精益生产学习资料(丰田公司)实用.ppt

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1、精益生产管理,单元目录,课程内容,企业经营的基本理念是什么？ 精益生产的诞生 工作中的浪费 现场七大浪费 浪费的层次 精益思想,第一单元精益看板管理的诞生,1、企业的基本经营理念,为股东创造利润 2、向社会提供好的产品 3、企业和员工共同发展,2、精益生产的的诞生,成立于1937年； 1949年陷入经营危机，几近破产； 1957年9月，丰田汽车首次出口美国； 2000年经营利润1万亿日元； 2005年经营利润104亿美元； 2006年将成为全球最大的汽车制造商,企业经营的目的是制造利润 在不同的历史阶段，企业获得的方法是不同的.,售价=成本+利润（计划经济时）,售价-成本=利润（市场经济时）,

2、2、精益生产的的诞生,无附加价值的劳动 浪费!,3、工作中的浪费,工作和干活是不同的概念,3、工作中的浪费,到处都存在浪费现象 例如 工人作业的实际内容,工人的动作,工作和干活是不同的概念!,3、工作中的浪费,无附值动作,有附值动作,浪费,所谓附加价值（工）作业就是把产品或部品改变成某种形态的作业。,作 业,第一次 浪费 (能即时消除),第二次 浪费,第三次 浪费,无附加价值的作业,作业者的动态,等待 寻找 保管 重新整理 打开包装,原位恢复作业 调整作业 去除毛刺 修正作业 喷 除锈剂,油空压 空回转 切削机 空转 监视作业 拧紧 螺丝,3、工作中的浪费,现场七大浪费,过量生产 库存 搬运

3、作业本身 等待 多余动作 不良,浪 费,4、现场的七大浪费,生产多于下游客户所需 Making More Than Needed 生产快于下游客户所求 Making Faster Than Needed,1、过量生产,4、现场的七大浪费,任何超过加工必须的物料供应,2、在库的浪费,4、现场的七大浪费,库存水平,库存掩盖所有问题,4、现场的七大浪费,库存掩盖所有问题,4、现场的七大浪费,不符合精益生产的一切物料搬运活动,3、搬运的浪费,4、现场的七大浪费,4、作业本身,对最终产品或服务 不增加价值的过程,4、现场的七大浪费,任何不增加产品或服务价值的 人员 和 设备的动作,5、动作的浪费,4、现

4、场的七大浪费,当两个关联要素间 未能完全同步时 所产生的空闲时间,6、等待的浪费,4、现场的七大浪费,为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工!,7、不良的浪费,4、现场的七大浪费,5、浪费的层次,第一层次是过剩的生产要素的存在。 第二层次是制造过剩的浪费。 第三层次是过剩的库存的浪费。 第四层次是 1、如果库存在现场容纳不下，就要修建多余的仓库； 2、雇佣搬运工将库存运到仓库（搬运的浪费）； 3、给每位搬运工购买一台叉车； 4、为了防止产品在库房中锈蚀和管理库存，就必须增加人员； 5、为了随时掌握库存的数量，管理部门需要相当数量的工时； 6、需要用计算机管理库存的人员。,精益思想 首先确立一

5、个要达到的理想状态，然后去想,6、精益思想,单元目录,课程内容,库存浪费的解决方法 精益生产体系 精益生产的两个支柱 准时化 自动化 以均衡化适应市场的多样化,第二单元精益技术体系,单元 1,单元 2,单元 3,供应商,使用点,不设中间库存,1、库存浪费的解决方法,1、库存浪费的解决方法,制造方法改善例 原来的生产方式,No1,No2,No3,生产流程,库存,库存,库存,库存,物：每一工程都得要保持库存 人：配置3名作业者,计 划 生 产 方 式,1、库存浪费的解决方法,按加工工艺排列,油漆车间,车床车间,装配区,电镀车间,磨床组,铣床组,接收区,发运区,Receiving,Shipping,

6、1、库存浪费的解决方法,现某企业的生产车间接到任务，要生产一组产品，需要经过铣、钻、磨、装配和打包等六道工序，每周生产3200件。所有这些产品的加工过程相似，需要的工人相同。该企业每周工作5天，每天工作8小时。生产指定产品每道工序的单位加工时间如表2。,案 例,案 例,投资回报率,收益增大,浪费减少,库存减少,人员减少,适应需求变化的生产,品质保证,看板拉动,快速切换,现场5S,设备TPM,适应的设备,标准作业,U型布局,一人多序,防呆措施,自互检,尊重人性与小集团的持续改善活动,工序平衡,2、精益生产体系,两大支柱,精益生产方式,自働化,准时化,3、精益生产体系,4、准时化定义,What a

7、re the goals 目标? 在正确的时间以正确的方式按正确的路线 把正确的物料送到正确的地点，每次都刚 好及时,Market Area,Feed Area,Feed Area,成品区,Process A,Feed Area,Feed Area,Process B,Feed Area,成品区,上海延锋 Shanghai YanFeng,4、准时化,自働化是当生产有问题时，设备或生产线具有自动停止或作业员主动使之停止的能力,零缺陷,5、自働化定义,自働化的有效工具异常警示灯,自动检测 自动停止 自动报警,5、自働化定义,好 处:,提供下列视觉和听觉帮助: - 目前生产状态 - 库存情况 -

8、设备状态 - 质量状态 - 需求援助状态 - 按节拍生产状态,*支持小组的 快速反应,提高运行能力,自働化-流水线安灯,自働化实施,*责任人和领导 快速反应,限制作业不良影响他人的限制位置 防止不合格加工的动作防止 防止装配漏件的监控装置 快速处理问题的系统,如何有效的自働化,5、自働化,发掘问题,警示灯显示停线情况,管理者的行动,解决问题防止再发,生产线安定,目标,快速处理问题,5、自働化,5 Why ?,在问题根源的处予以解决， 制定措施，预防再发生。,当场采取应急措施 追查原因时应连续问5个为什么， 直到找到最直接的根本原因。,应用5-WHY快速寻找原因,5、自働化,第一个为什么：为什么

9、停机了 ？ 机器过载，保险丝烧断。 第二个为什么：为什么会过载 ？ 轴承润滑不够。 第三个为什么：为什么润滑不够 ？ 机油泵没有抽上来足够的油。 第四个为什么：为什么机油泵抽油不够 ？ 泵体轴磨损。 第五个为什么：为什么泵体轴磨损 ？ 金属屑被吸入泵中。 第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中 ？ 吸油泵没有过滤器 。,5 Why ?,直到找到根本原因为止,5、自働化,6、以均衡化适应市场的多样化,迅速适应需求变化的生产,准时生产（仅按能销售的数量生产）,每月的适应,每日的适应,各工序的月份生产能力计划,按照当天品种的循环时间生产,显示各工序品种的月份生产量和每天的平均生产量,通过看板方式进行对

10、前工序每天的生产指示,决定个品种的月生产计划,决定混流装配线的产品顺序计划,月份需求预测,来自销售商的日订货,6、以均衡化适应市场的多样化,生产计划,星期一的生产,星期二的生产,星期三的生产,星期四的生产,星期五的生产,6、以均衡化适应市场的多样化,单元目录,课程内容,U型布局 流程式设备 一人多序的作业 标准作业 现场5S与目视管理 TPM 全员品质管理 防呆措施 快速换模 工序平衡,第三单元精益生产十大招数,单独、固定、不交流,适应、灵活、交流,操作流程,上海延锋 Shanghai YanFeng,1、U型布局,布置时需考量设备的配置是指材料、零件、制品等物的顺流及作业员,检查员等人可以做

11、顺畅的动作及作业的设备之配置(布置).,思 考 方 法, *配线 配管的施工(压气、电气、水） 1）配线 配管不要在地面，因很难清扫；再者，对材料等的运搬也有阴碍。,布 置 例,基本型式,二连 配置,2,U字型配置,1,布置的基本型式,置 场,完成品,材 料,置 场,材料B,材料A,下工程,*对应每天交货数量(生产数)的变化,增减人员的配置., 1.考虑物的整流化,依工程顺序配置设备. 2.在订购设备阶段,要检讨设备大小,注意设备能容入区域内. 3.对应物品流动方法,人的动作,检讨设备启动开关的配置. 4.检讨适当的另件置场、制品置场配置及配置从作业员处可确认库存的置场(工程内为1个流).,1

12、、U型布局思考,设备不落地生根 不寄人篱下 不离群索居,2、适应流程式的设备,2、适应流程式的设备,高低不等的设备造成的 浪费动作,深度不同的设备造成的 浪费动作,放一个踏板条整高底,不是后面而是向前面对齐.,“U”型单元 - 高速生产状态,1,2,3,4,5,6,10,9,8,7,3、多技能员工,“U”型单元 - 低速生产状态,3、多技能员工,一个流的人员要求,2. 作业标准化-改善的前提; 3. 少人化-有弹性的组织，柔性制造； 4. 辅助人员-做非标准的工作； 5. 团队协作-荣辱与共；,1. 多技能工一人多岗制,这样做， 有何好处?,3、多技能员工,这样做，有何好处?,3、多技能员工,

13、Route A,标准作业单,4、标准作业,4、标准作业,简言之：通过有效率的劳动提高生产效率,标准作业以人的动作为中心，把工序集中起来，以没有MUDA的操作顺序有效的进行生产的方法。 标准工时（T.T）生产一件产品应该使用的时间值。 循环时间（C.T）作业者一个人进行标准作业时，毫不困难的、最快的、一个循环的实际作业时间（包括步行时间），但不包括空手等待时间。 标准中间在库（标准手持）按照标准作业规定的作业顺序进行操作时，为了能够反以相同的循序、动作操作生产而在工序内持有的最少限度的待加工品。（入料口和成品货店的在库不属于标准手持）,4、标准作业,用最小限度的作业人员和在制品进行的所有工序之间

14、的同步生产,标准作业,作业顺序,标准作业三要素,4、标准作业,标准作业综合单,4、标准作业,标准作业综合单,2/2,门框加工U形加工单元示意图,4、标准作业,5、现场5S,整顿,清扫,教养,整理,1S,清洁,通过5S 提高组织效率,2S,3S,5S,4S,2,3,4,5,7,8,9,10,6,09,08,07,02,03,04,05,06,01,FA L01,2,3,4,5,7,8,9,10,6,09,08,07,02,03,04,05,06,01,FA L02,现场的重新规划，建立地质系统,5、现场5S,* 通过对现场人物分析，起码我们要做到:,5、现场5S,尘土、油污、原料附着、 应力、微

15、裂纹、划痕、腐蚀、松动、 振动、蠕变、接触不良、短路、老化、电参数漂移、硬化、泄漏、变质、位移、 烧焦、发热、磨损、蒸发、挥发,故障,设备故障多？,6、设备TPM,T P M 是什么,TPM的其他称呼,Total Productive Management 全面生产经营,TPM(Total Productive Maintenance) 全公司的生产保全 全公司的生产革新活动，全面创新管理(工具）,Total Productive Maintenance,T P M,Total Perfect Manufacturing 全面理想生产,Total Plant Management 全面工厂管理

16、创新,Total Profitable Management,全面盈利经营,6、设备TPM,TPM = PM + ZD + 小组织活动,预防哲学 (Preventive Maintenance) -确立预防的条件(分析问题，防止未然) -排除物理性、心理性缺陷 -排除重大故障 -消灭普遍性不良 -延长原有寿命 “0”目标 (Zero Defect) -与同行的水平无关 如果追求“0”的目标 在竞争中一定会胜利 -如果同行也追求“0” 那么速度是胜败的关键 全员参与经营 (Small Group Activity) -提高组织成员的能力 -为提高热情而活跃组织 -组织成果的最大化,预防医学,预防

17、维护,延长寿命,日常 预防,防止故障,日常保全 清扫、注油、检查,健康 检查,测定故障,定期点检 诊断技术,提前 治疗,故障维修,提前对策 预防维修,TPM的思想与理念,6、设备TPM,自主保全活动的目的,6、设备TPM,第 7STEP (自主管理),第 5STEP (自主点检),第 4STEP (总点检),第 3STEP (清扫加油基准书作成),第 2STEP (发生源困难减少对策),第 1STEP (初期清扫),第 6STEP (工程品质保证),STEP,促进目的,促进内容,发现缺陷 能力的培养,改善能力 的培养,产生防止老化 的能力,培养知道设备 构造的能力,产生判断设备异常 的能力,4

18、M和品质的原因 管理的能力,设备和现场管理 体制化的构筑,-.运用5感找到缺陷,-.改善设备清扫困难的地方 -.改善点检困难的地方 -.找到发生源进行改善,-.作业者自己要遵守的设备管理 基准书由自己作成,-.理解设备和设备的机能构造, 可以达到理解加工点的水准,-.正确的处理异常, 具备小故障的 修理能力,-.明确的理解品质和设备的关系 在不良发生以前采取措施,-.1 6 STEP 的体制化, 习惯化,第 0STEP (整理整顿),不用品的清除 已发现浪费的清除,-. 清除不必要的物品 -. 必要品要定物, 定量, 定位置,自主保全活动的步骤,6、设备TPM,定点：确定点检设备关键部位，薄弱

19、环节 定 ：确定点检项目即检查内容（技术水平匹配，仪器仪表配套） 定 ：确定点检检查项目的判定标准（设备技术要求、实践经验） 定周期：确定点检周期（安全、耗损、工艺、负荷、经验、可调） 定法 ：确定点检方法（解体,非解体,停机,非停机,五感,仪表） 定人：确定点检人员（按照不同点检分类确定） 定表：确定点检表格 定 ：确定点检记录内容项目及相关分析,八定,6、设备TPM,发现问题,想出解决办法,写成OPL并向大家解释,一起讨论,其实很简单: 1. 在工作中注意观察,发现问题 2 .进行研究及准备发表自己点子的表格 3. 作者向其他组员解释内容 4. 小组一起讨论可能的改善 5. 持续改进,6、

20、设备TPM,TPM One-Point Lesson (典型问题类),主题:,滚铣机压力泵上坏掉的销栓,现象:,工场中用来夹紧圆柱体所需的压力(设定为 30kgf/cm2) 突然下降且无法回复.,原因:,液压泵上半圆柱形的连接销损坏导致马达无法将动力传送给液压泵(打滑);这是因为液压泵与马达的中心轴线不在同一直线上.两轴中心线的偏离是由于液压泵固定底座的紧固螺栓松动造成的.,纠正措施:,1. 重新较直两轴中心线(0.5MM 0.1MM) 2. 更换半圆连接柱销 3. 拧紧固定压力泵的螺丝 4. 重新设定压力 (释放压)为30kgf/cm2.,预防措施:,在压力泵与马达连接处画上对准标志; 每6

21、个月检查一次. 每班开始前检查压力表.,停机损失: 约8小时.,OPL案例,6、设备TPM,Single Minute Exchange of Die (快速换模),SMED在50年代初期起源于日本 由Shigeo Shingo在丰田企业发展起来 最初使用在汽车制造厂,以达到快速的模具切换 它帮助丰田企业产品切换时间由4小时缩短为3分钟,7、快速换模-SMED,切换过程中的时间损失,7、快速换模,7、快速换模-SMED,缩短切换时间的法则,1、平行作业,2、手动，脚不要动,3、使用专用的工装夹具,4、与螺丝不共戴天,5、不要取下螺栓、螺丝,6、基准不要变动,7、快速换模-SMED,7、快速换模

22、-SMED,7、快速换模,这是转线时使用的小车，每次转线前，物料都以经按工位放在小车上并送到生产线旁边，按顺序排好，大大缩短了转线的时间。,改进前,改进后,储存在带轮子的架子上-不需要推车 固定存放地点，并用彩线标出 用彩色编码和标签，标识出各部件适应于什么样的产品,在部件运输前必须先找到一部推车 因部件存储地点不固定，需要寻找部件 很难区分各部件分别适合于什么样的产品,7、快速换模-SMED,使用功能性夹具,为什么使用夹具 ? 螺栓易丢失 螺栓不匹配 螺栓紧固需长时间 夹具的类型 梨型孔 U 型槽 C 型垫圈 吸盘,7、快速换模-SMED,8、全员品质管理,产品 设计,职场 环境,材料,设备

23、 精度,加工 条件,担当 人员,不出不良 产品设计,不出不良 产品设计,材料 管理,设备 管理,设备管理 与作业 标准,作业标准 教育训练,全员、全面、全过程,DONT ACCEPT 不接受！ DONT MAKE 不制造! DONT DELIVER 不传递!,8、全员品质管理,发现不合适情况,寻找原因,预防措施,探讨是否加入 故障报警,故障报警种类,设置、确认,维护,不制造不良品,8、全员品质管理,不流出不良品,停 机,确 认,隔 离,对 策,培 训,跟 踪,头脑风暴,8、全员品质管理,阻 止,不接受不良品,1、质量基准的共有化 在工序之间的有关质量标准达到共识后就可以制定行动基准了,2、建立

24、反馈机制 针对上工序来的不合格品对照工作行为准则，准备立即采取措施的方案及表格等,4、对策的追踪 接受上工序的对策结果报告，阻止不合格品的再度发生,3、合适的反馈及对策的实施 明确相关的管理者、监督者、操作者各自的责任、期限等,8、全员品质管理,9、防呆措施,Poka-Yoke 是防止犯错的意思。人们在工作中总回因为各种原因犯错，造成废次品或者返工。 Poka-Yoke 就是要利用一些工装，夹具来防止操作员工犯错，以提高产品质量和生产效率，提高员工的工作信心。,9、防呆措施,最高层次： 在产品设计阶段就考虑到产品制造过 程不产生不合格品。 第二层次： 在产品制造过程中，利用工装，夹具来防止产生

25、不和格品。 第三层次： 利用防呆设计检查出不和格品。,Poka-Yoke的三个层次,9、防呆措施,10、工序平衡,生产平衡率=(生产能力8/潜在能力9.6) 100%=83.3% 生产平衡损失率=1-生产平衡率=16.7% 生产损失=潜在能力-生产能力= 9.6- 8=1.6 =潜在能力生产平衡损失率= 9.6 16.7% = 1.6,线速160秒（客户需求）,线速(节拍)=运行时间/需要生产量=27900秒/175台 =159.4=160秒,97,120,110,159,100,95,140,120,90,126,流水线生产效率?,Cycle Time(CT),10、工序平衡,工作：铣平面

26、图号：B239/1 产品：B239铸件 机器：4号立铣 速度：80r/min 走刀量：380mm/min 制作： MIKE 日期： 2000/08/18,10、工序平衡,单元目录,课程内容,改善与革新的差别 何谓自然工作小组与其目的 自然工作小组的架构 自然工作组的形成流程 自然工作组的参与提案 自然工作参与PDCA,第四单元持续改善,常时和通常的能力就充分,该做的正正当当的做,特别的能力很大的投资,KAIZEN Continuous Improvement,INNOVATION,大的变化 大的成果,用小的变化 累计起来,核心的 Idea 独创性,创造性 产生法,一点点,1、改善与革新的差别,

27、T Together E Everybody A Achieve M More,“我们是老虎队！”,2、自然工作小组定义与目的,装配部,注塑部,品管部,高级组长 组长 高级品质检测员 品质检测员 初级品质检测员,新员工进行组装部的现场培训,遴选及分配,生产部中的自然工作组,高级组长 组长 高级塑胶操作员 塑胶操作员 初级塑胶操作员,高级组长 组长 高级组装操作员 组装操作员 初级组装操作员,3、自然工作组总体架构,1 同一个自然工作组,2 同一个部门中的同一个班次,3 同一个部门,当有晋升机会时，优先权会给予下列单位中的合格人选：,3、自然工作组总体架构,4、自然工作组的运作流程,奖励机制,督

28、导委员会,工作组领导,支援资源,参加部门,装配部,注塑部,培训和教练,公司期望和 小组的目标,技能评估和考核,绩效评估和 沟通机制,分享和不断改进,NWG 运作流程,支援配合部门,品质部,设备部,作为自然小组的日常工作， 参与建议率90% 建议应在30天内答复，60天内实施,承认和表彰有正式 及非正式形式， 应与工厂的目标 结合在一起,5、自然工作小组参与提案,Safe Work Procedures,Safety Award,Corporate Announcement,Defective Supplier Parts Problem Info,Machining Line #3 Work

29、Group Display Board,5、自然工作小组参与提案,实施,检查,行动,确认效果,5,6,发现问题，确定目标,分析问题,提出潜在的解决方法,选择并规划解决方法,实施解决方法,评估解决方法,P,D,C,A,1,6,5,4,系统改善问题的流程,计划,4,1,2,3,6、自然工作小组参与PDCA,问题: 目标:,第二步: 分析问题,流程,人员,设备,材料,根本原因,第四步: 选择方法并制定实施方案,第五步: 方案的实施,第六步: 评估标准方法并标准化,第三步: 形成潜在解决方法,潜在解决方法,解决方法,控制能力,相关性,需要的资源,效益,员工的理解支持,1,2,3,4,5,第一步: 确定改善问题并确立目标,原因编号,找到的根本原因,潜在解决方法,6、自然工作小组参与PDCA,Thanks To Everybody !,Thanks To Everybody！ 谢谢各位！,