审计师必需知道的15个分析工具

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1、审计师必需知道道的15个分分析工具夏草整理一、SWOTSWOT分析法法（也称TOWWS分析法、道斯矩阵）即即态势分析法法，20世纪纪80年代初初由美国旧金金山大学的管理学教授韦里克提出，经经常被用于企企业战略制定定、竞争对手分分析等场合。在在现在的战略略规划报告里里，SWOTT分析应该算算是一个众所所周知的工具具。来自于麦麦肯锡咨询公公司的SWOOT分析，包包括分析企业业的优势（SStrenggth）、劣劣势（Weaaknesss）、机会（OOpporttunityy）和威胁（TThreatts）。因此此，SWOTT分析实际上上是将对企业业内外部条件件各方面内容容进行综合和和概括，进而而分析组

2、织的的优劣势、面面临的机会和和威胁的一种种方法。通过SWOOT分析，可可以帮助企业业把资源和行行动聚集在自自己的强项和和有最多机会会的地方优劣势分析主要要是着眼于企企业自身的实实力及其与竞竞争对手的比比较，而机会和威威胁分析将注注意力放在外外部环境的变变化及对企业业的可能影响响上 。在分分析时，应把把所有的内部部因素（即优优劣势）集中中在一起，然然后用外部的的力量来对这这些因素进行行评估。 1、 机会与威威胁分析（OOT） 随着经济、社社会、科技等等诸多方面的的迅速发展，特特别是世界经经济全球化、一一体化过程的的加快，全球球信息网络的的建立和消费费需求的多样样化，企业所所处的环境更更为开放和动

3、动荡。这种变变化几乎对所所有企业都产产生了深刻的的影响。正因因为如此，环环境分析成为为一种日益重重要的企业职职能。 环境发展趋趋势分为两大大类：一类表表示环境威胁胁，另一类表表示环境机会会。环境威胁胁指的是环境境中一种不利利的发展趋势势所形成的挑挑战，如果不不采取果断的的战略行为，这这种不利趋势势将导致公司司的竞争地位位受到削弱。环环境机会就是是对公司行为为富有吸引力力的领域，在在这一领域中中，该公司将将拥有竞争优优势。 对环境的分分析也可以有有不同的角度度。比如，一一种简明扼要要的方法就是是PEST分分析，另外一一种比较常见见的方法就是是波特的五力力分析。 2、 优势与劣劣势分析（SSW）

4、识别环境中中有吸引力的的机会是一回回事，拥有在在机会中成功功所必需的竞竞争能力是另另一回事。每每个企业都要要定期检查自自己的优势与与劣势，这可可通过“企业经营管管理检核表”的方式进行行。企业或企企业外的咨询询机构都可利利用这一格式式检查企业的的营销、财务务、制造和组组织能力。每每一要素都要要按照特强、稍稍强、中等、稍稍弱或特弱划划分等级。 当两个企业业处在同一市市场或者说它它们都有能力力向同一顾客客群体提供产产品和服务时时，如果其中中一个企业有有更高的赢利利率或赢利潜潜力，那么，我我们就认为这这个企业比另另外一个企业业更具有竞争争优势。换句句话说，所谓谓竞争优势是是指一个企业业超越其竞争争对手

5、的能力力，这种能力力有助于实现现企业的主要要目标赢利。但值得得注意的是：竞争优势并并不一定完全全体现在较高高的赢利率上上，因为有时时企业更希望望增加市场份份额，或者多多奖励管理人人员或雇员。 竞争优势可可以指消费者者眼中一个企企业或它的产产品有别于其其竞争对手的的任何优越的的东西，它可可以是产品线线的宽度、产产品的大小、质质量、可靠性性、适用性、风风格和形象以以及服务的及及时、态度的的热情等。虽虽然竞争优势势实际上指的的是一个企业业比其竞争对对手有较强的的综合优势，但但是明确企业业究竟在哪一一个方面具有有优势更有意意义，因为只只有这样，才才可以扬长避避短，或者以以实击虚。 由于企业是是一个整体

6、，而而且竞争性优优势来源十分分广泛，所以以，在做优劣劣势分析时必必须从整个价价值链的每个个环节上，将将企业与竞争争对手做详细细的对比。如如产品是否新新颖，制造工工艺是否复杂杂，销售渠道道是否畅通，以以及价格是否否具有竞争性性等。如果一一个企业在某某一方面或几几个方面的优优势正是该行行业企业应具具备的关键成成功要素，那那么，该企业业的综合竞争争优势也许就就强一些。需需要指出的是是，衡量一个个企业及其产产品是否具有有竞争优势，只只能站在现有有潜在用户角角度上，而不不是站在企业业的角度上。 企业在维持持竞争优势过过程中，必须须深刻认识自自身的资源和和能力，采取取适当的措施施。因为一个个企业一旦在在某

7、一方面具具有了竞争优优势，势必会会吸引到竞争争对手的注意意。一般地说说，企业经过过一段时期的的努力，建立立起某种竞争争优势;然后后就处于维持持这种竞争优优势的态势，竞竞争对手开始始逐渐做出反反应;而后，如如果竞争对手手直接进攻企企业的优势所所在，或采取取其它更为有有力的策略，就就会使这种优优势受到削弱弱。 而影响企业业竞争优势的的持续时间，主主要的是三个个关键因素： 1、建立这种优优势要多长时时间? 2、能够获得的的优势有多大大？ 3、竞争对手做做出有力反应应需要多长时时间？ 如果企业分分析清楚了这这三个因素，就就会明确自己己在建立和维维持竞争优势势中的地位了了。 显然，公司司不应去纠正正它的

8、所有劣劣势，也不是是对其优势不不加利用。主主要的问题是是公司应研究究它究竟是应应只局限在已已拥有优势的的机会中，还还是去获取和和发展一些优优势以找到更更好的机会。有有时，企业发发展慢并非因因为其各部门门缺乏优势，而而是因为它们们不能很好地地协调配合。例例如有一家大大电子公司，工工程师们轻视视销售员，视视其为“不懂技术的的工程师”；而推销人员员则瞧不起服服务部门的人人员，视其为为“不会做生意意的推销员”。因此，评评估内部各部部门的工作关关系作为一项项内部审计工工作是非常重重要的。 波士顿咨询询公司提出，能能获胜的公司司是取得公司司内部优势的的企业，而不不仅仅是只抓抓住公司核心心能力。每一一公司必

9、须管管好某些基本本程序，如新新产品开发、原原材料采购、对对订单的销售售引导、对客客户订单的现现金实现、顾顾客问题的解解决时间等等等。每一程序序都创造价值值和需要内部部部门协同工工作。虽然每每一部门都可可以拥有一个个核心能力，但但如何管理这这些优势能力力开发仍是一一个挑战二、PEST PEST分析析是战略咨询询顾问用来帮帮助企业检阅阅其外部宏观观环境的一种种方法。是指指宏观环境的分分析，宏观环环境又称一般般环境，是指指影响一切行行业和企业的各种宏宏观力量。对对宏观环境因因素作分析，不不同行业和企企业根据自身身特点和经营营需要，分析的的具体内容会会有差异，但但一般都应对对政治（Pooliticca

10、l）、经经济（Ecoonomicc）、技术（TTechnoologiccal）和社社会（Soccial）这这四大类影响响企业的主要要外部环境因因素进行分析析。简单而言言，称之为PPEST分析析法。如图所所示三、BCG矩阵阵制定公司层战略略最流行的方方法之一就是是BCG矩阵阵。该方法是是由波士顿咨咨询集团（Bostoon Connsultiing Grroup, BCG）在上上世纪70年年代初开发的的。BCG矩矩阵将组织的每一个个战略事业单单位（SBUUs）标在一一种2维的矩矩阵图上，从从而显示出哪哪个SBUss提供高额的的潜在收益，以及哪哪个SBUss是组织资源源的漏斗。BBCG矩阵的的发明者

11、、波波士顿公司的创立者者布鲁斯认为“公司若要取取得成功，就就必须拥有增增长率和市场分额各不不相同的产品品组合。组合合的构成取决决于现金流量量的平衡。”如此看来，BBCG的实质质是为了通过过业务的优化化组合实现企企业的现金流流量平衡。 BCG矩阵阵区分出4种种业务组合。 （1）问题题型业务（QQuestiion Maarks，指指高增长、低低市场份额） 处在这个领领域中的是一一些投机性产产品，带有较较大的风险。这些产品可能利润率很高，但但占有的市场份份额很小。这这往往是一个个公司的新业业务，为发展展问题业务，公公司必须建立立工厂，增加加设备和人员员，以便跟上上迅速发展的的市场，并超过过竞争对手，

12、这这些意味着大大量的资金投入。“问题”非常贴切地地描述了公司司对待这类业业务的态度，因因为这时公司司必须慎重回回答“是否继续投资资，发展该业业务？”这个问题。只只有那些符合合企业发展长远远目标、企业业具有资源优势、能能够增强企业业核心竞争力力的业务才得得到肯定的回回答。得到肯肯定回答的问问题型业务适适合于采用战战略框架中提提到的增长战战略，目的是是扩大SBUUs的市场份份额，甚至不不惜放弃近期期收入来达到这这一目标，因因为要问题型型要发展成为为明星型业务务，其市场份份额必须有较较大的增长。得得到否定回答答的问题型业业务则适合采采用收缩战略略。 如何选择问问题型业务是是用BCG矩矩阵制定战略略的

13、重中之重重也是难点，这这关乎企业未未来的发展。对对于增长战略略中各种业务务增长方案来来确定优先次次序，BCGG也提供了一一种简单的方方法。通过下下图权衡选择择ROI相对高高然后需要投入的资资源占的宽度度不太多的方方案。 （2）明星星型业务（sstars，指指高增长、高高市场份额） 这个领域中中的产品处于于快速增长的的市场中并且且占有支配地位位的市场份额额，但也许会会或也许不会会产生正现金金流量，这取取决于新工厂厂、设备和产产品开发对投投资的需要量量。明星型业业务是由问题题型业务继续续投资发展起起来的，可以以视为高速成成长市场中的的领导者，它将将成为公司未未来的现金牛牛业务。但这这并不意味着着明

14、星业务一一定可以给企企业带来源源源不断的现金金流，因为市市场还在高速速成长，企业业必须继续投投资，以保持持与市场同步步增长，并击击退竞争对手手。企业如果果没有明星业业务，就失去去了希望，但但群星闪烁也也可能会闪花花企业高层管管理者的眼睛睛，导致做出出错误的决策策。这时必须须具备识别行行星和恒星的的能力，将企业业有限的资源源投入在能够够发展成为现现金牛的恒星星上。同样的的，明星型业业务要发展成成为现金牛业业务适合于采采用增长战略略。 （3）现金金牛业务（CCash ccows，指指低增长、高高市场份额） 处在这个领领域中的产品品产生大量的的现金，但未来来的增长前景景是有限的。这这是成熟市场场中的

15、领导者者，它是企业业现金的来源源。由于市场场已经成熟，企企业不必大量量投资来扩展展市场规模，同同时作为市场场中的领导者者，该业务享享有规模经济济和高边际利利润的优势，因因而给企业带带来大量现金金流。企业往往往用现金牛牛业务来支付付帐款并支持持其他三种需需大量现金的的业务。现金金牛业务适合合采用战略框架中提提到的稳定战战略，目的是是保持SBUUs的市场份份额。 （4）瘦狗狗型业务（DDogs，指指低增长、低低市场份额） 这个剩下的的领域中的产产品既不能产产生大量的现现金，也不需需要投入大量量现金，这些些产品没有希希望改进其绩绩效。一般情情况下，这类类业务常常是是微利甚至是是亏损的，瘦瘦狗型业务存

16、存在的原因更更多的是由于于感情上的因因素，虽然一一直微利经营营，但象人养养了多年的狗狗一样恋恋不不舍而不忍放放弃。其实，瘦瘦狗型业务通通常要占用很很多资源，如如资金、管理部部门的时间等等，多数时候候是得不偿失失的。瘦狗型型业务适合采采用战略框架架中提到的收收缩战略，目目的在于出售售或清算业务务，以便把资资源转移到更更有利的领域域。 Why BBCG Maatrix？BCG矩阵阵的精髓在于于把战略规划划和资本预算紧密密结合了起来来，把一个复复杂的企业行行为用两个重重要的衡量指指标来分为四四种类型，用用四个相对简简单的分析来来应对复杂的的战略问题。该该矩阵帮助多多种经营的公司确确定哪些产品品宜于投

17、资，宜宜于操纵哪些些产品以获取取利润，宜于从从业务组合中中剔除哪些产产品，从而使使业务组合达达到最佳经营营成效。 四、波特五力五力分析模型是是迈克尔波特(Micchael Porteer)于800年代初提出出，对企业战战略制定产生生全球性的深深远影响。用用于竞争战略略的分析，可可以有效的分分析客户的竞争环境。五五力分别是： 供应商的讨价价还价能力、购购买者的讨价价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。 五种力量模模型将大量不不同的因素汇汇集在一个简简便的模型中中，以此分析析一个行业的的基本竞争态态势。五种

18、力力量模型确定定了竞争的五五种主要来源源，即供应商商和购买者的的讨价还价能能力，潜在进进入者的威胁胁，替代品的的威胁，以及及最后一点，来来自目前在同同一行业的公公司间的竞争争。一种可行行战略的提出首首先应该包括括确认并评价价这五种力量量，不同力量量的特性和重重要性因行业业和公司的不同而而变化，如下下图所示： 1供应商的议议价能力 供方主要通通过其提高投投入要素价格格与降低单位位价值质量的能力，来来影响行业中中现有企业的盈利能力与产产品竞争力。供供方力量的强强弱主要取决决于他们所提提供给买主的是是什么投入要要素，当供方方所提供的投投入要素其价价值构成了买买主产品总成本的较大大比例、对买买主产品生

19、产产过程非常重重要、或者严严重影响买主主产品的质量量时，供方对对于买主的潜潜在讨价还价价力量就大大大增强。一般般来说，满足足如下条件的的供方集团会会具有比较强强大的讨价还还价力量： - 供方行业为为一些具有比比较稳固市场场地位而不受受市场剧烈竞竞争困挠的企企业所控制，其其产品的买主主很多，以致致于每一单个个买主都不可可能成为供方方的重要客户户。 - 供方各企业业的产品各具具有一定特色色，以致于买买主难以转换换或转换成本本太高，或者者很难找到可可与供方企业业产品相竞争争的替代品。 - 供方能够方方便地实行前前向联合或一一体化，而买买主难以进行行后向联合或或一体化。（注注：简单按中中国说法，店店大

20、欺客） 2购买者的议议价能力 购买者主要要通过其压价价与要求提供供较高的产品品或服务质量量的能力，来来影响行业中中现有企业的的盈利能力。一一般来说，满满足如下条件件的购买者可可能具有较强强的讨价还价价力量： - 购买者的总总数较少，而而每个购买者者的购买量较较大，占了卖卖方销售量的的很大比例。 - 卖方行业由由大量相对来来说规模较小小的企业所组组成。 - 购买者所购购买的基本上上是一种标准准化产品，同同时向多个卖卖主购买产品品在经济上也完全全可行。 - 购买者有能能力实现后向向一体化，而而卖主不可能能前向一体化化。（注：简简单按中国说说法，客大欺欺主） 3新进入者的的威胁 新进入者在在给行业带

21、来来新生产能力力、新资源的的同时，将希希望在已被现现有企业瓜分分完毕的市场场中赢得一席席之地，这就就有可能会与与现有企业发发生原材料与市场份额的竞竞争，最终导导致行业中现现有企业盈利利水平降低，严严重的话还有有可能危及这这些企业的生生存。竞争性性进入威胁的的严重程度取取决于两方面面的因素，这这就是进入新新领域的障碍碍大小与预期期现有企业对对于进入者的的反应情况。 进入障碍主主要包括规模模经济、产品品差异、资本本需要、转换换成本、销售售渠道开拓、政政府行为与政政策（如国家家综合平衡统统一建设的石石化企业）、不不受规模支配配的成本劣势势(如商业秘秘密、产供销销关系、学习习与经验曲线线效应等)、自然

22、资资源（如冶金金业对矿产的的拥有）、地地理环境（如如造船厂只能能建在海滨城城市）等方面面，这其中有有些障碍是很很难借助复制制或仿造的方方式来突破的的。预期现有有企业对进入入者的反应情情况，主要是是采取报复行行动的可能性性大小，则取取决于有关厂厂商的财力情情况、报复记记录、固定资资产规模、行行业增长速度度等。总之，新新企业进入一一个行业的可可能性大小，取取决于进入者者主观估计进进入所能带来来的潜在利益益、所需花费费的代价与所所要承担的风风险这三者的的相对大小情情况。（注：潜在的同行行，跟风者） 4替代品的威威胁 两个处于同同行业或不同同行业中的企企业，可能会会由于所生产产的产品是互互为替代品，从

23、从而在它们之之间产生相互互竞争行为，这这种源自于替替代品的竞争争会以各种形形式影响行业业中现有企业业的竞争战略略。首先，现现有企业产品品售价以及获获利潜力的提提高，将由于于存在着能被被用户方便接接受的替代品品而受到限制制；第二，由由于替代品生生产者的侵入入，使得现有有企业必须提提高产品质量量、或者通过过降低成本来来降低售价、或或者使其产品品具有特色，否否则其销量与与利润增长的的目标就有可可能受挫；第第三，源自替替代品生产者者的竞争强度度，受产品买买主转换成本本高低的影响响。总之，替替代品价格越越低、质量越越好、用户转转换成本越低低，其所能产产生的竞争压压力就强；而而这种来自替替代品生产者者的竞

24、争压力力的强度，可可以具体通过过考察替代品品销售增长率率、替代品厂厂家生产能力力与盈利扩张张情况来加以以描述。奇货货可居 5同业竞争者者的竞争程度度 大部分行业业中的企业，相相互之间的利利益都是紧密密联系在一起起的，作为企企业整体战略略一部分的各各企业竞争战战略，其目标标都在于使得得自己的企业业获得相对于于竞争对手的优优势，所以，在在实施中就必必然会产生冲冲突与对抗现现象，这些冲冲突与对抗就就构成了现有有企业之间的的竞争。现有有企业之间的的竞争常常表表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。 一般来说，出出现下述情况况将意味着行行业中现有企企业之间竞争争的加剧，这这

25、就是：行业业进入障碍较较低，势均力力敌竞争对手手较多，竞争争参与者范围围广泛；市场场趋于成熟，产产品需求增长缓慢慢；竞争者企企图采用降价价等手段促销销；竞争者提提供几乎相同同的产品或服服务，用户转转换成本很低低；一个战略略行动如果取取得成功，其其收入相当可可观；行业外外部实力强大大的公司在接接收了行业中中实力薄弱企企业后，发起起进攻性行动动，结果使得得刚被接收的的企业成为市市场的主要竞竞争者；退出出障碍较高，即即退出竞争要要比继续参与与竞争代价更更高。在这里里，退出障碍碍主要受经济济、战略、感感情以及社会会政治关系等等方面考虑的的影响，具体体包括：资产产的专用性、退退出的固定费费用、战略上上的

26、相互牵制制、情绪上的的难以接受、政政府和社会的的各种限制等等。 行业中的每每一个企业或或多或少都必必须应付以上上各种力量构构成的威胁，而而且客户必面面对行业中的的每一个竞争争者的举动。除除非认为正面面交锋有必要要而且有益处处，例如要求求得到很大的的市场份额，否否则客户可以以通过设置进进入壁垒，包包括差异化和转换换成本来保护护自己。 当当一个客户确确定了其优势势和劣势时(参见SWOOT分析)，客客户必须进行行定位，以便因因势利导，而而不是被预料料到的环境因因素变化所损损害，如产品品生命周期、行行业增长速度度等等，然后后保护自己并并做好准备，以以有效地对其其它企业的举举动做出反应应。 根据上面对对

27、于五种竞争争力量的讨论论，企业可以以采取尽可能能地将自身的的经营与竞争力力量隔绝开来来、努力从自自身利益需要要出发影响行行业竞争规则则、先占领有有利的市场地地位再发起进进攻性竞争行行动等手段来来对付这五种种竞争力量，以以增强自己的的市场地位与与竞争实力。 六、波特价值链链分析价值链分析方法法是企业为一系列列的输入、转转换与输出的的活动序列集集合，每个活活动都有可能能相对于最终终产品产生增增值行为，从从而增强企业业的竞争地位。企企业通过信息息技术和关键键业务流程的优优化是实现企企业战略的关关键。企业通通过在在价值值链过程中灵灵活应用信息息技术，发挥挥信息技术的的使能作用、杠杠杆作用和乘乘数效应，

28、可可以增强企业业的竞争能力力。 为了提升企企业战略，美美国战略管理理学家Porrter（11985）第第一次提出价价值链分析的的方法。价值值链是一种高高层次的物流流模式，由原原材料作为投投入资产开始，直直至原料通过过不同过程售售给顾客为止，其其中做出的所所有价值增值值活动都可作作为价值链的的组成部分。价价值链的范畴畴从核心企业业内部向前延延伸到了供应应商，向后延延伸到了分销销商、服务商商和客户。这也形形成了价值链链中的作业之之间、公司内内部各部门之之间、公司和客户以及公司司和供应商之间的的各种关联，使使价值链中作作业之间、核核心企业内部部部门之间、核核心企业与节节点企业之间间以及节点企企业之间

29、存在在着相互依赖赖关系，进而而影响价值链链的业绩。因因此，协调、管理和控制价价值链中节点点企业之间的的相互依赖关关系，提高价价值链中各节节点企业的作作业效率和绩绩效非常重要要(Thommpson, 19677）。Thoompsonn还认为，价价值链中作业业之间的依赖赖程度越高（即即它们的联系系越强），就就越需要协调和管理价价值链中节点点企业之间的的关系。协调调价值链中各各节点企业之之间的关系，就就是要在各方方相互信任的的基础上，利利用共享的有有关信息，对整个个价值链中相相互依赖的作作业进行定位位、协调和优优化，把生产产资源的分工协作和物流过过程组织成为总成本最低、效效率最高的供供应链，使处处在

30、价值链上上的各节点企企业具有共同同的价值取向向，取得最大大的价值增值值，从而实现现“多赢”的目的七、波特基本竞竞争战略基本竞争战略是是由美国哈佛佛商学院著名名的战略管理理学家迈克尔尔波特提出。 基本竞争战战略有三种：成本领先战战略、差异化战略略、集中化战略略。企业必须从这这三种战略中中选择一种，作作为其主导战战略。要么把把成本控制到比比竞争者更低低的程度；要要么在企业产产品和服务中形成与与众不同的特特色，让顾客客感觉到你提提供了比其他他竞争者更多多的价值；要么企业致力于服务于某一特特定的市场细细分、某一特特定的产品种类或某某一特定的地地理范围。这这三种战略架架构上差异很很大，成功地地实施它们需

31、需要不同的资源和技能，由由于企业文化化混乱、组织织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 成本领先战略（OOveralll cosst leaadershhip） 1成本领领先战略的类类型 成本领先战战略也称为低低成本战略，是是指企业通过过有效途径降降低成本，使企业业的全部成本本低于竞争对手手的成本，甚至是是在同行业中中最低的成本本，从而获取取竞争优势的一一种战略。根根据企业获取取成本优势的的方法不同，我我们把成本领领先战略概括括为如下几种种主要类型： （1）简化化产品型成本本领先战略；就是使产品品简单化，即即将产品或服服务中添加的的花样全部取取消。 （2）改进进设

32、计型成本本领先战略； （3）材料料节约型成本本领先战略； （4）人工工费用降低型成成本领先战略略； （5）生产产创新及自动化化型成本领先先战略； 2成本领领先战略的适适用条件与组组织要求 （1）现有有竞争企业之之间的价格竞竞争非常激烈烈； （2）企业业所处产业的产品基基本上是标准准化或者同质质化的； （3）实现现产品差异化化的途径很少少； （4）多数数顾客使用产品品的方式相同同； （5）消费费者的转换成成本很低； （6）消费费者具有较大大的降价谈判判能力。 企业实施成成本领先战略略，除具备上上述外部条件件之外，企业业本身还必须须具备如下技技能和资源： （1）持续续的资本投资和获获得资本的途途径

33、； （2）生产产加工工艺技技能； （3）认真真的劳动监督督； （4）设计计容易制造的的产品； （5）低成成本的分销系系统。 3成本领领先战略的收收益与风险 采用成本领领先战略的收收益在于： （1）抵挡挡住现有竞争争对手的对抗抗； （2）抵御御购买商讨价价还价的能力； （3）更灵灵活地处理供供应商的提价价行为； （4）形成成进入障碍； （5）树立立与替代品的竞争优势。 采用成本领领先战略的风风险主要包括括： （1）降价价过度引起利利润率降低； （2）新加加入者可能后后来居上； （3）丧失失对市场变化的预预见能力； （4）技术术变化降低企企业资源的效效用； （5）容易易受外部环境境的影响。 差异化

34、战略（DDifferrentiaation）1差异化化战略的类型型 所谓差异化化战略，是指指为使企业产产品与竞争对对手产品有明明显的区别，形形成与众不同同的特点而采采取的一种战战略。这种战战略的核心是是取得某种对对顾客有价值值的独特性。企企业要突出自自己产品与竞竞争对手之间间的差异性，主主要有四种基基本的途径： （1）产品品差异化战略略 产品差异化化的主要因素素有：特征、工工作性能、一一致性、耐用用性、可靠性性、易修理性性、式样和设设计。 （2）服务务差异化战略略 服务的差异异化主要包括括送货、安装装、顾客培训训、咨询服务务等因素。 （3）人事事差异化战略略 训练有素的的员工应能体现现出下面的

35、六六个特征：胜胜任、礼貌、可可信、可靠、反反应敏捷、善善于交流。 （4）形象象差异化战略略 2差异化化战略的适用用条件与组织织要求 （1）可以以有很多途径径创造企业与与竞争对手产产品之间的差差异，并且这这种差异被顾顾客认为是有有价值的； （2）顾客客对产品的需需求和使用要要求是多种多多样的，即顾顾客需求是有有差异的； （3）采用用类似差异化化途径的竞争争对手很少，即即真正能够保保证企业是“差异化”的； （4）技术术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。 除上述外部部条件之外，企企业实施差异异化战略还必必须具备如下下内部条件： （1）具有有很强的研究究开发能力，研研究人员要有有

36、创造性的眼光光； （2）企业业具有以其产产品质量或技技术领先的声声望； （3）企业业在这一行业业有悠久的历历史或吸取其其他企业的技技能并自成一一体； （4）很强强的市场营销销能力； （5）研究究与开发、产产品开发以及及市场营销等职职能部门之间间要具有很强强的协调性； （6）企业业要具备能吸吸引高级研究究人员、创造造性人才和高高技能职员的的物质设施； （7）各种种销售渠道强有有力的合作。 3差异化化战略的收益益与风险 实施差异化化战略的意义义在于： （1）建立立起顾客对企企业的忠诚； （2）形成成强有力的产产业进入障碍碍； （3）增强强了企业对供供应商讨价还价的能力。这这主要是由于于差异化战略略

37、提高了企业业的边际收益益； （4）削弱弱购买商讨价价还价的能力力。企业通过过差异化战略略，使得购买买商缺乏与之之可比较的产产品选择，降降低了购买商商对价格的敏敏感度。另一一方面，通过过产品差异化化使购买商具具有较高的转转换成本，使使其依赖于企企业； （5）由于于差异化战略略使企业建立立起顾客的忠忠诚，所以这这使得替代品品无法在性能能上与之竞争争。 差异化战略略也包含一系系列风险： 1可能丧丧失部分客户户。如果采用用成本领先战战略的竞争对对手压低产品品价格，使其与与实行差异化化战略的厂家家的产品价格格差距拉得很很大，在这种种情况下，用用户为了大量量节省费用，放弃取取得差异的厂厂家所拥有的的产品特

38、征、服服务或形象，转转而选择物美美价廉的产品品； 2用户所所需的产品差差异的因素下下降。当用户户变得越来越越老练时，对对产品的特征征和差别体会会不明显时，就就可能发生忽忽略差异的情情况； 3大量的的模仿缩小了了感觉得到的的差异。特别别是当产品发发展到成熟期期时，拥有技技术实力的厂厂家很容易通通过逼真的模模仿，减少产产品之间的差差异； 4过度差差异化。 集中化战略（FFocus）1集中化化战略的类型型 集中化战略略也称为聚焦焦战略，是指指企业或事业业部的经营活动集中中于某一特定定的购买者集集团、产品线线的某一部分分或某一地域域市场上的一一种战略。这这种战略的核核心是瞄准某某个特定的用用户群体，某

39、某种细分的产产品线或某个个细分市场。具具体来说，集集中化战略可可以分为产品品线集中化战战略，顾客集集中化战略，地地区集中化战战略，低占有有率集中化战战略。 2集中化化战略的适用用条件、收益益与风险 具备下列四四种条件，采采用集中化战战略是适宜的的： （1）具有有完全不同的的用户群，这这些用户或有有不同的需求求，或以不同同的方式使用用产品； （2）在相相同的目标细细分市场中，其其他竞争对手手不打算实行行重点集中战战略； （3）企业业的资源不允允许其追求广广泛的细分市市场； （4）行业业中各细分部部门在规模、成成长率、获利利能力方面存存在很大差异异，致使某些些细分部门比比其他部门更更有吸引力。 集

40、中化战略略的收益主要要表现在： （1）集中中化战略便于于集中使用整整个企业的力力量和资源，更更好地服务于于某一特定的的目标； （2）将目目标集中于特特定的部分市市场，企业可可以更好地调调查研究与产产品有关的技技术、市场、顾顾客以及竞争争对手等各方方面的情况，做做到“知彼”； （3）战略略目标集中明明确，经济效效果易于评价价，战略管理理过程也容易易控制，从而而带来管理上的简便便。 集中化战略略的风险主要要表现在： （1）由于于企业全部力力量和资源都都投入了一种种产品或服务务或一个特定定的市场，当当顾客偏好发发生变化，技技术出现创新新或有新的替替代品出现时时，就会发现现这部分市场场对产品或服服务需

41、求下降降，企业就会会受到很大的的冲击； （2）竞争争者打入了企企业选定的目目标市场，并并且采取了优优于企业的更更集中化的战战略； （3）产品品销量可能变变小，产品要要求不断更新新，造成生产产费用的增加加，使得采取取集中化战略略的企业成本本优势得以削削弱。 夹在中间一个公司未未能沿三个基基本战略方向向中的任何一一个方向制定定自己的竞争争战略，即被被夹在中间。这这样的公司常常会处处于极其糟糕糕的战略地位位。夹在中间间的公司几乎乎注定是低利利润的。除非非产业结构非常常理想，并且且其竞争对手手也都处在夹夹在中间的境境地。然而，产产业的成熟会会加大采取基基本战略的企企业和夹在中中间的企业之之间的差距，夹

42、夹在中间的企企业面对成本本优势的竞争争对手，会失失去大量的低低价格偏好客客户，而对于于高利润业务，又又无法战胜那那些做到了全全面产品歧异异的公司，最最终只能寻找找市场空隙，在在夹缝中生存存。夹在中间间的企业是不不折不扣的二二流企业，其其失败的原因因是由于模糊糊不清的企业业文化、相互互冲突的组织织结构、矛盾盾而无效的激激励机制所至至。拉克航空空公司(Laaket AAirlinne Commpany)是一个典型型的例子，它它最初在北大大西洋市场，采采取不提供不不必要服务的的非常明确的的成本聚集战战略，其目的的是针对那些些对价格极为为敏感的客户户。然而，一一段时间后，拉拉克航空公司司又开始提供供不

43、必要的花花样，增设新新的服务，开开设新的航线线。这种变化化使原有形象象受损而变得得含糊不清，使使服务和交货货系统由优变变劣。结果是是灾难性的，拉拉克航空公司司最终破产了。 八、SCPSCP(strructurre-connduct-perfoormancce，结构-行为-绩效效)模型是由由美国哈佛大大学产业经济济学权威乔贝恩(Joe SS.Bainn)、谢勒(Scherrer)等人人于20世纪纪30年代建建立的。该模模型提供了一一个既能深入入具体环节，又又有系统逻辑辑体系的市场场结构(Sttructuure)一市市场行为(CConducct)一市场场绩效(Peerformmance)的产业分析

44、析框架。SCCP 框架的的基本涵义是是，市场结构构决定企业在市场中中的行为，而而企业行为又又决定市场运运行在各个方方面的经济绩绩效。 SCP模型，分分析在行业或或者企业收到表面面冲击时，可可能的战略调调整及行为变变化。 SCP模型从对对特定行业结结构、企业行行为和经营绩绩效三个角度度来分析外部部冲击的影响响。外部冲击：主要要是指企业外外部经济环境境、政治、技技术、文化变变迁、消费习习惯等因素的的变化； 行业结构：主要要是指外部各各种环境的变变化对企业所所在行业可能能的影响，包包括行业竞争争的变化、产产品需求的变变化、细分市市场的变化、营营销模型的变变化等。 企业行为：主要要是指企业针针对外部的

45、冲冲击和行业结结构的变化，有有可能采取的的应对措施，包包括企业方面面对相关业务务单元的整合合、业务的扩扩张与收缩、营营运方式的转转变、管理的的变革等一系系列变动。 经营绩效：主要要是指在外部部环境方面发发生变化的情情况下，企业业在经营利润润、产品成本、市场份额等方方面的变化趋趋势。 SCP模型在行行业分析上的的强有力在于于： 要求一个更加严严格的战略分分析过程，而而不仅是定性性的和描述性性的； 着重把行为作为为取得业绩的的关键； 有清晰的动态模模式来解释如如何及为什么么业绩随时间间而改变。SCP模型分析析框架 一、外部冲击(Shockk) 技术突破 政府政策/管理理改变 国内 国际 口味/生活

46、方式式的转变 二、行业结构(Struccture) 市场结构是是指特定的市市场中的企业业在数量、份份额、规模上上的关系。一一个特定的市市场属于哪种种市场结构类类型，一般取取决于下面几几个要素： 1、交易双双方的数目和和规模分布 完全竞争市市场存在众多多的买者和卖卖者，企业的的规模很小以以至于不能单单独对市场上的价格产生影响响，只能是市市场价格的接接受者。一般般情况下，随随着交易双方方数目的减少少，双方的规规模会相应增增大，价格变变动的潜力越越来越强，出出现垄断的可能性性越来越大，到到了一定阶段段，必然会出出现卖方垄断断（买方垄断）。 2、产品差差异化 在理想的完完全竞争情形形下，企业出出售的都

47、是同同质的产品，只能通通过价格进行行竞争。在现现实的世界中中，产品间总是在在某些方面存存在差异，随随着产品差异异化程度的增增大，不同企企业间产品的的可替代性变变弱，企业获获取垄断地位位的可能性相相应变大。但但产品差异化化所带来的消消费者主观上上的满足和企企业的市场控控制力导致的的福利损失之之间存在一定定的可替代性性。 3、市场份份额和市场集中度度 特定的市场场中，市场份份额（某个企企业的市场销销售份额比重重）、市场集集中度（少数数几个最大规规模企业所占占的市场份额额）与市场结结构密切相关关。一般而言言，市场份额额越大、市场场集中度越高高，少数几个个企业的市场场支配势力越越大，市场的的竞争程度越

48、越低。 4、进入壁壁垒 进入壁垒意意味着进入某某一特定市场场所遇到的各各种障碍，主要包括括：国家立法法、机构政策策针对少数特特定厂商授予予特许经营权权所形成的政政策性壁垒；在位厂商采采取措施抵制制新厂商进入入而形成的策策略性壁垒；因资源分布布的区域性导导致某地厂商商无法取得该该资源而不能能进入特定行行业的资源性性壁垒；潜在在进入者获取取行业核心技技术的困难所所形成的技术术性壁垒；在在位厂商的绝绝对成本优势所构构成的成本性性壁垒；此外外，市场容量量、规模经济、消费者偏好好也会构成进进入壁垒。 (1) 需求经经济学 替代产品可获得得性 产品差异性 增长率 变更性/周期性性 (2) 供给经经济学 生

49、产商集中度 进口竞争 生产商差异性 固定/可变成本本结构 产能运用 科技机遇 供给曲线 进入壁垒/退出出壁垒 (3) 产业链链经济学 供应商讨价能力力 顾客讨价能力 信息市场失败 纵向市场失败 三、企业行为(Conduuct) 企业行为是市场场结构、经济济绩效的联系系纽带，企业业行为通过各各种策略对潜潜在进入者施施加压力从而而影响市场结结构。但必须须在不完全竞竞争市场中讨讨论企业行为为方有意义，完全竞争市场中企业微弱的市场控制力决定了企业广告、窜谋等行为的无效性，企业可以按照市场价格销售任何数量的产品。 (1) 营销 定价 批量 广告/促销 新产品/研发 分销 (2) 产能改改变 扩张/收缩

50、进入/退出 收购/合并/剥剥离 (3) 纵向整整合 前向/后向整合合 纵向合资企业 长期合同 (4) 内部效效率 成本控制 物流 过程发展 组织效能 四、经营绩效(Perfoormancce) 经营绩效是是指特定市场场结构下，通通过特定企业业行为使某一一产业在价格、产产量、成本、利利润、产品质质量、品种及及技术进入等等方面达到的的状态。 (1) 财务 盈利性 价值创造 (2) 科技发发展 (3)雇佣对象象 九、BSC平衡计分卡(TThe Baalanceed ScooreCarrd，简称BBSC），是是绩效管理中的的一种新思路路，适用于对对部门的团队队考核。 平衡计分卡卡于20世纪纪90年代初

51、初由哈佛商学学院的罗伯特卡普兰(Roberrt Kapplan)和和诺朗诺顿研研究所所长（Nollan Noorton Instiitute）、美国复兴兴全球战略集集团创始人兼兼总裁戴维诺顿(Davidd Nortton)所从从事的“未来组织绩绩效衡量方法法”一种绩效评价价体系。当时时该计划的目目的，在于找找出超越传统统以财务量度度为主的绩效效评价模式，以以使组织的“策略”能够转变为为“行动”而发展出来来的一种全新新的组织绩效效管理方法。平平衡计分卡自自创立以来，在在国际上，特特别是在美国国和欧洲，很很快引起了理理论界和客户户界的浓厚兴兴趣与反响。 平衡计分卡卡被哈佛商商业评论评评为 75 年

52、来最具影影响力的管理理工具之一，它它打破了传统统的单一使用用财务指标衡量量业绩的方法法。而是在财财务指标的基基础上加入了了未来驱动因因素，即客户户因素、内部部经营管理过过程和员工的学习成成长，在集团团战略规划与执执行管理方面面发挥非常重重要的作用。根根据解释，平平衡计分卡主主要是通过图图、卡、表来来实现战略的的规划。 平衡计分卡的发发展 平衡计分卡卡发展经历三三代发展: 第一代 平平衡计分卡 时期 该阶段Roobert Kaplaan与Davidd Nortton研究的的结论平衡衡计分卡：驱驱动绩效的量量度发表在在92年一月月与二月号，基基本上，平衡衡计分卡强调调，传统的财财务会计模式式只能衡

53、量过过去发生的事事项（落后的的结果因素），但但无法评估企企业前瞻性的的投资（领先先的驱动因素素），因此，必必须改用一个个将组织的远远景转变为一一组由四项观观点组成的绩绩效指标架构构来评价组织织的绩效。此此四项指标分分别是：财务务（Finaanciall）、顾客（Cusstomerr）、企业内内部流程（IInternnal Buusinesss Proocessees）、学习习与成长 （LLearniing annd Groowth）。 藉着这四项项指标的衡量量，组织得以以明确和严谨谨的手法来诠诠释其策略，它它一方面保留留传统上衡量量过去绩效的的财务指标，并并且兼顾了促促成财务目标标的绩效因素素

54、之衡量；在在支持组织追追求业绩之余余，也监督组组织的行为应应兼顾学习与与成长的面向向，并且透过过一连串的互互动因果关系系，组织得以以把产出（OOutcomme）和绩效效驱动因素（PPerforrmancee Drivver）串联联起来，以衡衡量指标与其其量度做为语语言，把组织织的使命和策策略转变为一一套前后连贯贯的系统绩效效评核量度，把把复杂而笼统统的概念转化化为精确的目目标，藉以寻寻求财务与非非财务的衡量量之间、短期期与长期的目目标之间、落落后的与领先先的指标之间间，以及外部部与内部绩效效之间的平衡衡。 第二代 平平衡计分卡+战略地图 时时期 该阶段Roobert Kaplaan与Davvi

55、d Noorton研研究的结论所所谓图主要指指的是战略地地图，它是对对平衡计分卡卡原先考核功功能扩展，平平衡计分卡创创始人Robbert KKaplann与Daviid Norrton曾经经指出：“在盛行的管管理思想大师师们的智慧中中，我们很难难寻找到有关关全局框架的的帮助。战略略教义存在于于下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学学习组织。尽尽管上述领域域都有深刻见见解，但是没没有一个领域域能提出一个个全面的、集集成观点来描描述战略。连连迈克尔波特的竞争优优势定位方法法都没有提供供一个简单、有有效的描述战战略的通用平平台因此描述述战略的公

56、认认方法还不存存在。让我们们想想后果吧吧！由于无法法全面地描述述战略，管理理者之间以及及管理者与员员工之间无法法轻松地沟通通。对战略无无法达成共识识，管理者也也无法使战略略协同一致” 你不能描述述，你就无法法评价！而你你无法评价，就就无法进行管管理！ 当组织规模模日益膨胀的的中国企业集集团，面对大大规模、多层层次、多地域域对带来的管管控挑战时，如如果没有掌握握一个简单有有效的描述集集团战略的工工具，必将无无法将战略在在集团内部各各成员之间直直观地展现，这这将是多么可可怕的一件事事！而平衡计计分卡体系则则成功地解决决了这个问题题，它主要是是通过战略地地图来实现描描述、规划集集团战略的功功能。 战

57、略地图的的构成文件主主要是“图、卡、表表”。所谓是“图、卡、表表”是指战略略地图、平平衡计分卡、单单项战略行动动计划表，它它是运用战略略地图来描述述战略的三个个必备构成文文件。 首先战略略地图以几几张简洁的图图表将原本数数百页战略规规划文件才能能描述清楚的的集团战略、SBU战略、职能战略直观地展现出来，“一张地图胜似千言万语”，战略地图是企业集团战略描述的一个集成平台；其次与众不同的是，平衡计分卡本身是对战略地图的进行深入的进一步解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值（3-5年）、单独战略行动计划表（名称）所构成；而单项战略行动计划表则是对平衡计分卡中罗列出的一个个单项战略行

58、动计划（名称）的进一步演绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、具有明确时间结点、责任归属、资源安排的行动计划。可以说单项战略行动计划表正是化战略为行动的关键所在，也是平衡计分卡体系在描述战略中独特的魅力！ 第三代 平平衡计分卡+战略地图+战略中心组组织 时期 平衡计分卡卡+战略地图图+战略中心心组织是第三三代平衡计分分卡体系的核核心思想,RRobertt Kapllan与Daavid NNortonn认为在今天天的商业环境境中，战略从从来没有显得得这样重要过过。但研究表表明，大多数数企业仍不能能成功地实施施战略。在浩浩繁的记录背背后隐藏着一一个无法否认认的事实是：大多数企业

59、业仍然继续使使用专门为传传统组织而设设计的管理流流程。 BSC是一套套从四个方面面对公司战略略管理的绩效效进行财务与与非财务综合合评价的评分分卡片，不仅仅能有效克服服传统的财务务评估方法的的滞后性、偏偏重短期利益益和内部利益益以及忽视无无形资产收益益等诸多缺陷陷，而且是一一个科学的集集公司战略管管理控制与战战略管理的绩绩效评估于一一体的管理系系统，其基本本原理和流程程简述如下： 1、以组织的共共同愿景与战战略为内核，运运用综合与平平衡的哲学思思想，依据组组织结构，将将公司的愿景景与战略转化化为下属各责责任部门(如如各事业部)在财务(FFinanccial)、顾顾客(Cusstomerr)、内部

60、流流程(Intternall Proccessess)、创新与与学习(Innnovattion&LLearniing)等四四个方面的系系列具体目标标(即成功的的因素)，并并设置相应的的四张计分卡卡，其基本框框架见下图： 十、KSF什么是关键成功功因素分析法法？ 关键成功因因素法（keey succcess factoors， KKSF）是信信息系统开发发规划方法之一一，由19770年由哈佛佛大学教授WWilliaam Zanni提出。 关键成功因因素(keyy succcess ffactorrs， KSSF)，关键键成功因素是是在探讨产业业特性与企业战略之间间关系时，常常使用的观念念，是在结

61、合合本身的特殊殊能力，对应应环境中重要要的要求条件件，以获得良良好的绩效。 关键成功因因素法是以关关键因素为依依据来确定系系统信息需求的一种MISS总体规划的方法。在在现行系统中，总存存在着多个变变量影响系统统目标的实现现，其中若干干个因素是关关键的和主要要的（即成功功变量）。通过过对关键成功功因素的识别别，找出实现现目标所需的的关键信息集合，从从而确定系统统开发的优先先次序。 关键成功因因素指的是对对企业成功起起关键作用的的因素。关键键成功因素法法就是通过分分析找出使得得企业成功的的关键因素，然然后再围绕这这些关键因素素来确定系统统的需求，并进行行规划。 关键成功因素的的4个主要来来源 关键

62、成功因因素的重要性性置于企业其其它所有目标标、策略和目目的之上，寻寻求管理决策策阶层所需的的信息层级，并并指出管理者者应特别注意意的范围。若若能掌握少数数几项重要因因素(一般关关键成功因素素有59 个)，便能能确保相当的的竞争力，它是是一组能力的的组合。如果果企业想要持持续成长，就就必须对这些些少数的关键键领域加以管管理，否则将将无法达到预预期的目标。即即使同一个产产业中的个别别企业会存在在不同的关键键成功因素，关关键成功因素素有4个主要要的来源： 个别产业的的结构：不同同产业因产业业本身特质及及结构不同，而而有不同的关关键成功因素素，此因素是是决定于产业业本身的经营营特性，该产产业内的每一一

63、公司都必须注注意这些因素素。 竞争策略、产产业中的地位位及地理位置置：企业的产产业地位是由由过去的历史史与现在的竞竞争策略所决决定，在产业业中每一公司司因其竞争地位位的不同，而而关键成功因因素也会有所所不同，对于于由一或二家家大公司主导导的产业而言言，领导厂商商的行动常为为产业内小公公司带来重大大的问题，所所以对小公司司而言，大公公司竞争者的策略略，可能就是是其生存的竞竞争的关键成成功因素。 环境因素：企业因外在在因素(总体体环境)的变变动，都会影影响每个公司司的关键成功功因素。如在在市场需求波动动大时，存货货控制可能就就会被高阶主主管视为关键键成功因素之之一。 暂时因素：大部份是由由组织内特殊殊的理由而来来，这些是在在某一特定时时期对组织的的成功产生重重大影响的活活动领域。