供应链管理

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1、第一章供应链管理产生的时代背景一、21世纪全球市场竞争的主要特点：1、产品生命周期越来越短；2、产品品种数飞速膨胀；3、对订单响应周期的要求越来越高；4、对产品和服务的期望越来越高。二、传统模式（纵向一体化）的缺点：1、增加企业投资负担；2、承担丧失市场时机的风险；3、迫使企业从事不擅长的业务活动；4、在每个业务领域都直接面临众多竞争对手；5、增大企业的行业风险。三、名词解释：供应链、供应链管理供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中 间产品以及最终产品，最后由销售网络将产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、 零售商直到最终用户连成一个整体的功能

2、网链结构。供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，使供应链从采购开始，到满足最 终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产 品以合理的价格及时准确地送到消费者手上。四、供应链的特征：复杂性、动态性、面向用户需求、交叉性五、供应链管理战略的主要内容：1、制定供应链管理实施战略；（在企业内外同时采取有力措施；充分发挥信息的作用；供应 链企业的组成和运行、计算机技术和人工智能技术的广泛应用、方法论的指导、标准和法规 的作用）2、推动式和拉动式的供应链；（制造商推动的供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库存高； 用户拉动的供应链：集成度高、数据交换迅速、

3、缓冲库存量低、快速反应）3、供应链管理信息支持技术的战略；4、绩效测量与评价；5、把供应链管理看作企业间资源集成的桥梁；六、建立供应链管理战略系统的主要内容：组织战略、改革企业的经营思想（按订单安排生产、创新、提高企业柔性）共享信息战略、利用先进技术战略、绩效度量战略、供应库战略第二章供应链管理基础理论一、传统企业运作模式存在的问题：1、企业生产和经营系统的设计没有考虑供应链的影响；2、供、产、销系统没有形成链；3、部门主义障碍；4、信息共享性差；5、库存管理系统满足不了供应链管理的要求；6、没有市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制；7、系统协调性差；8、没有建立对不确定性变

4、化的跟踪与管理系统，整个系统的风险较大；9、与供应商和经销商都缺乏建立战略伙伴关系意识。二、供应链管理系统的关键要素：1、供应链计划管理；2、供应链信息流管理；3、客服服务管理；4、供应链库存管理；5、运输管理；6、物流网络选址；7、供应链合作关系管理；8、企业组织结构；9、绩效评价与激励机制；10、供应链风险管理。三、供应链管理与传统管理模式的区别：1、供应链管理把供应链中的所有节点企业视为一个整体，供应链管理涵盖整个链上物流的 从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程；2、供应链管理强调和依赖战略管理；3、供应链管理的关键是对所有相关企业采用集成的管理思想和方法；4、供应链

5、管理强调在企业间建立合作伙伴关系；5、建立供应链管理的协调与激励机制是最具挑战性的任务。四、供应链的系统特征：复杂性、动态性、响应性、交叉性五、供应链的类型：1、根据供应链在市场环境中的运作特点：稳定的供应链和动态的供应链2、根据供应链综合能力与用户需求的关系：平衡的供应链和失衡的供应链3、根据支持功能性产品和创新性产品的不同：效率型供应链和响应供应链4、考虑需求不确定性和供应不确定性：敏捷供应链和风险规避供应链六、集成化供应链管理实施步骤：基础建设-职能集成建设-内部集成化供应链管理-外部集成化供应链管理-集成化供应链动态 联盟七、供应链管理的运行机制合作机制、决策机制、激励机制、自律机制八

6、、供应链企业对于风险的态度：风险爱好、风险厌恶、风险中性九、供应链风险防范的具体措施：1、建立战略合作伙伴关系；2、加强信息交流与共享，优化决策过程；3、加强对供应链企业的激励；4、柔性化设计；5、风险的日常管理；6、建立应急处理机制。第三章供应链的构建和优化一、供应链构建的设计原则1、自顶向下和自底向上相结合的设计原则；2、简洁性原则；3、集优原则（互补原则）；4、协调性原则；5、动态性（不确定性）原则；6、创新性原则；7、战略性原则。二、供应链构建的系统观：1、供应链的整体性；2、供应链的相关性；3、供应链的结构性和有序性；4、供应链的动态性；5、供应链的目的性；6、供应链的环境适应性。三

7、、基于产品的供应链设计步骤：1、分析市场竞争环境；2、总结、分析企业现状；3、提出供应链设计；4、提出供应链设计目标；5、分析供应链的组成；6、分析和评价供应链设计的可能性；7、设计和产生新的供应链；8、检验新供应链；9、完成供应链设计。第四章供应链运作的协调管理一、“需求变异放大”现象“需求变异放大”是当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生 产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐渐放大的 现象，到达供应商时，其获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在很大的偏差， 需求变异将实际需求放大了。“需求变异放大”产生的原因是：1、需求

8、预测修正；2、产品定价销售策略导致订单规模的变动性；3、分摊订货成本；4、补货供给期延长；5、短缺博弈。缓解“需求变异放大”效应的方法：1、提高供应链企业对需求信息的共享性；2、科学确定定价策略；3、提高运营管理水平，缩短提前期；4、提高供应能力的透明度；5、建立战略性合作伙伴关系。二、“曲棍球棒”现象“曲棍球棒”现象是指在某一固定的周期，前期销售很低，到期末销售会有一个突发性的增 长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，所以 称之。三、双重边际效应双重边际效应是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的 产品价格高于其生产边际成本的

9、现象。（根本原因：企业个体利益最大化的目标与整体利益 最大化的目标不一致）第五章供应链合作伙伴选择与评价、供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别：以供应商为例传统供应商关系供应商合作关系相互交换的主体物料物料、服务供应商选择标准强调低价格多个标准并行考虑稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质单一、短期侧重长期战略合作供应批量小大供应商数量很多少供应商规模可能很小大供应商的定位当地国内和国外信息交流信息专有信息共享技术支持被动提供主动提高甚至介入产品开放质量控制入库验收、检查控制质量保证选择范围每年一次投标评估广泛评估可增值的供应商二、供应链合作关系的价值：1、有利于形成基于战略合作伙伴的

10、企业集成模式；2、有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系；3、有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作；4、有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度。三、供应链管理环境下合作伙伴选择的原则1、单一供应商原则优点：节省协调管理的时间和精力，有助于和供应商发展伙伴关系；双方在产品开发、质量 控制、计划交货、降低成本等方面共同改进；供应商早期参与对供应链价值改进的贡献机会 较大。缺点：供应商的失误可能会导致整个供应链的崩溃；企业更换供应商的时间和成本较多；供 应商有了可靠顾客，会失去竞争的源动力及应变、革新的主动性，以致不能完全掌握市场的 真正需求。2、多供应商原则优点：通过多个供应商供货可以分摊

11、供应环节中断的风险；可以激励供应商始终保持旺盛的 竞争力；可以促使供应商不断创新，因为一旦跟不上就会被淘汰。缺点：缺乏长期合作的信心，从而降低了供应商的忠诚度；由于多供应商之间过度价格竞争 容易导致供应链出现偷工减料带来的潜在风险。四、选择合作伙伴时考虑的主要因素：价格、质量、交货周期、交货可靠性、品种柔性、设计能力、特殊工艺能力、其他影响因素五、评价准则的设置原则：系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性六、供应链合作伙伴综合评价、选择步骤：1、分析市场竞争环境；2、建立合作伙伴选择目标；3、建立合作伙伴评价标准；4、成立评价小组；5、合作伙伴参与；6、评价合作伙伴；7、实施供应链合

12、作关系。七、合作伙伴选择的常用方法：直观判断法、招标法、协商选择法、采购成本比较法、ABC成本法、层次分析法、合作伙 伴选择的神经网络算法第六章供应链物流管理一、物流在供应链管理中发挥的重要作用：1、创造用户价值，降低用户成本；2、协调制造活动，提高企业敏捷性；3、提供用户服务，塑造企业形象；4、提供信息反馈，协调需求矛盾。二、供应链管理环境下的物流环境特点：竞争需求一一竞争特性一一物流策略要素对定制化产品的开发、制造和交货速度一一敏捷性一一通过畅通的运输通道快速交货 资源动态重组能力一一合作性一一通过即插即用的信息网络获得信息共享与知识支持 物流系统对变化的实时响应能力一一柔性一一多种形式的

13、运输网络，多点信息获取途径 用户服务能力的要求一一满意度一一多样化产品、亲和服务、可靠质量三、供应链管理环境下物流管理的特点：信息共享、交货准时、过程同步、响应敏捷、合作互利、服务满意四、物流管理战略层次：全局性战略、结构性战略、功能性战略、基础性战略五、实施精益物流的要求：1、缩短计划周期；2、缩短采购提前期；3、实施小批量、多频次的库存控制战略；4、供应链中物料从“预测推动式”转向于基于实际用户需求的“需求拉动式”5、降低制造和分销的批量；6、使产品开发适应于几个市场。六、企业物流包括以下几种运作内容：企业生产物流、企业供应物流、企业销售物流、企业回收物流、企业废弃物物流七、物流管理在企业

14、竞争中的作用：1、物流过程对供应链响应周期的影响；2、物流过程对供应链总成本的影响；3、物流过程对供应链总库存水平的影响；4、物流过程对供应链按期交付可靠性的影响；5、物流过程对供应链的服务水平的影响。八、物流外包的优势：1、解决资源有限的问题，使企业更专注于核心业务的发展；2、灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本；3、减少固定资产投资，加速资金周转；4、企业得到更加专业化的服务，从而降低运营成本，提高服务质量；5、降低风险，同时也可以和合作伙伴分担风险；6、可以提高企业的运作柔性。九、物流外包失败的原因：1、地抵制变化；2、害怕失去控制；3、缺乏合格的、专业的物流顾问；4、工作范围不明

15、确。十、物流运作模式的选择：1、物流对企业成功的影响度和企业对物流的管理能力；2、企业对物流控制力要求；3、企业产品自身的物流特点；4、企业的规模和实力；5、物流系统总成本；6、第三方物流的客户服务能力；7、自拥资产和非自拥资产第三方物流的选择。第七章供应链管理环境下的库存控制一、传统企业库存管理模式存在的问题：1、缺乏供应链的整体观念，库存管理的思想落后；2、对用户服务的理解和定义的不恰当；3、不准确的交货状态数据；4、低效率的信息传递系统；5、库存控制策略简单化；6、缺乏合作与协调性；7、产品的生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响。二、供应链中的不确定性：表现形式：衔接不确定性、运作不确

16、定性建立战略伙伴关系的供应链联盟三、VIMI管理VIMI是一种在制造商和供应商之间的合作性战略。以对双方来说都是最低成本优化产品的 可获性，在一个相互同意的框架下由供应商管理库存。VINI的目标是通过供需双方的合作， 试图降低供应链的总库存而不是将制造商的库存前移到供应商的仓库里，从而真正降低供应 链上的总库存成本。VIMI策略体现的原则：合作精神（合作性原则）、使双方成本最小（互惠原则）、框架协议（目标一致性原则）、总 体优化原则实施VIMI的意义：1、减少供应链的总库存成本；2、提高服务水平；实施VIMI的几种形式：“制造商一零售商” VIMI模式；“供应商一制造商” VIMI模式；“供应

17、商一3PL制造商”VIMI模式四、关于库存管理的新理解：库存是企业之间或是部门之间没有实现无缝连接的结果，因此，库存管理的真正本质不是针 对物流的物流管理而是针对企业业务过程的工作流管理。五、联合库存管理的实施策略：1、建立供需协调管理机制；2、发挥两种资源计划系统的作用；3、建立快速响应系统；4、发挥第三方物流企业的作用。第八章供应链管理环境下的采购管理一、基于供应链的采购管理与传统采购管理的差异：1、从为库存而采购到为订单而采购的转变；2、从一般的交易管理向外部资源管理的转变；3、从一般的买卖关系向战略合作伙伴关系转变。二、准时采购准时采购的基本思想：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量

18、、恰当的质量提高恰当的 物品。准时采购的特点：1、采用较少的供应商，甚至单源供应；2、对供应商的选择标准不同；3、对交货准时性的 要求不同；4、对信息交流的需求不同；5、制定采购批量的策略不同。项目一一准时采购一一传统采购采购批量小批量、送货频率高大批量、送货频率低供应商选择一一长期合作、单源供应一一短期合作、多源供应 供应商评价一一质量、交货期、价格一一价格、质量、交货期 检查工作一一逐渐减少、最后消除一一收货、点货、质量验收 协商内容一一长期合作关系、质量和合理价格一一获得最低价格 运输一一准时送货、买方负责安排一一较低的成本、卖方负责安排文书工作文书工作少、需要的是有能力改变交货时间和质

19、量文书工作量大、改变交 货期和质量的采购单多产品说明一一供应商革新、强调性能、宽松要求一一买方关心设计，供应商没有创新 包装一一小、标准化容器包装一一普通包装、没有特别说明信息交流快速、可靠一一一般要求准时采购的基本原则：恰当的数量、恰当的质量和时间、恰当的地点、恰当的价格、恰当的来源准时采购的方法：1、创建准时采购班组；2、制定计划，确保准时采购策略有计划，有步骤的实施；3、精选少数供应商，建立伙伴关系；4、进行试点工作；5、搞好供应商的培训，确定共同目标；6、向供应商颁发产品免检合格证书；7、实现配合准时生产的交货方式；8、持续改善、扩大成效。三、两种供应关系模式：竞争关系模式是价格驱动，

20、这种关系的采购策略表现为：买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续 性；买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；买方与供应商保持的是一种短 期合同关系。双赢关系模式，是一种合作的关系，它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通 过合作和协商协调相互的行为：制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；通过建立 相互信任的关系提高效率，减少交易管理成本；通过长期的信任合作取代短期的合同；比较 多的信息交流。四、双赢关系对采购中供需双方的作用表现：供应商方面：增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享;增加对未

21、来需求的可预见性和可控 能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定；成功的客户有助于供应商的成功；高质量的产 品增强了供应商的竞争力。制造商方面：增加对采购业务的控制能力；通过长期的、有信任保证的订货合同保证满足采购的要求；减 少和消除了不必要的进购产品的检查活动。五、制定与供应商长期合作契约：损害双方合作的行为的判定标准，以及此行为应受到的惩罚；激励条款；与质量控制相关的 条款；对信息交流的规定。第九章供应链管理环境下生产计划的制定一、供应链管理环境下生产计划制订过程的新特点：1、具有纵向和横向的信息集成过程；2、扩展了能力平衡在计划中的作用；3、计划的循环过程突破了企业的限制。二、供应链管理环

22、境下的生产控制新特点：1、生产进度控制；2、供应链的生产节奏控制；3、提前期管理；4、库存控制和在制品管理。三、生产计划的信息组织与决策特征：开发性、动态性、集成性、群体性、分布性四、CPFRCPFR三个指导原则：1、供应链业务伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链的运作。2、供应链业务伙伴共同负责开发共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计 划。3、供应链业务伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程的障碍上共担风险。CPFR实施中的关键因素：1、以双赢的态度看待合作伙伴和供应链相互作用；2、为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任；3、实现跨企业、面向团队的供应链；4、制

23、定和维护行业标准。第十章供应链管理环境下的企业组织设置与运行管理第十一章供应链风险管理一、供应链风险供应链风险包括所有影响和破坏供应链安全运行，使之达不到供应链管理预期目标，造成供 应链效率下降，成本增加，导致供应链合作失败或解体的各项不确定因素和意外事件。二、供应链风险存在的客观性：1、供应链本身结构的复杂性导致了风险的客观存在；2、供应链所处内外部环境的不确定性导致了风险客观存在；3、供应链全球化趋势增加了风险。三、供应链风险的特性：动态性、复杂性与多样性层次性、传递性、此消彼长性四、供应链风险的类型：1、常见分类：环境风险源、需求风险源、供应风险源、流程风险源与控制风险源2、本书分类：内部供应链风险：组织、库存、采购、配送、财务相关网络风险：伙伴关系、信息外部供应链风险：政治、自然、市场五、风险防范措施：1、建立战略合作伙伴关系；2、加强信息交流与共享，优化决策过程；3、加强对供应链企业的激励；4、柔性化计划；5、风险的日常管理；6、建立应急处理机制；7、资源配置到位；8、确保对话渠道畅通。