薪酬制度结构的调整；薪酬晋升政策的调整；岗位薪酬水平的调整。131.确定调查范围：确定调查企业；确定调查岗位；确定调查的薪酬信息；确定调查的时间段；132.多。薪酬调查常用方式：企业之间相互调查、委托中介机构进行调查、采集社会公开的信息、调查问卷133.多。调查数据分析方法：数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析、离散分析、回归分析法、图表分析法134.工资水平高的应注意75%、90%点处；工资水平低的应注意25

28、%点处；一般的企业应注意中点50%点处的工资水平。135.职组：职组是由工作岗位性质和特征相似相近的假设干职系所构成的岗位群。136.职门：职门是工作性质和特征相近的假设干职组的集合。137.岗级：岗级是岗位分类中最重要的概念。在同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需要人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合。138.单项选择。工作岗位分类亦称岗位分类分级或岗位归级，在国家机关行政人事管理中被压迫称为职位分类139.岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的根底上，采用科学的方法根据自身的特点，企事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别不同岗

29、位的类别和等级，作为人力管理的重要根底和依据。140.工作岗位分类的主要步骤：岗位的横向分级根据岗位工作性质特征、纵向分级根据工作难易责任轻重分档次、制定岗位标准即岗位说明书作为各项人力工作的依据、建立企业岗位分类图表141.工作岗位横向分类的步骤与方法：步骤：将企业内全部岗位，按性质划分大类，即职门；将各职门岗位，根据性质的异同继续细分，相同工作岗位归入同职组，即大类细分为中类。方法：按岗位承当者的性质特点，对岗位进行横向区分。按照岗位在生产过程中的地位和作用划分。142.工资制度：是根据国家法律规定和政策制定，是与工资制定与分配相关的一系列准那么、标准、规定和方法的总和。143.企业工资制

30、度的分类：岗位工资制、技能工资制、绩效工资制、特殊群体的工资144.岗位工资制的主要类型：岗位等级工资制一岗一薪和一岗多薪、岗位薪点工资制145.薪点工资制是在岗位评价的根底上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度。146.单项选择。技能工资制是一种以员工技术和能力为根底的工资。147.多。技能工资的种类：技术工资、能力工资根底能力和特殊能力148.绩效工资是以员工的工作业绩为根底支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。149.绩效工资制的缺乏：根底缺乏公平性、过于强调个人的绩效、如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。150.多。管理人员工

31、资构成：根本工资、奖金和红利、福利与津贴151.多。年薪制一般由固定工资与可变工资浮开工资两局部构成；经营者的利益与企业利益挂钩；经营者的年薪与经济效益挂钩；年薪不在员工工资总额内列出，固定工资从管理费用中支出，浮开工资那么从企业税后利润中支出；经营者的年薪及调整由董事会或股东大会决定。152.团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织153.团队工资制度的组成要素：根本工资、鼓励性工资、绩效认可奖励。、154.企业内部影响因素：企业自身特征对工资水平的影响。企业决策层的工资态度。155.工资结构指员工工资的各构成工程及各自所占的比例。156.工资结构类型：以绩效为导向的工资结构、以工

32、作为导向的工资结构、以技能为导向的工资结构、组合工资结构组合工资制157.工资等级与岗位等级一一对应，工资等级细分为工资档次158.工资级差是不同等级之间工资相差幅度159.浮动幅度是同一等级这间不同档次间的工资差距160.等级重叠是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度，各个工资等级工资浮动的幅度越大，等级重叠度越高。161.企业工资制度设计的原那么：公平性原那么内部公平，外部公平，个人公平、鼓励性原那么、竞争性原那么、经济性原那么、合法性原那么最低国家标准、工作时间、经济补偿金等。162.工资策略从性质上分为三类：高弹性类、高稳定类、折中类。163.现在有越来越多的企业为了更好地鼓

33、励高级管理人员和企业骨干人员，建立了将短期鼓励与长期鼓励相结合的工资结构，即在工资结构中，除了有固定工资局部和效益工资、业绩工资、奖金等短期鼓励工资局部外，还有股票期权、员工持股方案等长期鼓励工资局部。一般地，高级管理人员的工资结构中长期鼓励局部比重较大，而中级管理人员的工资结构中长期鼓励局部比重较小。164.工资策略与战略关系：合并或迅速开展阶段，以绩效为导向高弹性的工资结构，工资水平50%点位以上。正常开展至成熟阶段，工资管理技巧，各类型皆有，工资水平50%点位。无开展阶段，着重本钱控制，以绩效为导向及折中，工资水平25%点位。165.工资构成工程确实定职能 工资制类型 工资构成工程研发人

34、员 能力工资制 能力工资销售人员 绩效工资制 提成工资生产工人 计件工资单项选择。分层式工资等级类型在成熟的、等级型的企业中常见。166.宽泛式亦宽带式工资等级类型：工资等级少、呈扁平状，在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。167.宽带式工资，又称工资宽带，它是对传统的垂直型工资结构的改良，本质上也是一种工资结构。通过比拟两种工资结构的工资等级图，可以看出宽带式工资结构是将企业传统的10个20个，甚至30个工资等级及其变动范围进行重新组合，压缩原有工资等级的数目，扩大各个工资等级覆盖的岗位范围，拉宽各个工资等级的浮动范围，从而形成一种新的工资管理系统。168.工资等级的划分实际上是指工资宽带

35、数量确实定。169.工资调整的工程：定级性，物价性，工龄性，奖励性，效益性，考核性。170.定级性调整应考虑：员工的生活费用，同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场工资水平。新员工的实际工作能力。171.工资标准档次的调整包括：“技变晋档，“学变晋档，“龄变晋档，“考核晋档。172.制定薪酬方案的准备工作：员工薪酬的根本资料，规划资料，物价，薪酬水平，国家薪酬，政策变动，支付能力等173.制定薪酬方案的两种方法：一是从下而上，另一是从上而下174.企业年金的适用范围：依法参加根本养老保险并履行缴费义务：具有相应的经济负担能力；已建立集体协商机制。175.企业年金中企业缴费不超过本企业上年度员

36、工工资总额的1/12。企业和员工个人缴费合计一般不超过本企业上年度员工工资总额。第六章 劳动关系管理176.劳动者派遣中存在的三种主体：劳动者派遣机构、接受单位和受派遣劳动者；三重关系：劳动者派遣机构与受派遣劳动者之间的关系、劳动者派遣机构与接受单位之间的关系、接受单位与受派遣劳动者的关系177.劳动者实际劳动给付的对象是劳动关系当事人以外的第三人接受单位，派遣机构即是关系中的雇主，有义务向受派劳动者支付工资，缴纳保险，提供福利。178.派遣机构既然是劳动关系中的雇主，有义务向受派遣劳动者支付工资、社保福利等179.劳动者派遣特点：形式劳动关系的运行、实际劳动关系的运行、劳动争议的处理180.

37、劳动者派遣的成因：降低管理本钱、促进就业与再就业、为强化劳动法制提供条件、满足外国组织驻华代表机构等特殊单位的需求。181.多。工资集体协商：企业工会代表与企业代表依法就企业内部工资分配制度、工资分配形式、工资收入水平等事项进行平等协商，在协商一致的根底上签订工资协议的行为；工资协议是专门就工资事项签订的专项集体合同；工资集体协商制度是调整劳动关系运行的重要机制。182.多。工资指导线有三条：上线预警线，是对工资较高增长较快企业法提出的预警提示、基准线、下线183.劳动力市场工资指导价位的制定分为信息采集、价位制定和公开发布三步184.平安生产责任制度：企业代表人对本单位平安卫生负全面责任、分

38、管平安卫生负责人和专职人员负直接责任、总工程师负技术领导责任、各职能部门各级组织负责人在各自分管工作范围内对平安卫生负责。工人在岗位上承当严格遵守劳动平安技术规程的义务。185.对管理行为中的平安缺陷进行预防整改制度的要点：重大事故隐患分类、重大事故隐患报告、预防及整改措施、劳动行政部门企业主管部门对重大事故隐患整改的完成情况检查验收。186.伤亡事故报告和处理制度对劳动者在劳动中发生的和劳动有关的伤亡事故的报告、登记、调查、处理、统计和分析的规定。187.劳动平安卫生保护费用分类：设施建设费用、更新改造费用、防护用品费用、教育培训经费、健康检查和职业病防治费用、有害有毒场所检测费用、工伤保险

39、费用、工伤认定评残费用188.劳开工作场所优化：科学装备布置工作地、保持工作场所秩序和良好环境、正确组织工作场所的效劳和供给、劳动环境优化189.劳动争议的分类：按主体划分：个别争议，集体争议。团体争议。按性质划分：权利争议，利益争议。按标的划分：劳动合同争议，关于卫生，工作时间，休假，福利争议。关于报酬，培训，奖惩不同理解与实施发生争议。190.劳动权利义务的内容涉及就业、工资、工时、劳动保护、保险福利、培训、民主管理、奖励惩罚等191.调解委员会与劳动争议仲裁、人民法院处理劳动争议的区别：处理中的地位不同、主持调解主体不同、调解案件范围不同、调解效力不同192.单。用人单位代表的不得超过委

40、员总数的1/3193.区分举证责任原那么：谁举证谁主张、谁决定谁举证194.团体劳动争议指集体合同双方当事人因签订集体合同和履行集体合同所发生的争议。195.多。团体劳动争议的特点：争议主体的团体性、争议内容的特定性、影响的广泛性196.调解委员会调解劳动争议的期限为30日，自当事人申请起，未结束视为调解不成197.劳动争议的申诉时效为60日，仲裁时效为60日特殊不超过去完成30日。人力资源管理师二级考试串讲简答题第一章一、组织结构设计的程序1、分析企业组织结构的影响因素，选择最正确的组织结构模式1企业环境2企业规模3企业战略目标4信息沟通2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的，相对的

41、独立的部门。3、为各个部门选择适宜的部门结构，进行组织机构设置。4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构 5、根据环境的变化不断调整组织结构二、企业战略与组织结构的关系1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，以保证企业战略的完成。组织结构服从战略。2、企业开展到一定阶段，起规模、产品和市场都发生了变化，这时企业采用适合的组织开展战略，对组织结构做出相应的调整，主要战略有：1增大数量战略 2扩大地区战略 3纵向整合战略4多种经营战略三、制定企业人力资源规划的根本程序1、 调整、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信

42、息2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的根底上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业的未来的人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总方案和各项业务方案5、人员规划的评价与修正四、人力资源预测的作用一对组织方面的奉献1、满足组织在生存和开展的过程中对人力资源的需求下 2、提高组织的竞争力3、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的根底二对人力资源管理的奉献1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据2、有助于调发动工的积极性五、影响人力资源需求预测的一般因素1、顾客需求的变化 2、生产需求 3、劳动力

43、本钱趋势 4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、矿工趋向8、政府的方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会平安福利保障六、企业人员供给预测的步骤1、对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工对伍的状况2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给的预测5、分析影响完部人力资源供给的各种因素，并依据分析结构得出企业外部人力资源供给预测6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测第二章一、企业员工

44、素质测评的具体实施一准备阶段 1、收集必要的材料2、组织强有力的测评小组3、测评方案的制定4、选择合理的测评方法二实施阶段 1、测评前发动 2、测评时间和地点的选择 3、测评操作程序三测评结果调整 1、引起测评结果误差的原因 2、测评结果处理的防系方法 3、测评数据处理四综合分析测评结果1、测评结果的描述 2、员工分类 3、测评结果分析方法二、面试的开展趋势1、面试的形式丰富多样2、结构化面试成为面试的主流3、提问的弹性化4、面试测评的内容不断的扩展5、面试考官的专业化6、面试的理论和方法不断开展三、面试的实施阶段1、关系建立阶段2、导入阶段3、核心阶段4、确认阶段5、结束阶段四、面试的实施技

45、巧1、充分准备2、灵活提问3、多听少说4、善于提取要点5、进行阶段性总结6、排除各种干扰7、不要带有个人偏见8、在倾听时注意思考9、注意肢体语言沟通五、无领导小组讨论的步骤一前期准备1、编制讨论题目2、设计评分表3、编制计时表4、对考官的培训5、选定场地6、确定讨论小组二具体实施阶段1、宣读指导语2、讨论阶段三评价与总结考官应注意评估被评价者的以下几点：1、 参与程度2、 影响力3、 决策程序4、 任务完成情况5、 团队气氛和成员共鸣感六、无领导小组讨论的题目设计程序1、选择题目类型2、编写初稿3、调查可用性4、向专家咨询5、试测6、反响、修改、完善第三章一、培训规划的主要内容1、培训的目的2

46、、培训的目标3、培训的内容和对象4、培训的范围5、培训的规模6、培训的时间7、培训的地点8、培训的费用9、培训的方法10、培训的教师11、方案的实施二、培训效果评估的根本步骤一 作出培训评估的决定 1、评估的可行性分析 2、确定评估的目的二制定培训评估的方案1、选择培训的评估人员 2、选定培训评估的对象 3、建立培训评估数据库 4、选择培训评估的形式5、选择培训评估的方法 6、确定方案和测试工具三收集整理和分析数据 1、在适当的时候要收集数据 2、然后对数据进行分析四培训工程本钱收益分析五撰写培训评估报告六及时反响评估结果三、评估报告的撰写要求1、注意接受调查的受训者的代表性 2、尽量实事求是

47、 3、必须综观培训的整体效果，以免以偏盖全4、必须以一种很圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，防止打击有关培训人员的积极性5、当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告6、要注意 报告文字的表述与修饰第四章一、KPI体系的意义1、使KPI体系不仅成为鼓励约束企业员工行为的一种新型的机制,同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用;2、通过企业战略目标的层层分解,将员工的个人行为与部门的目标相结合,使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体开展战略,成为实施企业战略规划的重要工具;3、 彻底转变传统的以控制为中心的管理理念;二、战略导向的KPI和一般绩效评价体系的主要区别战略导向的KPI

48、一般绩效评价体系从绩效考评目的来看 以战略为中心,指标体系的设计与运用都是为战略目的效劳的 以控制为中心,指标体系的设计与运用来源于控制的意图,为了有效的控制员工个人的行为从考评指标产生的过程来看 再组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生 通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的从指标的构成上看 通过财务与非财务指标相结合,表达关注短期效益,兼顾长期开展的原那么,指标本身不仅传达了结果,也传递了产生结果的过程 以财务指标为主,非财务指标为辅,注重对过去绩效的评价,且指导绩效改良的出发点是过去绩效存在的问题,绩效改良行动与战略需要脱钩从指标的来源看 来源于组织的战略目标与竞争的需要,有助

49、于推进组织战略的实施 与组织战略的相关程度不高,来源于特定的程序,即对过去行为与绩效的修正,与个人绩效的好坏密切相关三、360度考评的优缺点(一)、优点:1、360度考评具有全面性、多角度的特点;2、360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出,还考虑深层次的胜任特征;3、360度考评有助于强化企业的核心价值观,增强企业的竞争优势,建立更为和谐的工作关系;4、360度考评采用匿名评价方式,消除考评者的顾虑,使其能够客观地进行评价,保证了评价结果的有效性;5、 360度考评充分尊重组织成员的意见,这有助于组织创造更好的工作气氛,从而激发组织成员的创新姓;6、 360度考评加强了管理者与组织员工的双向交

50、流,提高了组织成员的参与行;7、租金员工个人开展;(二)缺点1、360度考评侧重于综合评价,定性评价比重较大,定量的业绩评价较少,因此经常与KPI关键绩效评价相结合,使评价更全面;2、360度考评的信息来源渠道广,但是从不同渠道得来的并非总是一致的;3、360度考评收集到的信息比单渠道评价的方法要多得多,这虽然使考评更加全面,但同时也增加了收集和处理数据的本钱、4、在实施360度考评的过程中,如果处理不当,可能会在组织内造成紧张气氛,影响组织成员的工作积极性,甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象;四360度考评的实施程序(一) 评价工程设计1、 进行需求分析和可行性分析,决定是否采用

51、360度考评方法;2、 编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷;(二) 培训考评者1、 组建360度考评队伍;2、 对选拔出的考评者进行培训:沟通技巧、考评实施技巧、总结评价结果的方法、反响评价结果的方法等(三) 实施360度考评1、 实施考评2、 统计评价信息并报告结果3、 对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训,让她们体会到360度考评最主要的目的是改良员工的工作绩效,为员工的职业生涯规划提供咨询建议,从而提高被考评人员对评价目的和方法可靠性的认同度、4、 企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题,制定改善绩效(或促进职业生涯开展)的行动方案(四) 反响面谈1、 确定进行面谈的成员和

52、对象;2、 有效进行反响面谈,及时反响考评的结果,帮助被考评人员改良自己的工作,不断提高工作绩效,完善个人的职业生涯规划;(五) 效果评价1、确认执行过程的平安性;2、评价应用效果;3、总结考评过程中的经验和缺乏;第五章 薪酬管理一 企业薪酬调查的作用1、为企业调整员工的薪酬水平提供依据;2、为企业调整员工的薪酬制度奠定根底;3、有助于掌握薪酬管理的信变化和新趋势;4、有利于控制劳动力本钱,增强企业竞争力;二 设计薪酬调查问卷的考前须知(一)在设计调查问卷时,应将为实现目标所需要的所有信息设置在其中,然后请相关人员试填,以发现并解决调查表中存在的问题、一般而言,填写问卷时间不应超过2小时、(二

53、)设计表格的具体要求为:1、明确薪酬调查问卷的内容,再设计表格、2、确保表格中的每个调查工程都是必要的,经过必要的审核剔除不必要的调查工程,以提高调查问卷的有效性和实用性;3、请一位同事来填写表格样本,倾听反响意见,了解表格设计是否合理;4、要求语言标准,问题简单明确;5、吧相关的问题放在一起;6、尽量采用选择判断式提问,尽可能减少表中的文字书写量;7、保证留有足够的填写空间;8、使用简单的打印样式以确保易于阅读,当然也可以采用电子问卷,便于统计分析软件处理;9、如果觉得有帮助,可著名填表须知;10、充分考虑信息处理的简便性和正确性;11、如果在多种场合需要该信息,可考虑表格带有复写纸,以免屡

54、次填写表格;12、如果表格收集的数据使用OCR(光学字符阅读)和OMC(光学符号阅读)处理,这两种方法使信息可以自动读入计算机,表格那么需要非常自己的设计,保证准确的完成数据处理;三、工作岗位横向分类的步骤由粗到细1、将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为假设干大类，即职门。2、将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。3、将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为假设干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。职系的划分是岗位横向分类的最后一步，每一个职系就是一种专门的职业。四、工作岗位横向分类

55、的方法1、按照岗位承当者的性质和特点，对岗位进行横向的区分。2、按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分。五、管理性岗位纵向分级的方法1、精简企业组织结构,加强定编定岗定员管理,对企业岗位进行科学的设计和改良;2、对管理岗位进行科学的横向分类;3、为了有效地完成管理岗位划岗级的任务,评价要素的工程分档要多,岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目;4、在对管理岗位划岗归级后,应对管理岗位岗级进行统一列等,从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系;六、企业工资制度的分类(一)岗位工资制:是以员工在生产经营工作中的岗位为根底确定工资等级和工资标准,进行工资给予的工资制度.1、岗位工资

56、制的特点 (1)根据岗位支付工资 (2)以岗位分析为根底 (3)客观性较强 2、岗位工资制的主要类型(1)岗位等级工资制:主要有两种形式,一岗一薪制及一岗多薪制(2)岗位薪点工资制:是在岗位评价的根底上,用点数和点值来确定员工工资的工资制度.其特点是工资标准不是以金额表示的,而是用薪点表示的,而且点值的大小由企业或部门的经济效益区定.(二)技能工资制:是一种以员工的技术和能力为根底的工资1、技能工资的前提是:(1)、明确对员工的技能要求 (2)、制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系 (3)、将工资方案与培训方案相结合2、技能工资的种类(1)技术工资 (2)能力工资(包括根底能力工资和特殊能

57、力工资)(三)绩效工资制:是以员工的工作业绩为根底支付的工资,支付的唯一根据或主要依据是工作成绩和劳动效率.1、其特点如下:(1)注重个人绩效差异的评定(2)关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来的,同级评定和下级评定的做法比拟少.(3)在这种工资制度下,反响的频率不是很高,而且反响的方向大局部是单方向的,是从管理人员向下属员工反响.(四)特殊群体的工资1、管理人员的工资制度,一般构成如下:根本工资+奖金和红利+福利和津贴2、经营者年薪制:一般由固定工资和可变工资(浮开工资)两局部构成3、团队工资制度:根本工资+鼓励性工资+绩效认可奖励七、岗位工资制的主要类型(1)岗位等级工资制:主要

58、有两种形式,一岗一薪制及一岗多薪制(2)岗位薪点工资制:是在岗位评价的根底上,用点数和点值来确定员工工资的工资制度.其特点是工资标准不是以金额表示的,而是用薪点表示的,而且点值的大小由企业或部门的经济效益区定.八、宽带式工资结构的作用1、 支撑扁平型组织结构,打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制,有利于企业提高效率以及创造参与行和学习型的企业文化,同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义.2、 能引导员工自我提高.3、 有利于岗位变动. 4、 有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变5、 有利于工作绩效的促进九、调整员工工资时应注意的问题1、当员工有

59、加薪要求,但绩效考核成绩较低,没有到达加薪标准时,九应该向他解释公司的加薪政策,鼓励他努力工作,争取下次获得好的绩效考核成绩.2、如果某员工的绩效考核良好,却没有得到加薪时,就要认真调查原因,是由于工作失误造成的,还是由于该员工的工资已经较高,不宜再加薪,如果是前者,那么应该立即纠正错误,对员工进行弥补;如果属于后者,就应向员工解释企业中与他能力、岗位相同或类似的其他员工的平均工资水平,或介绍同行业其他公司同岗位的工资水平,以得到他的理解.3、如果员工指出与他岗位相同、能力相同的员工得到了加薪,而他自己却没有加薪时,这是不要轻易地将该员工与他所讲的员工进行比拟,这样往往会使冲突更加剧烈.如果两

60、人同属一个部门,那么应该交由部门经理进行解释;如果两人不属于一个部门,那么应该告诉他每个部门加薪的标准是不同的.第六章 劳动关系管理一、劳动者派遣机构的管理和派遣劳动者管理(一) 劳动者派遣机构的管理在劳动者派遣的组合劳动关系运行中,派遣机构具有作为受派遣劳动者的形式用人主体和派遣劳动者与接受单位之间的中介组织者的双重身份,对保证组合劳动关系的和谐运行负有重大责任,其抵御劳动者派遣的社会风险的实力和信誉都对劳动者派遣的秩序和效果至关重要,因此需要对其实行严格管理1、 资格条件:必须具备企业法人设立的条件,依法设立法人治理机关,并具有一定数量的专业从业人员,有健全的管理制度,到达法定标准的注册资

61、本,足以抵御可预见的系统风险的风险保证金.2、 设立程序:劳动者派遣机构的设立应当实行许可制度.营业效劳范围在一地的,由当地政府劳动保障部门特许;从事异地劳动者派遣业务的,应由派遣机构所在地和接受单位所在地政府的劳动保障部门双重特许.取得劳动者派遣许可证后,经工商行政部门等级注册,方可营业效劳.3、 合同体系:在组合劳动关系中,存在两种合同,其一为形式用人主体与受派遣劳动者的劳动合同;其二为派遣机构与接受单位的劳动者派遣协议.劳动合同除应当具备劳动合同的一般法定条款外,还需增加法定条款,如:接受单位、派遣期限、接受单位的工作岗位等;劳动者派遣协议应包括形式用人单位与实际用人单位的职责划分、责任

62、范围、责任担保形式、对被派遣的劳动者义务的分担方式,并具有操作性.(二) 派遣劳动者的管理:为了协调控制派遣雇员与单位正式雇佣关系,防范和制止对派遣雇员的歧视,在派遣劳动者的管理中应注意以下问题:1、 派遣雇员与正式雇员享有平等的法定劳动权利.2、 在同一岗位使用的派遣雇员与正式雇员应当同等待遇,同岗同酬.3、 用人单位的内部劳动规那么的实施,包括劳动定额标准、劳动纪律、绩效评价等对派遣雇员与正式雇员一律平等.4、 派遣雇员的派遣期限到期,应提前告知,并应协同派遣单位办理劳动合同的终止手续和工作交接.二、工资集体协商(一) 含义:是指企业工会(雇员)代表与企业(雇主)代表依法就企业内部工资分配

63、制度、工资分配形式、工资收入水平等事项进行平等协商,在协商一致的根底上签订工资协议的行为.工资集体协商制度是调整劳动关系运行的重要机制.(二) 工资集体协商的内容1、 工资协议的期限2、 工资分配制度、工资标准和工资分配形式;3、 职工年度平均工资水平及其调整幅度;4、 奖金、津贴、补贴等分配方法;5、 工资支付方法;6、 变更、解除工资协议的程序;7、 工资协议的终止条件8、 工资协议的违约责任;9、 双方认为应当协商约定的其他事项;三、工资指导线的作用和制定工资指导线应遵循的原那么(一) 作用1、 为企业集体协商确定年度工资增长水平提供依据,有利于企业形成正常的工资增长机制.2、 引导企业自觉控制人工本钱水平.3、