行动学习“群策群力”方法.ppt

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1、2004年6月 陈,群 策 群 力一种集体探索的方法2004年6月陈伟兰,2004年6月 陈,垂线实验,A,B,C,X,2004年6月 陈,群体压力与从众行为,垂线实验表明：在特定的实验条件下，只有25%-33%的被试保持了独立性，坚持正确判断。而出现错误有几种情况： 1 观察确实发生误差（在他人的影响下）； 2 自己有正确的判断，但看多数人的意见与自 己不一致，怀疑自己以至放弃自己的判断； 3 明知别人的判断是错的，但不愿与集体作对， 跟着作出错误反应。,2004年6月 陈,小组讨论中可能出现的问题,1 受彼此思维方式干扰，议题难以集中； 2 摄于权威不敢充分发表意见，特别是反对的意见； 3

2、 为维护集体的团结和统一放弃自己的意见，甚至放弃自己的独立思考； 4 为顾及彼此的面子，思想不见面不交锋； 5 由于不能批评，集体不能进行正常有效的反思，不能从自己的经历中学习。,2004年6月 陈,采取的方法,1 结构化，保证创意的激发 2 “强制性”，保护氛围的条件 3 使用必要的工具和方法,2004年6月 陈,结构化的方法,1 用“结构化”方式把思维的不同阶段划开， 避免了思维方式的相互干扰 2 “结构化”保证成员间在发言权利上的平等 3 “结构化”保证了时间的利用效率,2004年6月 陈,“强制性”的特殊要求,1 “强制性”规定小组成员必须按照程序的要求积极参与，即使提出激烈的反对意见

3、也不意味着对集体及其成员的否定； 2 “强制性”保证集体讨论始终处于激发状态； 3 “强制性”利于相对级别较低的个体对集体作出贡献（不是我要否定谁，规则如此）。,2004年6月 陈,华润的“群策群力”方法,2004年6月 陈,摆现象（从情景开始）,自由讨论找问题/障碍,投票聚焦重要问题组,把问题分别标题并逻辑化、系统化,把问题按轻重缓急排队,把问题转化为目标，统筹必须的条件资源,自由讨论解决问题的方案,再次对问题界定并检验目标假设,用简易可行/预测结果，对数个解决方案评估筛选,制订行动学习计划、交流汇报计划,GE的“群策群力”方法,对 问题/障碍 进行分类,交流行动计划,找问题,对 问题/障碍

4、 自由讨论,对分好类的问题标题,对问题的轻重缓急排序,自由讨论解决方案,对数个解决方案评估,预测结果 / 简单易行,制定行动计划,向上级汇报行动计划,2004年6月 陈,摆 现 象（ 第 一 步 ）,从重要事件入手 从情景描述开始 一定是可观察到的事实 尽可能穷尽所有现象,2004年6月 陈,找 问 题 / 障 碍（ 第 二 步 ）,把已知的东西暂时放在一边，也不考虑解决问题的方案 用好奇心来搜索书面非书面信息，找出以为知道但不熟悉的地方 思考改善对“早已知道”的事情的看法 刨根寻找 “现象”背后的深层“原因”（它真的是我们遇到的障碍/问题吗？）,2004年6月 陈,聚 焦 重 要 问 题 “

5、组”（ 第 三 步 ）,把所有的问题/障碍列出来 这些问题是否可以合并？ 用投票选出重要问题“组”,2004年6月 陈,把“问题”系统化逻辑化（ 第 四 步 ）,给“市场营销”、“管理运行”、“技术竞争” （或顾客、内部流程、学习与成长）三个题目定义 把问题分组归类于三个题目下（先用演绎法，后用归纳法） 放不进去的问题，考虑是否还应设第四个题目（另一个子系统） 了解跨子系统的问题之间的联系,2004年6月 陈,把问题按轻重缓急排队（ 第 五 步 ）,每一个问题独立的吗 给问题投票排队 把问题落入“紧急性重要性矩阵”,2004年6月 陈,把问题转化成目标（ 第 六 步 ）,问题是影响深广远的问题

6、吗 把问题定量化 把问题变成定量化的目标 实现目标的条件和资源是什么,2004年6月 陈,创造解决问题（达成目标）的方案（ 第 七 步 ）,发散自由讨论、异想天开、思路如涌泉 设计解决问题的标准 找出实现目标的条件资源（现成和潜在的） 收敛确定首选方案和备选方案,2004年6月 陈,再次界定问题并检验目标假设（ 第 八 步 ）,发生了什么事情（困扰事件+情景） 它是什么问题 它不是什么问题 给它一个专业化的题目,2004年6月 陈,再次界定问题并检验目标假设（ 第 八 步 ）,我们的目标对准了什么问题 目标影响范围有多大 目标有“战略”意义吗 实现目标后我们将收获什么,2004年6月 陈,评估

7、解决方案（ 第 九 步 ）,预测实现方案的结果 方案简易可行吗 没有最优方案，只有满意方案 方案尽量操作化，但行动起来一定有改变,2004年6月 陈,制定行动学习计划（ 第 十 步 ）,边行动边研究学习的计划 行动学习小组对按标准达到目标负有责任 小组成员个人的成长是完成任务的保证 建立成果汇报制度 鼓励各小组之间的良性竞争,2004年6月 陈,它帮助我们征服大海的风与浪,谢 谢,华润置地在行动学习中使用群策群力案例,2004年6月 陈,1、会前的准备： 高层领导收集公司信息； 和专业讲师沟通，提出需解决的问题； 协助讲师设计课程。 2、会中的讨论： 遵循从现象到原因再到解决方案的研讨思路;

8、制定并遵守学习契约； 先发散-后聚焦-再深入分析-建模型-用实例考验模型-寻找理论与专家意见； 指导老师针对热点问题讲授理论； 指导老师及各小组组长的催化作用。,2004年6月 陈,当时用的群策群力工具,制定下一步行动方案,摆现象,摆主要关键现象,对关键现象分解,把关键现象分解的若干子问题分类、聚焦,把出现问题的原因穷尽,聚焦主要原因,找解决问题的方法,把解决问题的方法排序、聚焦,2004年6月 陈,研讨的脉络,其中四个为紧急、重要的环节 （定位、产品标准、设计周期、销售）,效率低,效率低是否是生死攸关的问题,效率低由九个环节造成,如何提高定位效率,清晰的产品战略,缺乏清晰的客户细分市场,细分

9、客户市场,几条产品线的细分客户市场,分成四个组，研究细分市场的客户,2004年6月 陈,研讨的过程,探讨项目运做效率低是否为公司生死攸关的问题； 主要问题现象： 回报率低 开发周期长 经过对问题的现象的讨论和争论，将问题现象聚焦量化为：项目开发周期低于要求的30% ；,2004年6月 陈,行动方案,1、会议的结束与总结： 理清解决问题的思路； 制定下一步的行动方案、行动计划； 公司领导按行动计划予以布置、监督、落实，将各组活动情况及时和老师沟通。 2、会后的行动：各组具体的研讨与实践； 3、6-8个月为行动学习周期。,2004年6月 陈,研讨的成果（一）,项目开发周期低于要求的30%,运用鱼骨

10、刺法对关键现象进行分解,2004年6月 陈,研讨的成果（二）,对九大关键现象的紧急、重要性分析,2004年6月 陈,遗留问题：,? 如何下一步进行九大问题的研讨与解决,2004年6月 陈,会后行动（一）,经过分工，确定第一小组重点研讨产品标准确定问题，第二小组重点研讨定位问题，第三小组重点研讨设计周期问题，销售问题由销售公司另行组织专题研讨；鉴于定位问题很重要，从各小组抽出人员组成第四小组，与第二小组共同研讨定位问题 。,2004年6月 陈,会后行动（二）,王印董事长召集四个小组组长开会，布置下一步工作； 公司召开全体员工大会传达研讨会精神；,2004年6月 陈,会后行动（三）,四个小组分别开

11、展活动； 第一小组：采用全局眼光和系统化方式思考公司管理体系设计和如何支持定位； 第二小组：引入外部资源和改革设想，引入竞争对手的管理系统关键因素和绩效指标； 第三小组：塑造和务实计划，从财务指标和内部资源出发研究市场定位和产品定位； 第四小组：对定位模型的创造性发展呼唤对公司战略定位的研究。 公司成立了行动学习小组邮箱，建立行动学习公用文件夹，将研讨会资料及各组研讨资料放在其中供分享、浏览。,2004年6月 陈,附图或举例,第二小组运用组织卓越模型中过滤器6个要素探求导致定位延迟的深层结构的原因,2004年6月 陈,第一小组第一次研讨会上制定的行动方案,2004年6月 陈,第四小组研讨阶段性成果：产品定位分析模块图,投入,产出,2004年6月 陈,行动成果的汇报,各组对研讨的定位问题的成果进行了汇报，第二组汇报了标杆调研第一阶段的成果。,2004年6月 陈,完2004. 6,