战略绩效管理最佳实践教材(doc 50页)

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1、战略绩效管理最佳实践第 1 章 中国企业战略执行常见的问题及解决策略大量的管理实践表明：企业失败的原因并非是战略规划出了问题，90%以上是因为糟糕的战略执行。那么如何解决战略执行，就是企业要建立自己的绩效管理系统。也就是说一个企业要很好的解决战略落地的问题，就必须将其战略规划与绩效管理系统进行有效地对接。我在多年的咨询职业生涯中，发现了中国企业在战略执行过程中的诸多问题，这些问题如不能妥善解决，必将成为中国企业快速成长过程中的障碍，如何扫清这些障碍，也是企业界和咨询界共同探讨的实践课题。在总结中国企业战略执行过程中的问题时，我分别从以下几个方面来阐述解决策略：首先，中国企业应该建立战略中心型组

2、织，组织中的财务、质量、流程、人力资源、客户关系等职能仅仅是企业管理过程中的一个构成，一个成功的企业，必然是持续的取得优异的业绩，如果我们片面的强调管理活动中的某一个方面，最终会妨碍企业长远的、整体的发展目标，任何组织必须用一种全面的的观点来代替那些短视、片面的行为，基于这种观点， 使得战略管理居于组织管理体系的核心地位，而财务、质量、流程、人力资源、客户关系等都是为其服务的。中国企业战略管理的出路在于建立以战略为中心的组织管理体系。其次，中国企业应该建立适合自己内外部经营环境的战略绩效管理体系，使战略规划与绩效管理能够形成有效对接，将公司的战略转化为员工的日常行动，实现战略的落地。战略绩效体

3、系设计八步法主要是解决这方面的问题。最后，在构建战略绩效管理体系的过程中，公司的高层管理者、中层管理者、人力资源部、员工自己，都要承担相应的责任。可以说：无论是设计战略绩效体系，还是实施战略绩效体系，对任何一家公司来说应该是“全民参与、各司其职”。中国企业战略执行常见的八大问题50我们都知道企业战略的实现，有赖于企业绩效管理系统的支撑。一个企业的绩效管理水 平越高，则企业战略目标实现的可能性就越大;而当一个企业的绩效管理水平越低，则企业战略目标实现的可能性就越校如何提高中国企业的绩效管理水平，则是企业界和咨询界共同关 心的管理实践课题。改革开放已经走过了 30 多年的历程，我们欣喜的看到中国企

4、业迈向全球化的步伐越来越快了。我们也都知道：强国必先强企。然而我在从事管理咨询的日子里，却发现中国企业战 略执行常见的诸多问题，这些问题如不能顺利解决，势必会影响到中国企业未来国际化的进 程之路。在这里，我与读者们一一剖析这些问题，同时也希望能引起中国企业最高主管们的 高度重视!也许你的企业中就有这样的问题存在!问题一、企业战略无法落地，仅有目标，没有相关措施及行动方案支持我在 2008 年的年底曾为某大型民营企业进行管理诊断。该企业是一家集团型公司，年产值超过 20 亿，下辖四个事业部，每个事业部是独立的业务单元。我在该公司从事管理诊断的过程中发现了这样一个现象：该公司一直都有这样的传统，每

5、年的 12 月份，公司的董事长通过会议的形式分别跟事业部的总经理签订经济目标责任书，经济目标责任书主要是围绕着财 务性目标来签订，即每个事业部的销售收入是多少，利润是多少，管理费用是多少等等。会 议的内容也都是一些老生常谈的内容，如：2008 年有哪些方面没有做好，要到 2009 进行改进等等。会后，我分别找到公司的董事长和事业部的总经理们进行了沟通，我分别问了这样的 几个问题：1、行业的规模有多大?比如说：行业的销量为 1000 万个单位，每个单位的单价是 50 元，则行业的大盘子就是 50 亿，那么你公司的份额为多少?可以说行业决定了你公司的发展前景!2、仅仅签订了财务性目标，获取财务性目

6、标的途径是什么?关键措施是哪些?要锁定哪些目标客户群?3、客户最关心的价值主张是什么：交货期、价格、质量、产品功能、服务、品牌、售后服务、关系?4、执行这些关键措施的资源需要哪些?人力资源以及财务预算又是多少?然而令我遗憾的是，没有人能回答出来!董事长和总经理都说：他们公司每年都是这样做的!假如公司仅罗列了财务性目标，却并没有任何措施、行动方案及预算的支持，那么企业的战略目标只能是雾里看花、水中望月了!问题二、绩效管理仅仅成为人力资源部门的责任2009 年 10 月的一天，我在办公室接到南京某民营企业人力资源总监叶强打过来的电话， 叶强在电话中很苦恼的诉说着公司最近发生的一些事情：两个月以前公

7、司的总经理在一次例 会上提出：希望公司能尽快推行战略绩效管理，加强管理工作，提高公司的运营效率。总经 理希望这个由他来负责推行这个项目。理由是：绩效管理工作本来就是人力资源部的主要职 责之一，他这个人力资源总监是当仁不让的人眩叶强总监得到总经理分配的任务后，立即着手推进此项工作：他在 8 月底的时候组织了公司中高层主管参加的战略研讨会。在组织近一周的战略研讨会的过程中，公司五位高管有四 位没有参加，总经理也出差在外，中层主管中有五分之一的人没有参加。当叶强在给各位主 管做培训的过程中，因为有一些目标需要研讨，当他问到财务总监、营销总监的一些问题的 时候，他们明明知道，但是却说不知道，说要问一下

8、公司的总经理。更令叶强生气的是：在 开研讨会时，大家没有认真地研讨目标，而是把平时工作中发生的不快拿出来讨论，研 讨会顿时成了批斗会。有的企业在实施战略绩效管理时，仅仅由人力资源部门来推动实施，公司中高层没有参与，导致推行过程举步维艰，最后不得不放弃。要知道战略绩效实质就是整合战略规划与绩效管理的管理系统，将公司的战略转化为员工的日常行动，通过战略研讨、战略规划、目标设定、绩效实施、绩效考核及回报等不断循环的过程来实现公司的战略目标。没有高层的参与则无法明确战略，无法明确战略，绩效管理也就失去了源头，公司推进战略绩效管理项目时一定需要最高主管层参加!问题三、绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业

9、对业绩的关注和对员工行为的牵引2010 年的夏天，我在无锡为当地一家知名的机械制造企业设计战略绩效管理系统的咨询项目。我们在调阅该公司的绩效考核制度时，发现该公司的考核指标并不是从公司战略或年度重点工作中推导出来的，绝大部分的考核指标是根据岗位说明书推导出来的，这样的考核指标无疑不能代表公司经营的重点。因为该公司的绩效管理系统并没有跟绩效的源头公司战略进行对接，无法对战略进行支撑。造成的情况是：部门绩效可能会很好、员工绩效同样也会很好，但是公司的绩效却不好。有的企业在实施绩效考核时，抓不住重点的考核指标，仅仅从员工岗位的职责来推到考核指标，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的牵引。问题四、忽

10、视了基层员工的参与，上下级之间沟通的不足造成绩效管理遭遇抵触亚旭电子公司设备部秦经理在午餐时对另一个经理说：“今天早上我突然想起今天是绩效考核的最后一天了，可我还没有给部门的下属张平做评估，于是我把他从预算会上叫了出来。他说没时间准备，我对他讲了几个我不满意的地方，并好心告诉他怎样改正错误，而他 却只是一个劲儿地说他在几个问题上不同意我的说法，并要我对每个批评都举例说明。我简 直不敢相信他的反应，我得到的回应只有愤怒和沉默。是否现在人们都不太关心提高自我了? 平时他还挺不错的，但是他在评估中似乎很不高兴。你说他怎么回事?”秦经理在做绩效管理的过程中，忽略了跟下属的沟通，他应该请下属张平首先进行

11、自 评，同时在绩效计划、绩效实施、绩效考核等环节应该让张平参加进来，这四个环节中上下级之间在每一个环节都应该加强沟通。现实中，很多的企业在实施战略绩效管理时，忽视了基层员工的参与，上下级之间沟通的不足造成绩效管理遭遇抵触;问题五、绩效管理仅仅成为奖金分配/晋升等的手段。很多公司的老总都认为，员工表现好业绩佳，我就给他涨工资发奖金。涨工资发奖金固 然能够激励员工去努力工作，创造更好的业绩。但是也会带来两个方面的误区，一方面，公 司的经营成本不允许无限制的给员工涨工资发奖金;另一方面，如果公司的业绩单纯靠涨工资发奖金来维持，绝非长久之计。事实上，激励那些绩效优秀的员工，除了工资和奖金以外， 还有其

12、它的奖励方式同样能够达到激励员工的效果，比如：对那些年轻员工而言，他们对职 业发展与能力培训更看重，那么公司就应该侧重在职业发展与能力培训方面对他们进行激励; 对那些具有十多年工作经验的中年员工而言，公司发展了，要到异地去成立新的事业部，公 司应该鼓励他们到新的事业部去工作，公司要帮助他们解决后顾之忧，帮助他们解决住房等等;而对那些即将退休离开工作岗位的老员工，公司应该鼓励他们在公司内部和部门内部多带 徒弟，将他们的丰富经验与技能转移到那些刚刚入职的年轻员工身上，让那些年轻人迅速成 长起来。总之：公司应该尽量去满足那些优秀员工的需求，哪怕是优秀员工希望每年增加 3 天的带薪年休假，也要尽量满足

13、这种需求。只有满足员工的需求，公司的激励才算做到位了。实践中，却是有很多公司将绩效回报仅仅作为奖金分配与职位晋升的手段，激励方式单一，难以满足员工的多层次需求。问题六、过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效。曾有报道说：某大型染整纺织公司，没有将废水处理掉，直接就将废水排到工厂外面， 导致厂区四周造成了严重的污染，厂区周围都不长野草，种植的树木根本长不大，最后都死掉了。究其原因：就是该公司将染色整理加工的大量废水直接排到厂外，严重污染了环境。最后，当地的环保局对此事进行了处理：该厂排水一定要经过处理达到国家二级标准后，才能直接排到工厂外面，处以 30 万元的罚款。企业追求经济利益无可非议，但是不能

14、牺牲社会利益，不能牺牲长远利益，不能牺牲老百姓的居追境、不能牺牲子孙后代的资源来换取短期的经济利益，这样的做法得不偿失。现实中，有些企业过分关注短期的财务业绩而忽视非财务性业绩，仅仅关注投资人的利益，忽略了客户、员工、社区、供应商等相关利益者的利益，最终导致企业业绩的下降。问题七、将绩效考核等同于绩效管理某大型电子集团公司研发中心总监刘洋在给下级工程师洪峰做考核时，给了个很差的绩效，在绩效考核辅导时告诉他：我已观察到你犯了两次同样的错误，所以就给你最差的绩效。洪峰听了很不高兴，于是就说：“刘总，您怎么不在我第一次犯错误的时候就指出来呢?”绩效管理应该是一个系统的过程，包括：绩效计划、绩效实施、

15、绩效考核、绩效回报。下属在实施个人绩效计划周期的过程中，难免会犯错误，刘洋总监不应该仅仅只是在考核阶段才对下属洪峰说：你犯了两次同样的错误。其实在下属第一次犯错误的时候就应该明确指出来，并给予辅导和支持，不能为了考核而考核。有的企业则将绩效考核当成绩效管理，缺少系统的绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等的系统管理过程，变成了为考核而考核，导致绩效管理无法形成对公司战略的有效支撑。问题八、缺乏支撑绩效管理系统的企业文化与领导力飞旭机械制造公司技术部周经理因本月给下属小叶评了最低分，在绩效面谈时，小叶与周经理发生了争执，事情的经过是：评分的时候周经理这样评的说：“小叶，你实在太让我失望了，想来

16、想去，你的分数都被评为部门最低分。”小叶说：“周经理，你来考核我，依据是什么，我也不认可?”后小叶也请教周经理：“你给我最低分，那我应该怎么样做，才能做得更好?”周经理又没有明确地答复。小叶说：“在整个绩效面谈中，没有辅导我，又没告诉我做的方法，我觉得很困惑。”小叶投诉周经理，提出两点投诉理由：投诉理由 1：无法解释考核的依据，这种评分是在凭印象打分。投诉理由 2：请教绩效改进的方法，周经理没有给予明确的回复。实践中，很多公司都会出现周经理与小叶发生的这种事情。公司缺乏绩效管理文化，主管们在进行绩效管理时，缺乏足够的领导力。主管们应该如何做评估?评估什么?下属哪些方面需要改进?通过什么方式去改

17、进?下属绩效不佳，是个人能力或技能方面的原因?心态方面的原因?还是其它原因?是否需要上级支持或者同伴协助?很多公司在实施战略绩效管理的过程中，缺乏支撑绩效管理系统的企业文化与领导力， 导致绩效管理发挥不了相应的作用。战略绩效管理最佳实践（二）战略绩效管理最佳实践书籍介绍1.2 中国企业需要建立战略中心型组织我曾在 2009 年的夏天对某大型软件园培训有限公司进行过战略绩效管理项目的咨询活动，该公司的组织架构包括的职能部门有：1 个市场资源部、4 个教学项目部(电子商务教学项目部、软件教学项目部、BPO 教学项目部、动漫教学项目部、4 个就业推荐部、人力资源部、财务部、IT 部等。该公司的价值链

18、也非常清晰：核心价值链包括市场资源、4 个教学项目部、4 个就业推荐部，辅助价值链则是人力资源、IT、财务、行政后勤、企业文化等，公司的价值链如下图所示。该培训公司主要是招收即将毕业的大中专学生，为他们提供 36 个月的技能培训(电子商务方面的技能、软件方面的技能、BPO 方面的技能、动漫方面的技能，学生们获得相应的技能资格证书后，培训公司再帮助他们推荐就业。其中：市场资源部的主要工作是到 全国的大专院校为 4 个项目部招生，生源需要跟 4 个项目部的专业相匹配。如电子商务教学项目部需要的是国际贸易等专业的学生，软件教学项目部需要的是计算机软件专业的学生等。我在跟该公司的中高层主管们进行战略研

19、讨的过程中，提出了两个问题：第一个问题，目前培训公司哪种职能最重要?是市场?教学?就业?企业文化?还是人力资源? 市场资源部的潘经理立即说我们市场部门应该是公司里面最重要的部门，没有市场资源部的招生工作，培训公司哪里来的收入?大家怎么发工资呢?电子商务教学项目部的陈经理说培训公司的主要职能就是教学，不是市场，而且你们市场资源部到学校招生的基本条件都不符合我们对专业要求。我们电子商务需要的专业是国际贸易专业，但是你们什么专业的学生都给招收了，造成老师们需要投入很大力气，有时也难以保证他们能拿到资格技能证书。就业推荐部的刘经理则说：我们就业部门当然最重要，如果学生的就业率不高，今后还有谁愿意到我们

20、培训公司报名呢?还有人说人力资源最重要。第二个问题，五年后，当培训公司已经跟全国相关专业的学校都已经合作过了，培训公司继续增长销售收入的措施和途径有哪些?这时候市场资源部的职责还是去大学招生吗?绝大多数 的人比较一致的意见是：增加销售收入的途径和措施首先必须将培训公司的各种教材标准化、专业化，形成品牌，到全国各地招商加盟，输出培训中心的教学模式;五年后的市场资源部的主要职责就是维护客户关系了，不能称作是市场资源部了。对于第一个问题，我没有立即给出答案。对于第二个问题，经过大家激烈的研讨后得出一致意见，我表示认可。五年后的战略转型必须关注的关键成功因素有：标准化的教材、标准化的教学模式、品牌、统

21、一的招商加盟政策等，而且市场资源部的主要职责就是维护客户关系 了。我又引导大家：培训公司转型成功的哪种职能最重要呢?大家又说是教学项目部，因为标 准化的教材、流程化的教学模式、专业化的教学质量等，这些都是教学项目部的主要职能。研讨到这里，我就告诉大家：说市场资源部是公司最重要的职能，说教学项目部是公司最重要的职能，这些说法都不对。今天看来，市场、客户、流程、人力资源等在公司创造价值中的确能够发挥着重要的作用，但是他们仅仅是组成企业管理活动中的一个构成，企业在不同的发展阶段，每一种职能都会凸显其重要作用，如果组织需要产生持续达到优秀的业绩，必然需要用一种全面的观点来代替那些具体的、短期的衡量尺度

22、，这种观点使得战略成为企业管理体系的核心地位，而不是市场、客户、流程、人力资源。鉴于此，中国企业当务之急需要建立战略中心型组织，让战略职能居于企业管理体系的中心，其它职能都是为战略服务的。据国家工商管理部门统计，中国企业的平均寿命只有 8 年。中国企业如何成就百年老店?如何成就国际品牌?如何成就世界 500 强?要实现这些理想，不单单需要热情、勇气、智慧、决心，更需要我们踏踏实实地完善企业管理体系，完善企业管理体系最首要的任务就是要建立战略中心型组织，这也是中国企业的战略管理出路。中国企业建立战略中心型组织的五项原则包括： 原则 1：把战略转化为可操作的行动跟高管团队一起研讨战略，确定战略目标

23、，把战略转化为一张简单易懂的战略地图，战略地图的核心就是描述企业如何创造价值，并为管理制订的战略找到一个标准化的战略要素检查清单。设计良好的战略地图可以明确组织或业务单元和职能部门的各个战略目标之间的因果逻辑关系，战略地图是让企业的战略可视化，战略地图呈现了企业所关注的结果性目标以及实现这些目标的路径。我们在设计战略绩效管理咨询项目的过程中，在提炼关键绩效指标(KPI 的时候，一定要关注他们跟战略的关联性，理清这些战略性指标之间的因果逻辑关系，明确是哪些核心流程来支撑这些关键绩效指标的，然后通过价值树模型寻找到关键流程绩效指标与战略性指标的之间的对应驱动关系，只有这样我们才能真正将战略转化为可

24、操作的行为。原则 2：使组织围绕战略协同化协同是组织涉及的最高目标。组织是有很多机构、业务单元和专业的职能部门组成的，他们各自拥有自己的战略。为了使组织整体绩效超过组织内各个部门所产生绩效的总和，每个单元的战略必须是相互关联和协同。传统的组织是围绕着职能划分来设计的，例如财务、制造、营销、销售、客户服务和采购等。每一个职能部门都有自己的语言、知识和文化。职能部门之间的壁垒是阻碍战略实施的一个主要障碍，大多数组织在跨部门职能间的沟通和协调上都存在很大的困难。战略中心型组织可以打破这种障碍。管理层可以改变原来正式的报告结构，根据战略主题和优先顺序在组织内各个分散的单元之间传达一致的信息。组织不必改

25、变原来的组织架构。业务单元和共享服务部门通过共同的战略主题和目标，与公司战略紧密关联起来。我们在设计战略绩效管理咨询项目的过程中，始终关注组织的纵向协同与横向协同，纵向协同主要是指公司层面的指标、部门层面的指标、岗位层面的指标要保持纵向一致，强调指标的纵向分解、即上下级之间的沟通与协同;横向协同主要是指跨部门的目标通过流程的横向分 解，强调指标的横向分解、即平行部门或者平行岗位之间的沟通与协同。只有这样，才能确保整个公司的绩效大于组织内各个部分绩效的总和，实现组织协同。原则 3：让战略成为每一个人的日常工作实践中，没有一个公司能够只依靠首席执行官和高管团队就成功实施新的战略，战略执行需要得到所

26、有员工的支持，需要组织中每一位员工的积极贡献。那么如何将战略从公司决策层转移给执行团队，再转移给负责日常运营和客服服务的一线基层员工呢?战略中心型组织需要所有的员工能够理解战略，并且每一天的工作都围绕着战略来开展。这不是一个自上而下的命令，应该是一个自上而下的沟通过程。很多公司是通过研讨会的方式来实现让员工理解战略。我们在设计战略绩效管理咨询项目的过程中，坚持将员工个人的绩效与组织的绩效紧密相关联，同时还将个人的绩效结果与个人的职业生涯发展、员工个人能力的提升以及跟薪酬福利等激励机制相挂钩，形成一个完整的、可持续的、动态的战略管理系统。只有这样个人在通过努力实现个人的目标的同时也帮助组织达到了

27、公司的目标，战略必须成为每个人的日常工作。原则 4：使战略成为持续的流程对大多数组织，流程都是围绕着预算和运营计划建立的，如降低成本、缩短交货期时间 等。月度经营管理会议是来回顾和分析当期业绩与计划的差距，并制定消除差距的行动计划。研究表明：85%的管理团队每个月花在讨论战略上的时间不到 1 小时。管理层的议程上从来都没有讨论战略的时间，战略执行以失败告终也就不足为奇了。战略中心型组织采用的则是完全不同的方法。组织的高管团队一定要参与周期性的战略回顾会议，讨论存在的问题，深入理解产生现有问题的根本原因，制定改进计划，并落实责任 人。高管团队会发现，他们参加会议的过程也是一个相互学习的过程，可以

28、通过会议提出创造性的解决问题的方法。会议结束之后和下次开会之前的时间里，管理团队可以验证上次会议上提出的假设和计划是否可行。这样下次开会的时候就可以有实际的数据支持，以便更好的做管理分析和制定管理决策。原则 5：高层领导推动变革很多案例表明，成功的战略绩效绩效管理项目一定需要公司高层领导人的参与。战略需要组织的每个组成部分都进行转变，并且需要团队协作来协调这些改变。战略实施需要持续地关注和聚焦组织的变革行动方案以及绩效与目标的差距。如果公司的高层不积极参与到这一活动中，变革就不会发生，战略也不会得到执行，那么取得突破性业绩的机会也就消失了。战略绩效管理最佳实践（三）战略绩效管理最佳实践书籍介绍

29、1.3 战略绩效体系设计八步法所谓的战略绩效管理，理论界与咨询界比较一致的观点是：构建基于企业战略为导向的绩效管理系统，它 是一项系统工程，在实施战略绩效管理实践过程中，企业需要投入大量的资源。战略绩效管理系统主要包括五个方面的内容：一是明确公司战略。主要包括企业使命、愿景与核心价值观、公司战略、业务战略、职能战略以及战略环 境扫描等内容。明确公司战略主要是为下一步能够制定出对公司战略形成有效支撑的绩效管理系统，牵引公司的各项经营活动始终围绕着战略来展开，从而建立起战略中心型组织。二是建立绩效管理系统，落实责任机制。绩效管理系统主要包括战略 KPI 等绩效考核内容的设计，以及绩效管理运作中绩效

30、计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等四个环节，即企业依据战略绩效管理制度对上 一个业绩循环周期进行定期评估，对管理层和各岗位责任人进行绩效考核，并将考核结果与个人的职业发展、个人能力的提升以及跟薪酬福利等激励机制相挂钩。三是保持组织协同，包括纵向协同与横向协同，纵向协同主要是指公司目标、部门目标、岗位目标要保持 纵向一致，强调指标的纵向分解、即上下级之间的沟通与协同;横向协同主要是指跨部门的目标通过流程的横向分解，强调指标的横向分解、即平行部门或者平行岗位之间的沟通与协同。四是根据组织业绩目标与员工岗位业绩目标，建立任职资格系统与能力素质模型，提高组织和员工的战略执行能力。五是培育支持绩效管理

31、的企业文化，特别需要做好始终贯穿绩效管理系统四个环节都必不可少的绩效辅导 与绩效沟通两项工作，做好这两项工作，需要加强企业中高层主管的领导力。需要特别说明的是：本书中所介绍的战略绩效体系设计八步法，读者们可以当做是一个模板，并非是紧身 衣，通过八个主要操作步骤来设计战略绩效体系。战略绩效体系设计八步法第一步：明确公司战略公司实施战略绩效管理，首先要进行战略梳理，明确公司战略主要工作就是战略问题确认：?企业任务系统陈述任务系统主要包括企业的使命、愿景、核心价值观以及战略总目标。所谓企业使命，就是企业在社会、经 济发展中所应担当角色和责任，即企业存在的理由跟价值，企业使命具有相对稳定性。愿景也叫远

32、景，即未来 企业希望自己是什么样的一个企业，是企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追 求。核心价值观就是企业判断是非的标准，即企业赞同什么，反对什么的标准，核心价值观是企业所有员工行 为的准则。战略总目标是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。?公司战略诉求主题公司战略也称为集团战略，公司战略主要描述企业的业务范围是什么，现有业务组合及拟进入何领域，采 取增长、维持还是收缩的发展战略，产品、地域和客户的选择，是采取单一业务还是多元化，是采取相关多元 化还是无关多元化等问题。?业务战略诉求主题业务战略也称为竞争战略，业务战略主要描述各业务单元如何开展竞争，根据战略优势和

33、市场范围，是采 取低成本，差异化，还是集中化的竞争手段。?职能战略诉求主题职能战略主要描述通过哪些方面的努力来增强竞争力，如在财务、营销、人力资源、物流、生产、研 发、采购等方面采取何种措施来支持和协同公司战略与业务战略，职能战略更强调具体、可操作性。一个组织的任务系统具有长期稳定性，即使在较长的一段时间内也不会有大的变化，公司战略具有相对稳 定性，在中长期内也不会有太大的改变，业务战略是需要随着市场竞争状况的变化及时调整，而职能战略则是 支持和协同公司战略与业务战略所采取的的具体措施。第二步：绘制战略地图明确企业的战略目标后，将企业战略所包含的一连串假设转化为一系列具体的因果关系链。通过因果

34、关系 链绘制战略地图。战略地图绘制的思路就是用价值树模型的分解方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标 (当然也可以是 KPI 指标，通常在这个阶段 KPI 指标还没有提炼出来，所以就用战略目标来描述企业的战略地图按照从上到下，依次按照：财务、客户、内部运营、学习成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。战略地图 把一个企业平衡计分卡上的不同的衡量性目标纳入了一条因果关系链内，从而使企业希望达到的结果与这些结 果的驱动因素联系了起来。战略地图是对企业战略目标之间因果关系的可视化表示方法，它将平衡计分卡四个 层面的目标集成在一起描述企业战略及达成战略目标的路径。? 财务层面主要是阐明了企业经营行为所产

35、生的可衡量性财务结果，体现了公司对股东价值的增值。? 客户层面的重点是公司期望获得的客户和细分市场，公司如何满足内部和外部客户的需求。? 内部运营层面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合公司的核心价值观导向。? 学习成长层面的重点是为了获取这些突破性的业绩与成功，组织以及员工需要具备的什么样的核心知识与创新精神。平衡计分卡的每一个目标一般只需要两个绩效指标就能准确地表达其涵义，我们可以设法将每个维度的目 标控制在 3 个以内。平衡计分卡的两位作者卡普兰教授和诺顿博士认为：平衡计分卡的每个层面需要 47 个指标就可以了，1625

36、个指标就基本上能够满足需要了。四个层面中，财务层面用 34 个指标就可以了，客户层面用 58 个指标就可以了，内部运营层面用 510 个指标就可以了，学习成长层面用 36 个指标就可以了。第三步：识别战略主题运用职责分析法(Function Analysis System Technique，简称 FAST 法进行战略主题的识别与分解。企业价值链通常包括市场营销、产品开发、采购供应、生产经营、客户服务等核心价值链，除了核心价值链之外还有 人力资源、IT、财务、法律、行政后勤、企业文化等辅助价值链，我们就是循着企业价值链的核心价值链 和辅助价值链对战略主题进行相关性识别并分解到各部门，从各部门中

37、寻找到能够驱动战略主题与目标的因 素。第四步：明确部门使命明确部门使命时应当注意以下几点：? 部门使命不是部门所有职责的简单叠加，必须能高度概括部门的工作内容，明确部门的职责与目标;? 部门使命是各部门对公司战略的支撑，部门使命必须紧密围绕公司的目标;? 部门使命着重在于描述部门的价值、意义、定位与作用。明确部门使命的过程是与各部门主管反复磋商研讨的过程，部门使命必须让每个部门主管心悦诚服，明确部门使命是为了第七步落实公司及各部门指标打下 良好基础。明确部门使命的同时，我们还需要对公司的价值链流程进行优化与组织架构梳理。明确部门使命、流程优 化、组织架构梳理是同时进行的。第五步：用价值树模型寻

38、找因果关系利用价值树模型寻找出流程跟战略主题之间的因果逻辑关系。因果关系链分析最合适的工具是价值树模 型。价值树模型是在目标(或指标之间寻找对应的逻辑关系，我们分别列出公司战略地图中的衡量性目标，对 应的关键绩效指标及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的关键流程绩效指标。需要澄清的内容有：战略主 题、能够衡量战略主题的关键绩效指标、关键驱动流程及对应的关键流程绩效指标。第六步：建立因果关系分析表通过价值树模型分析后，原来看似杂乱无章的指标之间就建立了因果逻辑关系。我们在这时候可以将指标 放入到平衡计分卡中，到了这一步，其实我们可以用指标来描述公司的战略地图了，前面的第二步中我们是用 目标来描述的

39、。经过上一步的价值树模型建立因果关系后，根据价值树模型图中的滞后/驱动性指标的对 应关系，我们就可以在因果关系分析表中填写那些相对应的滞后/驱动性指标了。第七步：落实公司及各部门指标部门是实现公司战略的各承接主体，在部门指标设计时要依据平衡计分卡的思想，对企业战略实现的结果 和过程同样关注，分年度指标与月度指标(也可能是季度指标、半年度指标等进行综合的设计。最后明确哪些 指标放到公司层面考核?哪些指标放到部门层面考核?一般而言：那些结果性指标(也称为滞后性指标放到公司 层面考核，以年度考核为主;那些过程性指标(也称为驱动性指标放到部门层面考核，以月度(季度考核、半年度 考核为主。第八步：指标要

40、素设计无论是公司级指标还是部门级指标，都是由公司内部具体的岗位来承担，因此，具体岗位的指标要素设计 是构建战略绩效体系的重中之重，岗位指标的设计必须根据组织层级、职位序列及职位种类，同时与公司战 略、部门职责、岗位职责和业务流程充分相结合，同时保证考核指标是岗位主体通过努力可以达成和实现的。一般来说，指标要素所涉及的内容有：岗位绩效考核表的设计(也有的公司称为 KPI 协议书、岗位目标责任书、岗位合约、绩效合约等，考核表的具体名称可根据公司需要而定与考核指标的内容设计。目前，比较流行的岗位绩效考核表的设计主要是将定量指标 KPI(关键绩效指标，Key Performance Indicator

41、、定性指标 GS(工作目标设定，Goal Setting、能力素质指标 CI(能力素质指标，Competency Indicator 相结合(当然，每家企业都可以根据其需要来设计岗位绩效考核表。考核指标的内容包括：指标编号、指标名称、指标定义、计算公司(或考核评分标准、指标的目标值、指 标设定目的、责任人、数据来源、考核周期、考核指标的权重分配以及指标的计分方法等。战略绩效管理最佳实践（四）战略绩效管理最佳实践书籍介绍1.4 战略绩效管理的责任承担成功的咨询经验表明：无论是设计战略绩效体系，还是实施战略绩效体系，公司的高层管理者、中层管理 者、人力资源部、员工自己，都要承担相应的责任。可以说：

42、对任何一家公司来说应该是“全民参与、各司其 职”。当然，对于不同行业不同发展阶段的公司来说，承担的责任不尽相同，但是大多数的公司都应该明确高 层管理者、中层管理者、人力资源部、员工自己的责任，分别是：公司高层管理者在战略绩效管理系统中承担的责任? 传达并解释公司战略目标、经营重点和衡量绩效的标准;? 组织制定公司的年度经营目标，提供各种资源和政策支持;? 经营绩效计划循环启动之前组织各级主管进行正式的沟通;? 积极通过战略绩效管理系统充分展示承诺;? 定期组织主管进行战略回顾研讨，讨论存在的问题，深入理解产生现有问题的根本原因;? 与部门签订绩效合约;? 组织开展中高层管理人员的绩效述职报告。

43、公司中层管理者(主要是指部门负责人在战略绩效管理系统中承担的责任? 同员工进行一对一的面谈，讨论制定绩效计划和个人发展计划;? 为下属员工提供持续的绩效指导和反馈;? 定期对下属员工进行公平的绩效评估，并进行即时激励，向员工反馈绩效评估的结果;? 参加公司组织的中高层管理人员的绩效述职报告会议;? 组织部门内部员工绩效合约的签订工作;? 与下属员工沟通确定绩效目标改进与个人发展的计划。员工在战略绩效管理系统中承担的责任? 在上级主管的帮助下制定自己的年度目标责任计划，在实施过程中分解到月度(或者季度、半年度;? 根据个人绩效计划检查自己的工作进度，并主动向上级寻求反馈;? 按照事先确定的个人绩

44、效计划，对自己月度(季度、半年度、年度工作目标完成情况进行评估;? 对自己的个人绩效和个人职业发展负责，寻求更高的职业发展目标; 公司人力资源部在战略绩效管理系统中承担的责任? 负责战略绩效管理的组织、实施、调整、监控和培训工作;? 负责为战略绩效管理提供专业技术支持。上述管理实践表明：那些想通过战略绩效管理来提升组织业绩的公司，通常需要公司的高层主管们来主导 整个战略绩效管理系统，而人力资源部仅仅提供专业技术支持!战略绩效管理最佳实践（五）战略绩效管理最佳实践书籍介绍第 2 章 战略绩效管理工具介绍目前被广泛谈论和应用的战略绩效管理工具有四种，平衡计分卡(The Balanced Score

45、Card，简称 BSC、关键绩效指标(Key Performance Indicator，简称 KPI、目标管理(Management by Objective，简称 MBO、经济增加值(Economic Value Added，简称 EVA。这四种管理工具都有其产生的背景，每种工具都有其独特的风格、内容、适用条件。事实上，上述四种管理工具广泛的被财富 500 强公司所应用，就在我国，我也看到这些战略绩效管理工具被不同类型不同行业的公司所应用，有很多企业也取得了突破性业绩。下文分别介绍四种管理工具 的产生、历史发展、主要特点等。2.1 平衡计分卡(BSC 介绍2.1.1 平衡计分卡理论的产生及

46、背景平衡计分卡由美国哈佛大学卡普兰教授和美国复兴方案公司总裁诺顿博士于 20 世纪 90 年代发明。哈佛商业评论赞誉平衡计分卡为 75 年来最伟大的管理工具之一。调查表明：在财富杂志公布的世界 500 强公司中，有超过 75%的公司采用了平衡计分卡系统。进入 21 世纪以来，随着中国企业迈向国际化步伐的加快，平衡计分卡在中国企业界越来越受到重视，那些率先正确使用了平衡计分卡的中国企业均获得了突破性的 业绩。1990 年，卡普兰教授和诺顿博士参加了由惠普、杜邦、壳牌、苹果电脑、通用汽车等 12 家公司的一个名为“衡量组织未来绩效”的项目研究。两位大师在研究中发现有一家 ADI 公司实行的一个名为

47、“企业计分卡”的管理工具，这个管理工具就是平衡计分卡在企业实践中的最早雏形。后期由卡普兰教授和诺顿博士对其做了学 术上的研究和延伸，并最终将其命名为“平衡计分卡”(The Balanced ScoreCard。1992 年 2 月，卡普兰教授和诺顿博士在哈佛商业评论上联合发表了一篇题为平衡计分卡：驱动业绩的评价体系(The Balanced Scorecard-Measures that Drive Performance 的文章。这篇文章标志着平衡计分卡的诞生，文章描述了平衡计分卡的基本框架由财务、客户、内部运营、学习成长四个层面共同构成，平衡计分 卡的核心是将战略分解为财务、客户、内部运营

48、、学习成长四个层面的衡量指标，从而形成一个财务与非财务 指标相结合的全面业绩衡量指标体系。财务指标是战略执行的有形成果，非财务指标是未来财务成果的驱动因 素。这一阶段突破了传统单一财务指标评价企业经营业绩的局限，把非财务指标纳入企业经营业绩评价体系并 将其与战略相关联。1993 年 9 月，卡普兰教授和诺顿博士再度合作，在哈佛商业评论上发表了题为把平衡计分卡付诸实践(Putting the Balanced Scorecard to Work 的文章，对平衡计分卡产生以来的实际应用情况作了清晰、全面的总结。文章介绍了多家公司的平衡计分卡应用案例，详细阐释了这些公司所开发的四个层面的各种指标，并

49、 提出了评价指标与愿景和战略的密切关系。1996 年 1 月，卡普兰教授和诺顿博士在哈佛商业评论上发表了他们的第三篇平衡计分卡文章将平衡计分卡作为战略管理系统(Using the Balanced Scorecard as a Strategic System。系统地阐述了平衡计分卡应用的四大程序：描述战略、沟通与联系、制订经营计划、反馈与学习。并阐明了这些程序对战略管理的重要 意义。将平衡计分卡由一个单纯的业绩评价工具上升到了战略管理工具的高度，并以此建立了战略管理体系。1996 年，卡普兰教授和诺顿博士在以前研究成果的基础上出版了第一本关于平衡计分卡的专著平衡计分卡：化战略为行动。书中强调

50、说明了高层管理者如何将平衡计分卡作为当前业绩的指南和未来业绩的目 标，如何运用财务、客户、内部运营以及学习成长四个层面的指标来协调个人、企业以及跨部门的行动方案， 并确定实现客户和股东目标的全新流程，展示了管理者如何使用平衡计分卡这种革命性的工具来化战略为组织 及其员工的一致行动来实现组织的使命，证明了平衡计分卡不只是一个业绩评价系统，更是一个战略管理系 统。本书的出版标志着平衡计分卡理论框架的初步形成。2000 年 9 月，卡普兰教授和诺顿博士在哈佛商业评论上发表了他们的第四篇平衡计分卡文章战略困扰你?把它绘成图。两位大师在这篇文章里声称发现了一些特定的模式，并将这些模式归纳成了一种通用、直

51、观的框架战略地图。进而开发了一套战略地图标准模板，包含四个方面：财务、客户、内部运营、学 习成长与平衡计分卡的四个维度相对应。2001 年，卡普兰教授和诺顿博士出版了他们的第二本平衡计分卡专著战略中心型组织，在这本书里，卡普兰教授和诺顿博士提出了将企业转变为战略中心型组织的五项原则：将战略转化为执行层面的语言; 以战略为中心整合组织资源;把战略落实为每个员工的日常工作;让战略成为持续的循环流程;高层领导带动变 革。2003 年，卡普兰教授和诺顿博士出版了他们的第三本平衡计分卡专著战略地图化无形资产为有形成果。战略地图的核心就是企业如何创造价值，并为管理制订的战略找到一个标准化的战略要素检查清单

52、， 帮助管理者检查战略规划中有无漏项和缺项。在该书中，提出了绘制战略地图的五项原则：战略要平衡长短期 财务目标之间的矛盾;战略以差异化的客户价值主张为基础;价值通过内部运营流程来创造;战略包括一系列相辅 相成的关键流程;战略的协调一致决定无形资产的价值。两位大师的前三本著作所关注的焦点不同。战略地 图关注战略描述，平衡计分卡关注战略衡量，战略中心型组织关注战略管理。两位大师给出这样的 等式：突破性业绩=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织。取得突破性业绩的三要素之间的关系是：你无法 描述，就无法衡量;你无法衡量的，就无法管理。2004 年 2 月，卡普兰教授和诺顿博士在哈佛商业评论发表关于平衡

53、计分卡的第五篇文章“评估无形资产的战略准备度”。介绍了系统地评估公司的人力资本、信息资本和组织资本与公司战略协调一致的程度。即，所谓“战略准备度”。平衡计分卡的学习成长的视角确定了实施任何战略都不可或缺的三类无形资产：人力 资本：公司员工所拥有的技能、才智和知识;信息资本：公司的数据库、信息系统、网络和技术基础设施;组织资本：公司文化、领导力、员工与战略目标的协调一致程度，以及员工分享知识的能力。评估无形资产的价值 实际上就是评估这些资产与公司战略协调一致的程度。如果公司制定了完美的战略，而它的无形资产又与这一 战略协调一致，那么这些资产将会为组织创造价值。反之，如果无形资产与公司战略不协调一

54、致，或者公司战 略有缺陷，那么无形资产将不会为组织创造多少价值，即使公司为此花费巨资。2005 年 10 月，卡普兰教授和诺顿博士在哈佛商业评论发表了关于平衡计分卡的第六篇文章：“战略管理办公室”。具体描述战略管理办公室这一设想的产生过程，以及它如何帮助公司协调战略与关键的管理流 程。指出许多公司的战略与执行几乎完全脱节，它们需要组建一个专门的战略管理办公室，对战略的制定和执 行加以协调。并指出战略管理办公室的主要职责是：创建与管理平衡计分卡系统;协调组织平衡计分卡关系;传 达战略及战略执行情况;管理战略举措及其落实情况。为了使战略得以成功实施，传统职能部门仍然要担负起 三个关键流程：规划与预

55、算编制、人力资源协调，以及知识管理。2005 年，卡普兰教授和诺顿博士出版了第四部著作组织协同，阐述了如何通过组织协同来实现业绩的突破。卡普兰教授和诺顿博士在本书中引用了大量的案例分析、操作性强的框架，以及战略图和计分卡范 例，指导企业领导人如何运用平衡计分卡来保证组织的每一个部分都在朝着共同的战略目标前进，着重介绍了 企业战略图和平衡计分卡如何帮助企业澄清战略，并把公司的战略重点与各业务和职能单位、董事会、关键客 户、关键供应商以及联盟合作伙伴作有效沟通。公司总部通过检查这些单位所制订的战略图和平衡计分卡，可 以了解并监督公司的重点工作是否在每一个单位都得到了有效执行。这样，企业的战略地图和

56、平衡计分卡为企 业高层提供了一整套治理框架，并帮助企业挖掘组织协同所产生的价值。2008 年 7 月，卡普兰教授和诺顿博士出版了他们的第五部著作平衡计分卡战略实践。本书中，卡普兰教授和诺顿博士提出了“整合战略计划与运营执行的六阶段管理体系”，这六个阶段包括：阶段 1：开发出一个使我们参与竞争的战略;阶段 2：为战略进行筹划，安排必要的战略性投入，建立有问责制的战略执行的领导体系;阶段 3：保证组织跟随战略，围绕战略协同业务单元和员工;阶段 4：在运营体系上体现战略，解决战略执行的落地问题;阶段 5：对战略执行和运营过程进行监控和反思;阶段 6：对战略进行检验，并调整战略的内容。可以说：这六个阶

57、段的工作几乎涵盖了企业管理工作的所有重要的方面。本书的出版是平衡计分卡体系 的又一里程碑。至此，从平衡计分卡：化战略为行动的诞生到战略中心型组织：平衡计分卡的致胜方略、战略 地图：化无形资产为有形成果、组织协同、平衡计分卡战略实践，两位大师共同出版了五本关于平 衡计分卡方面的书籍。这标志着平衡计分卡作为战略管理工具已形成完整的理论体系。2.1.2 平衡计分卡的内容实践中，无论是哪种形式、哪个层次的的平衡计分卡，一般都要包含了以下几种要素：1、维度维度是观察组织和分析战略的视点，每个维度均包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案几个部分。 两位大师当初给平衡计分卡的维度具体包括：财务、客户、内部

58、运营、学习成长等四个维度(实践中，可以根 据公司的具体情况也可以是三个或五个维度。2、战略目标战略目标都是从战略分解、细化出来的关键性战略目标。每个战略目标都包括一个或多个绩效指标。3、绩效指标绩效指标是由战略目标推导出来的，一个战略目标可能会对应一个或一个以上的指标，指标是衡量公司战 略目标实现结果的定量或定性的尺度。4、目标值目标值是对期望达到的绩效目标的具体定量要求，是评价指标实现与否的尺度。5、行动方案。行动方案是完成平衡计分卡中每个指标的具体项目计划，它由一系列相关的任务或行动组成，目的是达到 每个指标的期望目标值。平衡计分卡作为一种全新的绩效评价体系，既有财务维度的衡量指标，也包括

59、对客户维度、内部运营维度 及学习成长维度进行测评的业务指标。前者用来说明已采取的行动所产生的结果，而后者则是对财务业绩的驱 动系统的考察。它主要着眼于以下四个维度：1、财务维度其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作 用，因此，财务维度的指标是其他三个维度指标的出发点和归宿。财务维度的指标通常包括：? 净资产收益率=净利润/净资产? 总资产报酬率=净利润/总资产? 销售(营业利润率=销售利润/销售净收入? 成本费用利润率=利润总额/成本费用总额成本费用=销售成本+销售费用+管理费用+财务费用? 总资产周转率=销售收入/总资产? 流动资产周转

60、率=销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数? 存货周转率=销售成本/存货平均值? 应收帐款周转=赊销净销售额/应收帐款平均值? 资产负债率=总负债/总资产? 流动比率流=动资产总值/流动负债总值? 速动比率=速动资产/流动负债? 现金流动负债率=现金存款/流动负债? 长期资产适合率=固定资产/固定负债*自有资本? 销售(营业增长率=本年度销售额/上年度销售额? 人均销售增长率=(本年度销售额/本年度员工数/(上年度销售额/上年度员工数? 人均利润增长率=(本年度利润/本年度员工数/(上年度利润/上年度员工数? 总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产? 投资回报率=资本周转率/销售利润率?

61、 资本保值增值率=期末净资产/期初净资产? 社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利? 总资产贡献率=(利润+税金+利息/平均资产总额*12/累计月数? 全员劳动生产率=工业增加值/员工数*12/累计月数? 产品销售率=销售产值/生产总产值? 附加价值率=附加价值/总产值2、客户维度客户维度回答的是“客户如何看待我们?”的问题。客户是企业的利润来源，客户感受理应成为企业的关注 焦点。通过客户的眼睛来看我们公司，从时间(交货周期、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及客户 的需求和满意程度。客户维度体现了公司对外界变化的反映，它是平衡计分卡的平衡点。客户维度的指标主要 从两个方面来选择，第一是客户核心成果度量，具体包括：市场份额、客户保持率、客户开发率、客户满意 度、从客户处获得的利润率;第二是客户的价值主张，具体包括：产品/服务的属性、客户关系、形象和声誉。客户维度的指标通常包括：? 市场占有率(市场份额? 相对市场占有率? 客户保持率(旧顾客续约率? 新客户开发率(新顾客成长率? 客户满意度? 客户获利率? 回应客户时间? 重要客户的购买份额? 客户排名顺序? 客户忠诚度? 新客户增加比例? 客户利润贡献度等? 品牌知名度? 品牌美誉度? 企业形象综合指数