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1、企业管理学,2020年8月21日,2,全书内容,全书共分三部分 第一篇 理论篇 第一章 企业管理概述 第二章 战略管理 第三章 企业变革与企业文化,2020年8月21日,3,第二篇 实务篇 第四章 市场营销 第五章 经营管理 第六章 人力资源管理 第七章 企业生产管理 第八章 质量管理 第九章 现代物流管理 第十章 会计基础 第十一章 设备管理 第十二章 统计,2020年8月21日,4,第三篇 发展篇 第十三章 财 政 第十四章 金融管理 第十五章 财务管理 第十六章 技术管理 第十七章 技术经济分析,2020年8月21日,5,第一章 企业管理概述,【学习目的和要求】 通过本章学习了解企业的概

2、念和种类，掌握企业管理的概念，企业管理的发展阶段和主要理论，熟悉企业管理机构设置的原则和类型，学会做好企业管理的基础工作,2020年8月21日,6,本章概要 1.1 企业的概念 1.2 管理与企业管理 1.3 企业组织机构设置及企业管理的基础工作,2020年8月21日,7,开篇案例,1841年，美国西部铁路线全长150千米，由于当时是分三段建造的，建成后便分三个区段进行管理，各区段设有一组管理人员。在这条线路上，相反方向的列车每天交会12次，由于管理上的问题，很快发生了一连串的事故。其中最严重的一次事故是1841年10月5日发生的列车相撞事故，伤亡19人。 这场事故引起很大的震动，美国各界强烈

3、要求对铁路进行改革。改革后，公司设立了基层、中层、高层管理人员，并聘用了大量的管理经理，其中的高层经理直属董事会。公司还建立了大规模的内部组织机构，严格划分各部门、各单位的权责关系。此外，还建立了财务和统计报表制度来监督和评估管理经理的工作。由此，美国铁路公司成为世界上第一家建立现代企业制度的企业。,2020年8月21日,8,1.1 企业的概念,一、企业的定义 1、企业：从事生产、流通或服务等活动，为满足社会需要进行自主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算、具有法人资格的基本经济单位 企业的概念包含以下四个方面的含义 （1）企业是一个营利性经营组织 （2）企业是从事生产经营活动或劳务活动的经

4、济组织 （3）企业必须自主经营、自负盈亏、独立核算 （4）企业必须是法人,2020年8月21日,9,2、企业的基本特征 (1)商品性，企业是直接从事商品生产和经营的经济组织 (2)盈利性，企业是为营利而建立的经济组织 (3)独立性，企业是独立的经济组织 (4)系统性，企业本身是一个严密分工协作的生产经营系统，也是社会这个更大系统母系统的子系统 (5)法人实体性，企业是民事活动的重要参加者和重要的民事主体，是具有民事权利和民事能力并依法享有民事权利和承担民事义务的组织,2020年8月21日,10,3、企业的类型 按照所有制形式分类 （1）全民所有制企业 即国有企业，其财产归国家所有，企业对国家授

5、予其管理的财产享有占有、使用和处置的权利 （2）集体所有制企业 集体所有制企业的财产归企业范围内的劳动群众集体所有，并归其使用和支配，它同样必须依照国家的宏观调控和市场导向实行自主经营、自负盈亏 （3）私营制企业,2020年8月21日,11,个体企业：由业主个人出资兴办，并且自己直接经营的企业，业主享有全部经营所得，并且对企业债务负有完全责任，这是企业最早出现的最简单的形式 特点：规模小，内部管理简单 优点：建立程序简单；转让自由；经营方式灵活；决策迅速；利润独享；保密性强 缺点：贷款能力差；生产力弱；难以吸收外部优秀员工 合伙制企业：由两个或两个以上的个人联合经营的企业，合伙人分享企业所得，

6、并且共担企业风险 特点：规模小，合伙人数较少 优点：筹资能力高，信誉也提高 缺点：当重新确立合伙关系时程序复杂，重大决策需要所有合伙人同意，造成决策的延误和偏差，合伙人面临的风险大,2020年8月21日,12,按公司组织形式分类： 公司企业：公司企业是指以盈利为目的依公司法组织登记成立的企业 公司企业的优点是： 责任的有限性 出资者所有权与企业法人财产权的分离性 资本的稳定性 所有权的可转移性 寿命的持续性 公司企业的缺点： 公司的设立和解散程序复杂，都要通过一定的法定程序 股东购买股票，只为取得股利和从股票升值中取利，对公司缺乏个体企业和合伙企业下的那种所有者同企业之间的血肉相连的关系,20

7、20年8月21日,13,公司企业可以分为三种基本的形式：有限责任公司、股份有限公司和股份合作制企业 （1）有限责任公司，是指股东以出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担法律责任的企业法人。有限责任公司的最基本特点，就是募股集资上的封闭性，即它不得向社会公开募股，不得发行股票；出资的转让法律上有较多限制；股东可以直接参与公司的管理，董事由大股东兼任,2020年8月21日,14,特点：不对外公开发行股票；股东出资不要求等额，可以协商确定；股东的股权证书不可以自由流通；风险低于无限责任公司，股东人数设上下限 优点：设立程序简单，机构设置灵活 缺点：不可公开发行股票，筹资规模小,2

8、020年8月21日,15,（2）股份有限公司，是指其全部资本分为等额股份，股东以其所持股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人 特点：独立法人股东人数有最低限制每股股份金额相等股票可上市自由转让股东承担有限责任公司账目必须公开所有权与经营权分离 优点：股东风险低筹资能力强股票易于转让，资本流通性高对经理人员形成强大压力，鞭策他们治理好公司 缺点：设立及歇业程序复杂公司状况公开、保密性差股东仅关心股本升值，不关心企业长远发展经营权与所有权分离产生了一系列委托代理关系问题,2020年8月21日,16,（3）股份合作企业 股份合作制是指具有股份制企业与合作制企业优点的一

9、种新兴的企业组织形式。在股份合作制企业中，劳动合作和资本合作有机结合，劳动合作是基础，企业员工共同劳动，共同占有和使用生产资料。利益共享，风险共担，实行民主管理，企业决策体现多数员工的意愿；资本合作采取了股份制的形式，企业员工既是劳动者，又是出资人,2020年8月21日,17,按照企业组织结构分类 （1）单厂企业 单厂企业只有一个工厂，由若干个生产车间和一些管理部门、服务部门所组成，具有独立的法人资格 （2）多厂企业 多厂企业是按产业化、联合化和经济合理的原则，由两个以 的工厂所组成的企业性的实体公司，也是法人组织 （3）经济联合休 经济联合体是松散的、相对稳定的经济联合组织，参加联合的各方独

10、立核算、自负盈亏，本着自愿、互利、效益的原则，在生产、科研、技术、设备、人员、物质采购及产品销售等方面彼此联系,2020年8月21日,18,（4）企业集团 企业集团是具有紧密联系的企业群体组织，或者说是若干独立企业法人所组成的集合体。在企业集团内，一些具有内在技术经济联系的企业或企业群体在共同利益的基础上，由多元成份通过多重纽带组成，具有多功能的经济实体。一般分为三个或四个层次，如集团公司（核心层）、控股层（紧密层）、参股层（半紧密层）、协议层（松散层），有时也分别称为母公司、子公司、关联公司等,2020年8月21日,19,按照生产力要素分类 （1）劳动密集型 这种类型企业是指主要依靠大量使用

11、劳动力进行生产，而对技术和设备的依赖程度较低的企业 （2）资金密集型 资金密集型企业是指产品成本中物化劳动消耗所占比例较大或资金构成较高的企业 （3）知识密集型 知识密集型企业是建立在现代科学技术的基础上，主要生产高、精、尖产品，集中大量科技人员，科研设备先进的企业,2020年8月21日,20,1.2 管理与企业管理,管理，从字面上看，就是管人理事。 管理活动，自有人群出现便有之，远的不说，单就我国春秋战国时期的“田忌赛马”和北宋年间的“丁渭建宫”就是脍炙人口的成功范例。与管理活动产生的同时，管理思想也就逐渐产生了。 在现代企业中，随着生产力的发展，企业管理的地位和重要作用逐渐为人们所认识：美

12、国人认为，他们是“三分靠技术、七分靠管理”，一举成为世界经济强国的；日本也是靠技术和管理这两个车轮，促使了经济腾飞的。与经济强国相比，我国的现实是科学技术落后，管理更落后，中国大多数企业当前需要优先解决的问题：第一是管理，第二是管理，第三还是管理。有人估算只要加强管理，靠目前的固定资产，经济效益还可以提高乃至倍。可见，管理上的潜力往往比生产技术上的潜力要大得多。,2020年8月21日,21,一、管理的概念 (一)定义：管理是管理者或管理机构在一定范围内，通过计划、组织、控制、领导等工作，对组织所拥有的资源(人、财、物、时间、信息)进行合理配置和有效使用，以实现组织预定目标的过程 (二)性质 管

13、理具有二重性：自然属性和社会属性 1、企业管理的自然属性是指同生产力、社会化大生产相联系的性质，它是指管理要处理人与自然的关系，合理地组织生产力 2、社会属性是指同生产关系、社会制度相联系的性质。它是指管理除了人与人之间的关系，要受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制约,2020年8月21日,22,（三）管理的职能 1、计划职能 计划是企业管理的首要职能。它是决定企业目标和规定实现目标的途径、方法的管理活动。 决策是计划职能的核心 (1)计划：是关于组织未来的蓝图，是对组织未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排 动词：特定的行为，指对各组织目标的分析、制定和调整，以及对组织实现这

14、一目标的各种可行方案的设计等一系列相关联的活动和行动 名词：指计划行动的结果，包括各种明确的书面化的使命和目标说明以及战略、政策、预算等,2020年8月21日,23,(2)计划工作的意义 明确了组织成员行动的方向和方式，从而成为协调组织各方面行动的有利工具 迫使各级主管人员花时间和精力去思考未来的各种情况，从而促进了各种沟通、思考、预测等行为 能促使人们改善组织运行的效率 还为组织各层管理人员的日常和控制工作提供了最基本的依据 (3)关于对计划的误解 计划关系到组织的发展大计，和中低层管理无关，错! 当环境变化时，计划也要不变调整，因此计划的含义不大了，错! 计划是计划部门的事情，与其他管理人

15、员无关，错! 计划是一种约束，会降低组织的灵活性，错。,2020年8月21日,24,(4)计划工作的类型,2020年8月21日,25,(5)制定计划的程序 收集资料，确定计划的基本前提条件 确定组织目标和实现目标的总体行动计划 分解目标，形成合理的目标结构 综合平衡 编制具体行动计划，并下达执行 (6)制定计划的几种技术方法 环境扫描 预测技术定性、定量预测 作业计划法 甘特图、线性规划 排队论法,2020年8月21日,26,2、组织职能 组织是把企业生产经营的各要素、各环节以及同企业外部的各种联系，合理地组织起来。它包括两个方面，一是合理地处理好人们在工作中的分工和协作及其相互关系，二是合理

16、配备和使用企业的物力和财力，使企业有限的资源充分发挥应有的作用。具体包括： 组织的设计 组织的运作 组织变革 概念：管理幅度：一位管理人员直接指挥和监督下属的人数 管理层次的数量与管理幅度大小成反比例,2020年8月21日,27,3、领导职能 名词：是指领导人、领导者，即组织中确定和实现组织目标的首领 动词：指一项管理工作、管理职能，通过该项职能的行使，领导者能促成被领导者努力地实现既定的组织目标 (1)领导的权力基础 法定权力 奖赏权力 强制权力 专家权力 感召和参考权力,2020年8月21日,28,(2)领导的风格 基于权力运用的领导风格 基于态度和行为 取向的领导风格,2020年8月21

17、日,29,(3)激励理论 内容型激励理论 需要层次理论：生理、安全、社交、尊重、自我实现 双因素理论：激励、保健 过程型激励理论 期望理论 公平理论 行为修正型激励理论强化理论,2020年8月21日,30,4、控制职能 控制就是按企业的计划标准，对企业的各级业务工作进行检查，及时地发现计划执行过程中出现的偏差，并加以纠正，保证企业的计划能够有效地实施。为了理解控制的职能我们需要从以下方面掌握： (1)为什么需要控制 (2) 控制的特点：目的性、整体性、动态性、人性 (3)控制的基本过程 确立标准 测量实绩与界定偏差 分析原因采取措施,2020年8月21日,31,(4)控制的类型和方法 负馈控制

18、和正馈控制 外在控制和内在控制 反馈控制、前馈控制和现场控制 战略控制、绩效控制和任务控制 (5)管理控制的基本原则 控制应该同计划与组织相适应 控制应突出重点，强调例外 控制应具有灵活性、及时性和经济性的特点 应避免出现目标扭曲的现象 应将财务绩效控制与非财务绩效控制结合起来 应培养组织成员的自我控制能力,2020年8月21日,32,二、企业管理的产生与发展 (一)中国管理思想的历史演进 1、儒家管理思想：以人为本、道德教化 2、道家管理思想：以道为中心、无为而治 3、法家管理思想：以法为中心、以法治国 4、兵家管理思想：以谋略为中心 5、近代一些其他管理思想,2020年8月21日,33,管

19、理是管理者或管理机构，在一定范围内，通过计划、组织、控制、领导等工作，对组织所拥有的资源(包括人、财、物、时间、信息)进行合理配置和有效使用，以实现组织预定目标的过程 1、管理是一个过程 2、管理的核心是达到目标 3、管理达到目标的手段是运用组织拥有的各种资源 4、管理的本质是协调,2020年8月21日,34,1、中国古代的管理思想 （1）儒家管理思想-孔子为代表 儒家管理哲学的基本精神是以“人”为中心， 讲“为政以德”，讲“正己正人” 关于管理的载体：“人” 管理的本质是“治人”，管理的前提是人性(善恶)，管理的方式是 “从治” ，管理的关键是“择人”(“得人”)，管理的组织原则是“人伦”，

20、管理的最终目标是“安人” 关于管理的手段：“为政以德” ，即道德教化 关于管理的途径：“修身、齐家、治国、平天下”(礼记大学),2020年8月21日,35,（2）道家管理思想-老子为代表 道家管理哲学的基本精神是以“道”为中心，讲“道法自然”，讲“无为而治”，讲“弱者道之用” 关于管理的规律：“人法地，地法天，天法道，道法自然”(老子二十五章) 关于管理的方式：无为而治 “道常无为”。老子三十七章 关于管理的艺术： 以柔克刚 “天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜，以其无以易之。弱之胜强，柔之胜刚” (老子七十八章),2020年8月21日,36,（3）法家管理思想-韩非子为代表 法家管理哲学以“

21、法”为中心，讲“法、术、势”相结合 关于管理的制度：“法治” “上法而不上贤” (韩非子孝忠) 关于管理的技巧：“术” 韩非子内储说上 关于管理的权威：关键在于有“势” “势者，胜众之资也”(韩非子八经),2020年8月21日,37,（4）兵家管理思想-以孙子为代表 以“谋略”为中心，讲“谋攻庙算”，讲“因变制胜”，讲“令文齐武” 关于管理的战略：以计谋取胜 孙子谋攻篇 关于管理的策略：因变制胜 孙子虚实篇 关于管理的方针：分级管理 孙子势篇,2020年8月21日,38,2020年8月21日,39,2、中国近代的管理思想 （1）林则徐、魏源的管理思想 “师夷之长技以制夷” （2）理想天国的美丽

22、蓝图 天朝田亩制度 （3）毛泽东的管理思想 毛泽东的管理主体思想的精髓是关于劳动者管理国家、管理社会的道理 管理的基本原则：民主集中制原则 群众路线的原则 集体领导原则,2020年8月21日,40,（二）西方管理思想的演变与发展,传统管理,古典管理(科学管理),行为科学管理,现代管理,19世纪末 20世纪初,18世纪后期19世纪末,20世纪20年代、30年代,19世纪40年代始至今,2020年8月21日,41,1、古典管理理论/科学管理理论阶段 强调理性和科学性，较为关心人的因素 (1)泰勒的观点：工作定额原理标准化原理第一流工人原理差别计件工资原理把计划职能与执行职能分开实行“差别费率”实行

23、“例外管理” (2)法约尔的观念 把工业企业全部活动做了科学分类(技术、商业、财务、安全、会计、管理工作)从而将管理工作从企业经营活动中分离出来并总结实施了管理的14条原则：劳动分工、权责对等、纪律严明、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、报酬、集权、等级链、秩序、公平、人员稳定、首创性、团队精神,2020年8月21日,42,2、行为科学理论阶段从人的行为本质激发出动力，不断提高效率 梅奥的霍桑实验，提出了：第一，工人是“社会人”；第二，企业中除了正式组织之外，还存在着“非正式组织”，与“正式组织”一样影响着组织员工的行为；第三，新型的领导能力在于正确处理人际关系，善于倾听和沟通员工的意

24、见，并通过提高职工需求的满足程度而激励职工的士气，从而达到提高生产率的目的 该理论的独特之处：社会人假设、士气及非正式组织的存在,2020年8月21日,43,梅奥的人际关系学说为后来的行为科学的进一步研究奠定了基础，并且很快便引发了一系列研究成果，比如人性理论 人性理论主要有麦格雷戈的“X理论和Y理论”、莫尔斯和洛尔德的“超Y理论”及威廉大内的“Z理论” （1）X理论的观点是：人的本性是懒惰的，一般人都好逸恶劳，尽可能逃避工作的特性；由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖励的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须对其进行强制监督，并以惩罚为主要管束手段，才能迫使他们付出足够的努力去实

25、现组织的目标 （2）Y理论的观点是：人性并非本来是懒惰的，要求工作是人的本能，只要给予一定的外部条件，就能激发人的能动性去努力工作，达到确定的目标；如果职工的工作没干好，应从管理者本身去寻找妨碍劳动者发挥重要性的原因，鼓励职工发挥主动性和积极性,2020年8月21日,44,（3）超Y理论的观点：不同的人对管理方式的要求是不同的，应针对不同的工作性质和人员素质等实际情况，采取不同的管理方式 （4）Z理论的主要内容是：第一，企业应实行长期或终身的雇佣制度，以便使员工感到职业有保障，愿意与企业同甘苦、共命运；第二，采用集体研究和个人负责相结合的决策方式，激励员工参与企业的管理工作；第三，强调对员工实

26、行长期考察和逐步提升的制度；第四，上下级关系要融洽，平等对待员工，领导者要处处显示对员工的全面关心，使员工心情舒畅、愉快；第五，加强对员工知识的全面培训，使员工具有多方面的工作能力；第六，管理过程既要运用必要的控制手段，又要注意对人的经验和智能进行细致而积极的启发和诱导,2020年8月21日,45,3、现代管理阶段可分为管理科学和行为科学两大学派，总的感觉是各学派林立 社会系统学派 运筹学、系统工程、电子计算机 决策理论学派 建立数学模型和计算机 经验理论学派 权变理论学派 管理科学学派 运用心理学、社会学、人类学 企业文化管理,2020年8月21日,46,(三)我国企业管理的发展 我国的企业

27、管理大体可以分为以下几个阶段： 第一阶段为19491952年，这一时期企业管理的重点是铲除帝国主义、官僚资本主义残余势力在企业中的影响，变革企业管理的组织机构并建立新的规章制度 第二阶段为19531957年第一个五年计划时期，这一时期企业管理的重点是建立科学管理制度，以适应现代化大生产的要求。 第三阶段是19581965年，这一时期企业管理的重点是探索我国自己的企业管理道路 第四阶段是19661976年，这一时期由于出现了“文化大革命”，前一阶段的企业管理经验被全盘否定，许多企业撤消了管理机构，废除了企业管理制度，企业管理基本上处于瘫痪的状态。 第五阶段是1976年到现在，我国结束了“文化大革

28、命”的十年动乱，纠正了经济工作中“左”的错误，把工作重点转移到经济建设上来,2020年8月21日,47,（四）现代企业制度 现代企业制度是以公司制度为主体的市场经济体制的基本成分。它包括两个方面的含义：一是说，现代企业制度是市场经济体制的基本制度；二是说，现代公司制度是现代企业制度的主导形式。这也就是说，现代企业制度是市场经济体制的基础，现代公司制度是现代企业制度的主体 现代企业制度的特征 产权清晰 权责明确 政企分开 管理科学,2020年8月21日,48,现代企业制度的内容 三个方面： 现代企业产权制度，即公司法人产权制度； 现代企业组织制度，即公司组织制度； 现代企业管理制度，即公司管理制

29、度,2020年8月21日,49,三、企业管理的概念 概念：由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、协调和控制以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动总称 企业包含两个部分 生产管理企业内部活动 经营管理企业外部活动,2020年8月21日,50,1.3 企业组织机构设置与企业管理的基础工作,一、企业组织机构设置 (一)企业组织机构设置的原则 1、统一领导与分级管理相结合的原则 2、合理分工，密切协作的原则 3、权责一致的原则 4、管理幅度和管理层次与能力相适应的原则,2020年8月21日,51,(二)企业管理的组织形式 企业的管理组织形式，在不同行业、不同规模的企业不尽相同，常

30、见的有以下几种形式 1、直线制 ：各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门接受一个级的命令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责(如图1-1所示) 优点：结构简单，责任明确，命令统一 缺点：要求行政负责人通晓各种知识和技能，亲自处理各种业务 适用于：规模小，生产技术简单的企业,2020年8月21日,52,图11 直线制示意图,2020年8月21日,53,2、职能制：各级行政单位除主管负责人外，还相应地建立了一些职能机构来协助主管负责人的工作，这就要求行政主管把相应的权利交给相关的职能机构(如图1-2所示) 优点：适应现代化工业生产比较复杂、管理工作分工较细的特点的企业，可充分发挥职能机构的

31、专业管理作用，减轻领导人的负担 缺点：防碍必要的集中领导和统一指挥，不利于建立和健全责任制,2020年8月21日,54,图12 职能制示意图,2020年8月21日,55,3、直线职能制:也叫生产区域制，是在以上两种方式的基础上建立起来的，把企业的管理机构人员分两类，一类是直线领导机构和人员有权在职责范围内有一定的决策权和对下级的指挥权，并对自己的工作部门负责。另一类是职能和人员，他们只进行业务指导，是直线指挥人员的参谋，不直接对部门发号司令(图1-3所示) 优点：既保证管理的统一，又能充分发挥各专业管理机构的作用 缺点：职能部门间的协作和配合较差，而且许多工作要请示上级才可以处理，一方面加重了

32、上级领导工作，另一方面造成办事效率低。 适用范围：目前多数企业采用这种形式,2020年8月21日,56,图13 直线职能制示意图,2020年8月21日,57,4、事业部制：一种高度集权下的分权管理体制，分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式。一个公司按照地区或产品类别分成若干个事业部，从产品设计、原材料采购、成本核算、产品制造、销售均由事业部及所属工厂负责实行单独核算、独立经营，公司总部仅保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制(图1-4所示) 适用于：规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业,2020年8月21日,58,图14 事业部制示意图,2020年8月21日,5

33、9,5、矩阵制：既包括按职能划分的垂直领导系统，又有按产品(项目)划分的横向领导关系。围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构，改进了直线职能制横向联系差、缺乏弹性的缺点。这种组织人员是变动的，项目小组和负责人也是组织和委任的，任务完成后就解散，有关人员回原单位工作(如图1-5所示) 适用于：重大攻关项目、涉及面广、临时复杂的重大项目和管理改革任务 优点：机动灵活，随项目的开发与结束进行组织和解散；任务清楚，目的明确，人员各方面有专长的人都有备而来；来自各方面的人员有责任感、荣誉感和工作热情；加强不同间的配合和信息交流 缺点：项目负责人责任大于权力，对于来自各个部门的人员缺乏管理奖惩手段，造成

34、双重管理；来自各个部门人员容易产生临时现象，对工作有一定的影响,2020年8月21日,60,图15 矩阵制示意图,2020年8月21日,61,二、企业管理的基础工作 企业管理的基础工作是指为实现企业经营目标和管理职能提供资料依据、共同准则、基本手段和前提条件的工作。它一般包括标准化、定额、计量、信息、规章制度和基础教育六个方面的工作。 (一)标准化工作 标准化工作是指企业各项技术标准和管理标准的制定、执行和管理 1、技术标准：指对标准化领域中需要协调统一的技术事项所制定的技术准则。一般包括以下几类： (1)基础标准 (2)产品标准 (3)方法标准 (4)安全卫生与环境保护标准,2020年8月2

35、1日,62,2、管理标准 管理标准是企业各项管理工作的一项重要内容，是企业为需要协调统一的管理工作所制定的标准。主要内容有： (1)经济管理标准：主要包括：产品价格标准，成本、费用标准，工资、福利待遇标准，经济核算与经济评价标准等 (2)生产组织标准。为合理利用生产能力，安排生产计划，合理利用人、财、物，提高劳动生产率所制定的标准。如期量标准，资源消耗标准等 (3)技术管理标准。如技术情报、技术文件、技术档案的管理标准，为工艺、原材料、设备等技术管理所制定的有关工作程序、方法、内容的标准等,2020年8月21日,63,(二)定额工作 定额是企业在一定的生产技术组织条件下，对人力、物力、财力的消

36、耗、占用以及利用程度所规定的标准。定额一般有以下几类： 1、劳动定额。是指在一定的生产技术条件和合理组织劳动的基础上，完成某项工作所消耗劳动量的标准。他包括工时定额和产量定额两种基本表现形式 2、物资定额：是指企业在生产过程中关于物资的消耗和使用方面的数量标准。主要有物资消耗定额和物资储备定额两类 3、固定资产利用定额：如设备利用定额、厂房利用面积定额 4、流动资金占用定额。主要有储备资金、生产资金、产成品资金定额等 5、管理费用定额。主要有车间经费定额；企业管理费用定额,2020年8月21日,64,(三)计量工作 计量是指用一种标准的单位量去测定另一同类量的量值。计量工作应通过准确可靠的器具

37、来完成，以反映事物的原始数据，为经济核算提供准确的资料 计量工作包括计量技术工作和计量管理工作两个方面。计量技术工作主要包括测试、检验、理化性能的测定和分析等。计量管理工作是对计量技术工作的组织、协调及有关规章制度的制定和执行 (四)信息工作 信息工作是指对资料、数据进行收集、传递、贮存等的管理工作。企业信息的主要来源包括以下几种。 原始资料统计分析经济技术情报技术经济档案工作,2020年8月21日,65,(五)规章制度 企业的规章制度通常是指企业对生产技术经济等活动所制定的各种规则、章程、程序和办法的总称。是对各项管理工作和劳动操作要求所做的规定，是企业全体职工在生产技术经济活动中必须遵守的

38、规范和准则。企业的规章制度大体包括以下几类： 1、基本制度。主要包括企业经营制度、劳动制度、分配制度等 2、工作制度。是指各项专业管理的工作制度，它主要规定各项管理工作的内容、程序和方法等 3、责任制度。即规定企业成员在自己的岗位上应该承担的任务和责任，以及相应的权力,2020年8月21日,66,(六)基础教育工作 基础教育工作主要指对全体人员进行的思想文化教育和基本业务知识的培训。它的目的是为了使企业职工具备从事本职业、本岗位所必需的道德品质和进行本职工作所必需掌握的基本技能、方法和手段。使其了解企业的规章制度，遵守劳动纪律，完成企业交给的工作。这既是企业管理的需要，也是企业生存发展的客观要

39、求,2020年8月21日,67,复习思考题 1、怎样理解企业管理的二重性？ 2、企业管理理论发展经历了那几个阶段？ 3、企业组织机构设置的原则 4、直线制、职能制、直线职能制、事业部制、模拟分权制和矩阵制组织形式各有什么特点，分别适合什么类型的企业？ 5、企业管理的基础工作包括哪些？,2020年8月21日,68,案例一：一对冤家,俗话说：“不是冤家不聚头。”老甄与老郑两位便是这样的。 甄、郑两位分别是两个企业的厂长，一见面就争论，一争论就没有完，互不服气，互不相让，但时间长了两个人还总想要凑到一块儿争论一番，好像不争论就缺了什么似的。这不，又争论起来了。 这天，甄、郑两位厂长凑到一起，谈起过去

40、一年各自厂子的一些情况。 老甄很得意地炫耀说：“我们厂去年获得纯利万元，比前年增加了，如果不是原材料的提价还会多。照去年的势头，今年又引进了一条流水线，产量可增一倍，今年的利润定会翻番。哎，你们厂怎么样？” 听到老甄的问话，老郑放下手中的茶杯，并没有顺着老甄的问题回答，却反问道：“老甄啊，你说利润提高和翻番，这意味着什么？”,2020年8月21日,69,“当然是意味着我们企业工作做得好了。”老甄理直气壮地回答道。 老郑对老甄工厂取得成绩表示祝贺后说：“利润上去了当然是好的。但利润高不见得工厂工作真做得好。利润是受许多因素影响的，比如价格。目前，有些企业利润状况不是因为经营得好得到的，却是因原材

41、料价格低等而得到的。如果我国加入WTO，价格体系一旦调整，很可能工厂就会变盈利为亏本了。当然你们的工厂，据我所知确实还是做得比较好的，比如很注意技术进步，但据我所知你们厂是不重视企业管理基础工作的。”,2020年8月21日,70,老甄听了这话后接着说：“我倒不担心这个，天塌众人死。价格调整又不是只对我一家，全国都是这样做的，到时我们利润少了，别厂的利润也会少呀。” “所以利润并不能作为衡量企业经营状况的唯一标准。”老郑说。 “我同意你的高见，那我要听听什么是搞好企业工作的标准呢？”老甄话不无讥讽之意。 “依我看，企业应该追求的是企业经营管理合理化。只有具备稳固的管理基础，譬如说搞好企业管理基础

42、工作，才能产生良好的绩效，使企业的经营趋于稳健，不致因客观条件的变动而动摇根本。一味追求利润，如此舍本逐末，本者不固，利从何生呢？因此我们厂不着眼于该赚多少或赚钱多少，而只重管理绩效。”老郑似乎没有什么顾忌，继续侃侃而谈。,2020年8月21日,71,老甄说：“老兄，什么叫管理绩效？” 老郑并没有正面回答老甄的话，继续说：“正因为如此，在目前经济环境下，我们反而担心赚钱的副作用，因为我们赚的钱，有些并不是我们真正努力得到的。这样的钱赚了，反而会使我们员工产生骄傲心理，我认为，不景气倒能使工厂上下一心，不敢有丝毫怠惰。” 老甄显然不同意老郑的观点：“你这是为你们厂亏损打掩护嘛！按你的说法还是亏本

43、好。一味追求利润固然不好，但是也不能说不要利润啊，不然企业吃什么？国家要你企业干什么？企业又怎样去生存、去发展？再说经营管理合理化也不是一个空泛的词，管理绩效也不是一句时髦用语，它也要通过盈利来反映啊！我们说今年是质量管理效益年，这里就会有盈利要求，现在企业实行承包制，承包什么，利润难道不是其中一个内容吗？你厂的企业管理基础搞得好，又是验收，又是升级。”,2020年8月21日,72,老郑说：“老兄你又误解我的话了，我是说要强调搞好企业经营管理合理化，要强调搞好企业管理的基础工作。” 老甄不等老郑讲完话说：“什么是经营管理合理化？什么是搞好企业管理基础工作？什么是搞好企业工作？搞好企业要做很多工

44、作，国家要做工作，企业自身也要做很多工作。搞好企业正是要体现在资产增殖力上的。” 老郑争论说：“搞好企业工作难道仅仅只表现在资产增殖上？” “企业基础管理工作又花钱又费事的，净瞎耽误工夫！”老甄争辩说。 就这样甄、郑两位厂长热烈地争论着。,2020年8月21日,73,案例问题 你同意哪位厂长的观点？你对他们两位的观点能说些什么呢？ 两位厂长是在“利润和企业管理基础工作”这个问题上开始争论的，你是如何认识“利润和企业管理基础工作”这个问题的？ 郑厂长的企业抓了企业管理基础工作还是不景气？你觉得是什么原因？ 你认为企业应该如何做企业管理的基础工作？,2020年8月21日,74,案例二：大华纺织品公

45、司管理组织结构的改革,大华纺织品公司薛经理与大新橡胶制品厂崔厂长是老朋友。 大华纺织品公司是一家20世纪50年代中期由国家投资建设起来的纺织印染大型联合企业，从纺纱、织布到印染成龙配套，有员工5000余人。原来只是棉纺企业。前些年，为了增加花色品种，又投资办了一个纤维厂，生产化学纤维并搞化学纤维针织品；“棉花大战”时期，为了保证原料供应，就向周边十几家种植棉花的农场投资，组成“农工一体化”企业；“知青”返城高峰时期，为了解决员工子弟就业问题，同时为了提高布料的附加值，又投资举办两个“知青成衣车间”。当时，大华纺织品公司着实红火了一阵子，甚至有人主张再开一个纺织品商厦，这样就齐了，搞个“农工商一

46、体化，供产销一条龙”。但是这几年，纺织品市场疲软，企业的整体经济效益江河日下，一泻千里，几乎混到资不抵债的程度，连员工的工资都不能按时发放。,2020年8月21日,75,大新橡胶制品厂是一家20世纪50年代中期由几家私营企业联合起来组成的合作企业，主要生产橡胶板、橡胶管、橡胶垫、橡胶手套、橡胶雨鞋、汽车内胎、汽车外胎等各种橡胶制品，有员工800余人，市场需要什么便生产什么。 一次薛经理与崔厂长俩人一相遇，互致问候，寒暄一阵后，崔厂长便眉飞色舞地讲起他们厂的企业管理组织结构改革的成果：“老伙计，别当你的周天子了空挂个大名儿。红楼梦上说大有大的难处，不如化小核算单位，实行事业部制，让他们各讨活命去

47、吧！你看我们厂，我搞了个事业部：工用部、民用部、车胎部，各干各的，都干得欢着呢，比以前吃大锅饭不知好了多少倍，小河有水大河满，我也要当橡胶制品公司总经理了，不日，我就要挂牌。” 崔厂长的一席话说得薛经理心里头热乎乎的，恨不得挽起袖子马上大干一场。可是转念一想：“不行啊！大华公司与大新厂不一样啊！”,2020年8月21日,76,案例问题 你认为薛经理所想的大华公司与大新厂有哪些不一样？是行业不一样？还是企业所有制不一样？还是工艺连续性不一样？还是规模不一样？还有哪些不一样？ 如果你是薛经理，你将怎么调整大华公司的企业管理组织结构？这样调整的理由何在？,第二章 企业战略管理,2020年8月21日,

48、78,【学习目的和要求】 理解企业经营战略的概念与特征，清楚企业经营战略的构成要素、层次结构与类型，了解经营战略管理过程包含的内容，掌握企业经营战略分析、规划、实施与控制的具体方法。,2020年8月21日,79,开篇案例,蛇吞象联想吃下了IBM个人电脑：在中国个人电脑市场占有近30%市场份额的联想集团2004年12月8日宣布，以12.5亿美元收购知名品牌IBM的全球桌式电脑和笔记本业务，从而组建起世界级PC厂。届时，IBM将持有联想集团18.9%的股份，成为联想的第二大股东 此外，IBM还有5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。此次并购意味着联想的PC年出货量将达1190万

49、台，销售额将达到120亿美元，从而使联想在目前PC业务规模基础上增长4倍。联想集团董事局主席柳传志在发布会上宣布，联想付出的12.5亿美元由6.5亿美元现金和6亿美元股票构成，联想集团将,2020年8月21日,80,成为年收入超过百亿美元的世界第三大PC厂商。在今后的18个月内，IBM和联想分别沿用自己的品牌；之后将整合品牌，可能会采用双方共同的品牌。新的联想集团在5年内有权根据有关协议使用IBM的“Think”品牌，并完全获得商标及相关技术 根据测算，联想全年收入为30亿美元左右，IBM全球PC业务收入约90亿美元。一旦收购完成，联想PC的全年业务收入将达120亿美元，联想不仅将一举在全球电

50、脑业务中居第三位，也将成为首个进入500强的中国民营企业,2020年8月21日,81,本章概要 2.1 企业战略管理概论 2.2 企业战略环境分析 2.3 企业战略的选择 2.5 企业战略实施与战略控制,2020年8月21日,82,2.1 企业战略管理概论,一、企业战略的内涵与发展 （一）企业战略和企业战略管理 企业战略，就是企业运用所拥有的技术和资源，在最有利的情况下达成基本目标的一种科学和艺术。企业战略就其属性来讲是一种计划，是一种带有全局性、长远性和根本怀的计划；是一种以适应环境和超越竞争对手为主要特征的抗争性计划 企业战略可分为三个层次：即公司战略、业务战略或竞争战略和职能战略 企业战

51、略管理是根据战略思想，对企业内部和外部环境进行分析，根据外部环境和内部条件确定企业使命和目标，设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和进行谋划，规定有效的战略，并将之付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程,2020年8月21日,83,（二）战略管理的产生与发展 1、企业管理产生的背景及必然性 （1）企业战略管理产生的背景 （2）企业战略管理发展的必然性 企业发展已从一业为主向多元化经营发展 企业竞争已从本地化、国内化过渡到了国际化、全球化 企业所面临的环境多变，促使企业进行战略管理 综上所述，企业战略管理时代的到来有其自身的必然性，正是由于各种因素综合作用，使战略管理登上管理的

52、大舞台,2020年8月21日,84,2、企业战略管理理论的发展历程 （1）传统战略管理理论 上个世纪60年代，代表人物是钱德勒、安德鲁斯和安索夫，他们的理论观点主要体现三个方面：企业战略的基点是适应环境；企业的目标在于提高市场占有率；企业战略的实施要求组织结构变化与适应 （2）竞争战略管理理论 上个世纪80年代，代表人物是迈克尔波特，他的基本观点是：企业经营战略的关键是确定企业竞争优势，即选择有吸引力的、高潜在利润的产业；在已选的产业中确定自己的优势；一个行业存在五个方面的竞争力量；赢得竞争优势的基本竞争战略有成本领先战略、差异化战略和集中化战略三种 （3）核心竞争力战略 80年代中后期，代表

53、人物是安索夫，该理论的基本观点是：,2020年8月21日,85,假定企业具有不同资源形成了独特的能力，资源不能在企业间自由流动，属于某企业特有的资源，其他企业无法得到或复制；企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势、实现战略管理的基础 企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心能力 形成核心能力的条件：只有当资源、知识和能力同时符合珍贵、异质、不可模仿、难以替代的标准时，它们才成为核心能力，并形成企业的持续的竞争优势,2020年8月21日,86,（三）战略的管理过程 （1）战略分析 主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择中的具体影响因素 （2）战略选择 战略选择有

54、两个标准：一是选择的战略是否发挥企业的优势，克服劣势，是否利用机会，将威胁降到最低程度；二是选择战略能否被企业利益相关者所接受 （3）战略实施 战略实施是将战略转化的行动 （4）战略评价与调整 战略评价是通过企业评价的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。战略调整是根据企业的情况的发展变化，参照实际的的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会地所制定的战略进行调整，以保证战略的有效性,2020年8月21日,87,战略分析,战略选择,战略实施和控制,图21 企业战略管理过程,2020年8月21日,88,二、企业战略的特征 1、全局性 2、长远性 3、抗争性 4、应变性 知识经济的兴起为企业发展

55、战略带来了重大的影响和调整的机遇，这主要表现在： （1）企业科技进步的步伐将大大加快 （2）经济全球化将企业全面推向国际竞争 （3）领先企业的管理理念变化迫使其他企业也相应改变管理理念,2020年8月21日,89,三、企业目标 一般来讲，企业的目标由四个部分组成： 目的，这是企业期望实现的标志 衡量实现目的的指标 企业应该实现的指标水平 企业实现指标的时间表 建立目标体系的目的是将企业的宗旨和使命转换成明确具体的业绩目标，从而使得企业发展有一个可以测度的指标，为管理活动指明了方向，为考核提供了标准。同时，目标还能起到激励员工和凝聚员的作用,2020年8月21日,90,四、企业战略的构成要素和层

56、次 (一)企业战略的构成要素 从狭义战略的角度来讲，企业战略由以下四个要素组成 1、经营范围 2、资源配置 3、竞争优势 4、协同作用 (二)战略层次 1、总体战略(公司战略) 2、经营单位战略(事业部战略、经营战略) 3、职能战略,2020年8月21日,91,2.2 企业战略环境分析,一、企业宏观环境分析 宏观环境也就是企业活动所处的大环境，主要由 政治环境（political） 经济环境（economic） 社会环境（social） 技术环境（technological）等因素构成，即PEST分析 二、行业环境分析 企业的行业环境分析总的说要回答以下六个问题： 1、行业中最主要的特征是什么

57、？ 2、行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？ 3、行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？ 4、竞争地位最强和最弱的公司分别有哪些? 5、行业中下一个竞争行动是什么？采取这一行动的可能是哪一家公司？ 6、决定成败的关键因素是什么？,2020年8月21日,92,(一) 行业的最主要经济特性 1、市场规模 2、市场增长率 3、市场竞争的地理区域 4、竞争厂商的数量及其相对规模 5、购买者的数量及其相对规模及到达购买者的分销渠道的种类 6、前向一体化及后向一体化的普遍程度 7、产品生产工艺革新和所推出的新产品及其技术变革的速度 8、竞争对手的产品服务是标准化的还是差别化的 9、规模经济和

58、经验曲线效应的程度如何？ 10、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定着公司能否获得成本生产效率 11、必要的资源以及进入和退出的难度 12、行业的整体盈利水平如何？,2020年8月21日,93,开发期 成长期 成熟期 衰退期,销 售 额 或 利 润,时间,图22 行业生命周期,2020年8月21日,94,(二)行业竞争分析 哈佛大学商学院迈克尔 波特(Michael Porter) 教授指出，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即行业中现有的竞争者、替代品、潜在的加入者、购买者和供应者之间的抗衡。如图23所示，一个行业中的竞争状态是各个竞争力量共同作用的结果 最理想的情况是：供应商和顾客

59、都处于谈判劣势，没有很好的替代品，进入壁垒相对较高，现有企业间的竞争也比较温和。那么从利润的角度来看，行业就是有吸引力的。但是，即使其中几类竞争力量很强大，对于那些市场地位和战略可以防御竞争压力的企业来说，该行业仍旧可能是有吸引力的。 要想成功地与竞争力量展开竞争，管理者所制定的战略必须做到： 尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响； 影响竞争压力，使其向着有利于本企业的方向改变； 建立强大的安全的优势,2020年8月21日,95,2020年8月21日,96,(三)行业中的变革驱动因素分析 1、常见的驱动因素 最常见的驱动因素是：行业增长率的长期变动，购买者构成结构的变化，产品革新，技术变革和营销革

60、新，大型公司的进入或退出，行业的日益全球化，成本和效率的变动，购买者对产品或服务的偏好在标准化和差别化之间的变动，管理条例的影响和政府政策的变动，社会因素及人们生活方式的变化，不确定性及商业风险的降低等 2、驱动因素与战略的联系 对一个行业的驱动因素做良好的分析是制定良好战略的前提条件。如果不能敏锐地洞察在一年或三年之后什么样的外部因素会给公司的业务带来最大的潜在变革，那么管理者就根本无法制定出指导今后行动的战略,2020年8月21日,97,(四)行业内的主要竞争对手分析 1、战略群体的划分 所谓战略群体，是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。在一个行业中，企业之间在很多

61、方面是不同的。在大多数行业中可以观察到不同的战略群体 2、行业中主要竞争对手分析 主要竞争对手是指那些对企业现有市场地位构成直接威胁或对企业目标市场地位构成主要挑战的竞争者。如果一个企业不去监测其主要竞争对手的各种行动，不去理解它们的战略，不去预测它们下一步最可能采取的行动，它就不可能战胜竞争对手。从这一点上说，力求更加深刻地理解你的竞争对手甚至比了解你自己更加重要 对主要竞争对手的分析包括四个方面，如图24所示,2020年8月21日,98,图24 主要竞争对手分析的内容,2020年8月21日,99,3、成功关键因素分析 回答以下三个问题有助于确认行业的成功关键因素： 顾客在各个竞争品牌之间进

62、行选择的基础是什么？ 行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须有些什么样的资源和竞争能力？ 行业中的一个卖方厂商获得持久的竞争优势必须采取什么样的措施？ 下面列出了部分最常见的成功关键因素 与技术相关成功关键因素 与制造相关的成功关键因素 与分销相关的成功关键因素 与市场营销相关的成功关键因素 与技能相关的成功关键因素 其他类型的成功关键因素,2020年8月21日,100,三、企业资源分析 （一）资源评估 1、实物资源 2、人力资源 3、财务资源 4、无形资产 如果将资源评估作为进一步分析的基础，有三点非常重要： 第一，资源评估应该包括组织能够获得的支持战略的所有资源，而不应该只限合法属于企业的

63、资源 第二，虽然建立资源和战略能力之间的关系是后面分析的内容，但是在进行资源评估时也要作一些初步的判断 第三，评估中要注意确认组织和资源之间的缺口，以便组织更好地利用目前的资源和环境，扩大和改变目前的资源存量，创造新的资源，以达到战略目标的要求,2020年8月21日,101,（二）资源使用与控制 1、价值链分析 企业生产经营活动可以分成主体活动和支持活动两大类： 主体活动是指生产经营的实质性活动，一般分成原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关，是企业基本的价值增值活动，又称基本活动。每一种活动又可以根据具体的行业和企业的战略再进一步细分

64、为若干项活动 支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。企业的基本职能活动支持整个价值链的运行，而不分别与每项主体活动发生直接的关系,2020年8月21日,102,上述价值活动组成的企业价值链可以用图2-5表示出来,2020年8月21日,103,2、效率（Efficiency）与有效性(Effectiveness)分析 效率是指企业实际产出与实际投入的比率，即实际的投入产出比；而有效性是指企业实际产出达到期望产出的程度。这两个指标可以运用于多种场合，如对企业不同战略层次的战略评估，对企业战略要素的功能评价等。在对企业

65、资源使用与企业战略能力的评估与分析中，效率和有效性是两个主要指标。一般认为，在成本竞争中，效率对企业特别重要；相反，对于通过有特色的服务或产品而与其他竞争者保持差异化的企业而言，有效性是一个关键的衡量指标,2020年8月21日,104,3、财务分析 股东特别关心如何评价他的投资质量，同时也关心他们所期望的投资收益 企业的管理人员更关心企业的规模，满足他们利益的财务指标主要是较高的销售额 银行和其他贷款者对资源使用和高度的要求是要尽量降低贷款风险，反映在财务指标上就是要有一个合适的负债比率和利息收益率 资源的使用和调度还要满足供应商、债权人和雇员对短期资金使用的要求，因为他们最关心的是企业能否按

66、时支付工资和偿还贷款，反映在财务指标上就是要有一个合适的“流动比率”。 企业资源的使用和调度对社会公众利益的满足表现在要有助于降低社会成本，如不能引起严重的环境污染，不能对社会公众和儿童造成损害等。反映在财务指标上是企业阶段性净社会收益，包括企业内部的社会成本和效益以及外部的成本与效益,2020年8月21日,105,（三）比较分析 企业内部条件分析的目的是找出自己的优势和劣势，分析的基本方法是比较法。根据比较对象不同，可以分成以下三种方法： 1、纵向比较，即将企业的资源状况与以前各年相比从而找出重大的变化。这种方法可以揭示出其他方法所不能揭示的不太明显的变化趋势。在许多情况下，它都促使企业重新评估其主要的推动力将来应该放在什么地方 2、横向比较，即将企业的资源状况和竞争力与主要竞争对手进行对比 3、与产业成功关键要素比较。将企业的