工程项目采购管理课件

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1、工程项目采购管理第七章 工程项目采购管理7.1 工程项目采购7.2 工程项目采购的基本模式1工程项目采购管理7.1 工程项目采购工程项目采购的定义和种类工程项目采购管理的过程招投标合同计价方式2工程项目采购管理一、工程项目采购的定义和种类是指通过努力从项目组织外部获得物料、工程和服务的整个采办过程。3工程项目采购管理按对象分有形采购物料采购工程采购无形采购咨询服务采购按采购方式分招标采购公开招标采购邀请招标采购非招标采购询价采购直接采购自营工程4工程项目采购管理公开招标公开招标又称竞争性招标，由招标人在报刊、电子网络或其它媒体上刊登招标公告，吸引众多企业单位参加投标竞争，招标人从中择优选择中标

2、单位的招标方式。（1）国际竞争性招标(International Competitive Tendering)（2）国内竞争性招标(National Competitive Tendering)5工程项目采购管理工程项目采购管理工程项目采购管理二、工程项目采购管理的过程采购计划的编制编制询价计划询价供方选择合同管理合同收尾8工程项目采购管理1.采购计划的编制确定从工程项目组织外部采购哪些产品和服务能够满足工程项目需求，包括是否采购、怎样采购、采购什么、采购多少及何时采购当工程项目从组织以外获得产品或服务时，对每项产品和服务都要执行一次从询计划编制到合同收尾的过程9工程项目采购管理2.编制询价计

3、划形成产品需求文档，并确定可能的供方10工程项目采购管理两种常见的询价文件RFP(request for proposal),邀请提交建议书。用于从可能的卖主那里征求建议书的文件RFQ(request for quote)，邀请报价。用于从可能的卖主那里征求报价或标书的文件11工程项目采购管理3.询价从潜在的卖方获得建议书或标书。12工程项目采购管理4.供方选择从可能的卖主中进行选择13工程项目采购管理当价格不是主要标准时，评价卖方的标准是：对需求的理解成本技术能力管理方法财政能力14工程项目采购管理一种可能的评价卖方的标准是：技术手段 30%的权重管理方法 30%的权重历史绩效 20%的权重

4、价格 20%的权重15工程项目采购管理另一种可能的评价卖方的标准是：方法 30%的权重经验 30%的权重成本 30%的权重进度计划 10%的权重16工程项目采购管理独立估算采购组织编制自己的估算，用以检查报价价格17工程项目采购管理合同谈判是指签署合同前，订约双方就合同结构与要求进行澄清并达成协议的过程。谈判的议题通常是责任与权利、适用条款与法律、技术与商务管理方法、合同融资和价格18工程项目采购管理谈判的5个阶段介绍：做一些介绍，形成谈判气氛试探：确定对手关心的问题及其优劣势草议价格：进行实际的讨价还价与让步结束：总结情况，进行最后的让步达成协议：将最后的协议归档19工程项目采购管理谈判战术

5、最后期限吃惊有限的权利不露面的人公平、合理战略延迟双方一起论理撤退不合理建议仲裁既成事实20工程项目采购管理5.合同管理管理与卖方的关系，确保卖方履行合同要求21工程项目采购管理6.合同收尾包括两项内容：一是进行产品审核，以验证所有的工作是否被正确地、令人满意地完成；二是管理收尾，更新反映最终成果的记录和归档将来会用到的信息。22工程项目采购管理三、招投标招投标法于2000年1月1日起实施。中华人民共和国招标投标法实施条例2012年2月1日施行基本概念基本特征基本原则一般程序23工程项目采购管理基本概念招投标是由招标人和投标人经过要约、承诺，择优选定，最终形成协议和合同关系的、平等主体之间的一

6、种交易方式，是“法人”之间达成有偿、具有约束力的法律行为。招投标是商品经济发展到一定阶段的产物，是一种最高竞争性的采购方式，能为采购者带来经济、高质量的工程、货物或服务。标的招标方和投标方交易的商品24工程项目采购管理基本特征平等性竞争性开放性25工程项目采购管理基本原则公开、公平、公正和诚实守信的原则26工程项目采购管理一般程序招标准备阶段投标准备阶段开标评标阶段决标签约阶段27工程项目采购管理招投标准备阶段具有招标条件的单位填写招标申请书，报有关部门审批获准后，组织招标班子和评标委员会编制招标文件和标底发布招标公告审定投标单位发放招标文件接受投标文件组织招标会议28工程项目采购管理投标准备

7、阶段根据招标告示或招标单位的邀请，投标单位选择符合本单位能力的项目，向招标单位表明投标意向，并提供资格证明文件和资料资格预审通过后，购买招标文件，组织投标班子，跟踪投标项目编制投标文件，并在规定的时间内报送招标单位参加招标会议29工程项目采购管理开标评标阶段按照招标公告规定的时间、地点，由招标方派代表在公证人和投标方共同监督下，当众打开投标书招标方对投标书进行审查后、询标、评标投标方做好询标解答准备，接受询标质疑，等待决标30工程项目采购管理决标签约阶段评标委员会提出评标意见，报送招标单位依据决标内容向中标单位发出中标通知书中标单位在接到中标通知书后，在规定的期限内与招标单位签定合同31工程项

8、目采购管理四、合同计价方式单价合同总价合同成本加酬金合同（成本补偿合同）32工程项目采购管理单价合同根据计划工程内容和估算工程量，在合同中明确每项工程内容的单位价格（如每米、每平方米、每立方米价格），实际支付时则根据每一个子项的实际工程量乘以该子项的合同单价计算该项工作的应付工程款。单价合同又分固定单价合同和变动单价合同两种。33工程项目采购管理单价合同的特点是单价优先，例如FIDIC土木工程施工合同中，业主给出的工程量清单表中的数字是参考数字，而实际工程款则按实际完成的工程量和合同中确定的单价计算。虽然在投标报价、评标以及签订合同中，人们常常注重总价格，但在工程款结算中单价优先，对于投标书中

9、明显的数字计算错误，业主有权利先作修改再评标，当总价和单价的计算结果不一致时，以单价为准调整总价。34工程项目采购管理采用单价合同对业主的不足之处是，业主需要安排专门力量来核实已经完成的工程量，需要在施工过程中花费不少精力，协调工作量大。另外，用于计算应付工程款的实际工程量可能超过预测的工程量，即实际投资容易超过计划投资，对投资控制不利。35工程项目采购管理固定单价合同条件下，无论发生哪些影响价格的因素都不对单价进行调整，因而对承包商而言就存在一定的风险。当采用变动单价合同时，合同双方可以约定一个估计的工程量，当实际工程量发生较大变化时可以对单价进行调整，同时还应该约定如何对单价进行调整；当然

10、也可以约定，当通货膨胀达到一定水平或者国家政策发生变化时，可以对哪些工程内容的单价进行调整以及如何调整等。因此，承包商的风险就相对较小。36工程项目采购管理固定单价合同适用于工期较短、工程量变化幅度不会太大的项目37工程项目采购管理总价合同总价合同也称作总价包干合同，即根据施工招标时的要求和条件，当施工内容和有关条件不发生变化时，业主付给承包商的价款总额就不发生变化。总价合同又分固定总价合同和变动总价合同两种。38工程项目采购管理固定总价合同固定总价合同的价格计算是以图纸及规定、规范为基础，工程任务和内容明确，业主的要求和条件清楚，合同总价一次包死，固定不变，即不再因为环境的变化和工程量的增减

11、而变化。在这类合同中，承包商承担了全部的工作量和价格的风险。因此，承包商在报价时应对一切费用的价格变动因素以及不可预见因素都做充分的估计，并将其包含在合同价格之中。39工程项目采购管理在固定总价合同中可以约定，在发生重大工程变更、累计工程变更超过一定幅度或者其他特殊条件下可以对合同价格进行调整。40工程项目采购管理固定总价合同适用于以下情况：（1）工程量小、工期短，估计在施工过程中环境因素变化小，工程条件稳定并合理；（2）工程设计详细，图纸完整、清楚,工程任务和范围明确；（3）工程结构和技术简单，风险小；（4）投标期相对宽裕，承包商可以有充足的时间详细考察现场、复核工程量，分析招标文件，拟订施

12、工计划。41工程项目采购管理变动总价合同 变动总价合同又称为可调总价合同，合同价格是以图纸及规定、规范为基础，按照时价（Current Price）进行计算，得到包括全部工程任务和内容的暂定合同价格。42工程项目采购管理根据建设工程施工合同示范文本（GF-99-0201），合同双方可约定，在以下条件下可对合同价款进行调整：（1）法律、行政法规和国家有关政策变化影响合同价款；（2）工程造价管理部门公布的价格调整；（3）一周内非承包人原因停水、停电、停气造成的停工累计超过8小时；（4）双方约定的其他因素。43工程项目采购管理在工程施工承包招标时，施工期限一年左右的项目一般实行固定总价合同；对建设周

13、期一年半以上的工程项目，则应考虑下列因素引起的价格变化问题：（1）劳务工资以及材料费用的上涨；（2）其他影响工程造价的因素，如运输费、燃料费、电力等价格的变化；（3）外汇汇率的不稳定；（4）国家或者省、市立法的改变引起的工程费用的上涨。44工程项目采购管理总价合同的特点（1）发包单位可以在报价竞争状态下确定项目的总造价，可以较早确定或者预测工程成本；（2）业主的风险较小，承包人将承担较多的风险；（3）评标时易于迅速确定最低报价的投标人；（4）在施工进度上能极大地调动承包人的积极性；（5）发包单位能更容易、更有把握地对项目进行控制；（6）必须完整而明确地规定承包人的工作；（7）必须将设计和施工方

14、面的变化控制在最小限度内。45工程项目采购管理总价合同是总价优先，承包商报总价，双方商讨并确定合同总价，最终也按总价结算。46工程项目采购管理一般是在施工图设计完成，施工任务和范围比较明确，业主的目标、要求和条件都清楚的情况下才采用总价合同。47工程项目采购管理成本加酬金合同也称为成本补偿合同，这是与固定总价合同正好相反的合同，工程施工的最终合同价格将按照工程的实际成本再加上一定的酬金进行计算。在合同签订时，工程实际成本往往不能确定，只能确定酬金的取值比例或者计算原则。48工程项目采购管理采用这种合同，承包商不承担任何价格变化或工程量变化的风险，这些风险主要由业主承担，对业主的投资控制很不利。

15、而承包商则往往缺乏控制成本的积极性，常常不仅不愿意控制成本，甚至还会期望提高成本以提高自己的经济效益，因此这种合同容易被那些不道德或不称职的承包商滥用，从而损害工程的整体效益。所以，应该尽量避免采用这种合同。49工程项目采购管理成本加酬金合同通常用于如下情况：（1）工程特别复杂，工程技术、结构方案不能预先确定，或者尽管可以确定工程技术和结构方案，但是不可能进行竞争性的招标活动并以总价合同或单价合同的形式确定承包商，如研究开发性质的工程项目；（2）时间特别紧迫，如抢险、救灾工程，来不及进行详细的计划和商谈。50工程项目采购管理对业主而言，这种合同形式的优点：（1）可以分段施工缩短工期，而不必等待

16、所有施工图完成才开始招标和施工（2）可以减少承包商的对立情绪，其对工程变更和不可预见条件的反应会比较积极和快捷（3）可以利用承包商的施工技术专家，帮助改进或弥补设计中的不足（4）业主可以根据自身力量和需要，较深入地介入工程施工和管理（5）也可以通过确定最大保证价格约束工程成本不超过某一限值，从而转移一部分风险51工程项目采购管理对承包商来说，这种合同比固定总价的风险低，利润比较有保证，因而比较有积极性；其缺点是合同的不确定性，由于设计未完成，无法准确确定合同的工程内容、工程量以及合同的终止时间，有时难以对工程计划进行合理安排。52工程项目采购管理成本加酬金合同形式成本加固定费用合同成本加固定比

17、例费用合同成本加奖金合同最大成本加费用合同53工程项目采购管理成本加固定费用合同根据双方讨论同意的工程规模、估计工期、技术要求、工作性质及复杂性、所涉及的风险等来考虑确定一笔固定数目的报酬金额作为管理费及利润，对人工、材料、机械台班等直接成本则实报实销。如果设计变更或增加新项目，当直接费超过原估算成本的一定比例时，固定的报酬也要增加。在工程总成本一开始估计不准，可能变化不大的情况下，可采用此合同形式，有时可分几个阶段谈判付给固定报酬。这种方式虽然不能鼓励承包商降低成本，但为了尽快得到酬金，承包商会尽力缩短工期。有时也可在固定费用之外根据工程质量、工期和节约成本等因素，给承包商另加奖金，以鼓励承

18、包商积极工作。54工程项目采购管理成本加固定比例费用合同工程成本中直接费加一定比例的报酬费，报酬部分的比例在签订合同时由双方确定。这种方式的报酬费用总额随成本加大而增加，不利于缩短工期和降低成本。一般在工程初期很难描述工作范围和性质，或工期紧迫，无法按常规编制招标文件招标时采用。55工程项目采购管理成本加奖金合同奖金是根据报价书中的成本估算指标制定的，在合同中对这个估算指标规定一个底点和顶点，分别为工程成本估算的6075和110135。承包商在估算指标的顶点以下完成工程则可得到奖金，超过顶点则要对超出部分支付罚款。如果成本在底点之下，则可加大酬金值或酬金百分比。采用这种方式通常规定，当实际成本

19、超过顶点对承包商罚款时，最大罚款限额不超过原先商定的最高酬金值。在招标时，当图纸、规范等准备不充分，不能据以确定合同价格，而仅能制定一个估算指标时可采用这种形式。56工程项目采购管理最大成本加费用合同在工程成本总价合同基础上加固定酬金费用的方式，即当设计深度达到可以报总价的深度，投标人报一个工程成本总价和一个固定的酬金（包括各项管理费、风险费和利润）。如果实际成本超过合同中规定的工程成本总价，由承包商承担所有的额外费用，若实施过程中节约了成本，节约的部分归业主，或者由业主与承包商分享，在合同中要确定节约分成比例。在非代理型（风险型）CM模式的合同中就采用这种方式。57工程项目采购管理58合同形

20、式适用范围成本加固定费用合同在工程总成本一开始估计不准，可能变化不大的情况下，可采用此合同形式，有时可分几个阶段谈判付给固定报酬成本加固定比例费用合同一般在工程初期很难描述工作范围和性质，或工期紧迫，无法按常规编制招标文件招标时采用。成本加奖金合同在招标时，当图纸、规范等准备不充分时，不能据以确定合同价格，而仅能制定一个估算指标时可采用这种形式。最大成本加费用合同在非代理型（风险型）CM 模式的合同中就采用这种方式。工程项目采购管理PMBOK中各种类型的成本补偿合同成本加成本百分比合同(cost plus percentage of cost,CPPC)：补偿服务的成本，再加上事先规定的成本百

21、分比作为利润。目前被美国禁止。也称为成本加费用百分比合同(cost plus percentage of fee,CPPF)成本加固定费用合同(cost plus fixed fee,CPFF):费用固定成本加奖励费用合同(cost plus incentive fee,CPIF)固定总价加奖励费用合同(fixed price t plus incentive fee,FPIF)59工程项目采购管理成本加成本百分比合同(cost plus percentage of cost,CPPC)：C=Cd+CdP C为合同总价 Cd为实际成本 P为固定百分比60工程项目采购管理成本加固定费用合同(co

22、st plus fixed fee,CPFF):C=Cd+FF固定酬金61工程项目采购管理成本加奖励费用合同(cost plus incentive fee,CPIF)当Cd=Co,则 C=Cd+F当Cd Co,则 C=Cd+FF当Cd Co,则 C=Cd+FF其中Co为预期成本F为酬金的增减部分(可以是一个百分数,也可以是一个绝对数)62工程项目采购管理固定总价加奖励费用合同(fixed price plus incentive fee,FPIF)C=Cd+P1 Co+P2(Co-Cd)P1为基本酬金百分数P2为奖罚百分数63工程项目采购管理举例1：The buyer has negotia

23、ted a cost-plus-incentive fee contract with the seller.The cost has a target cost of$300,000,a share ratio of 80/20,a maximum fee of$60,000,and a minimum fee of$10,000.If the seller has actual costs of$380,000,how much fee will the buyer pay?64工程项目采购管理买方已经与卖方达成了一个成本加酬金合同。合同设定的成本为30万美元，目标费为4万美元，分配比例为

24、80/20（买方总是在前面），最高费6万美元，最低为1万美元。如果卖方实际成本为38万美元，则买方实际支付的酬金为多少？65工程项目采购管理举例2：A buyer has negotiated a fixed-price incentive contract with the seller.The contract has a target cost of$200,000,a target profit of$30,000,and a target price of$230,000.The buyer has also negotiated a ceiling price of$270,000

25、 and a share ratio of 70/30.If the seller completes the contract with actual costs of$170,000,how much profits will the buyer pay the seller?66工程项目采购管理目前有两家公司要签署一个固定价格合同。双方已经谈妥，合同的目标成本是200,000美元。奖金是30,000美元，因此合同的预定价格是230,000美元。买方还设定了270,000美元的最高价格以及“七三开”的分成比例，如果卖方以170,000美元的实际成本完成了合同，除了合同的成本外，买方还要支付

26、给卖方多少钱？67工程项目采购管理7.2工程项目采购的基本模式施工平行发包施工总承包施工总承包管理设计任务委托的模式建设项目总承包CM模式施工联合体承包和施工合作体承包工程管理委托的模式68工程项目采购管理1.施工平行发包施工平行发包，又称为分别发包，是指发包方根据工程项目的特点、项目进展情况和控制的要求等因素，将工程项目按照一定的原则分解，将其施工任务分别发包给不同的施工单位，各个施工单位分别与发包方签订施工承包合同。平行发包的一般工作程序为施工图设计完成施工招投标施工完工验收。一般情况下，发包人在选择施工承包单位时通常根据施工图进行施工招标，即施工图设计已经完成，每个施工承包合同都可以实行

27、总价合同。69工程项目采购管理施工平行发包的特点 1投资控制（1）对每一部分工程施工任务的发包，都以施工图设计为基础，投标人进行投标报价较有依据，工程的不确定性程度降低了，对合同双方的风险也相对降低了；（2）每一部分工程的施工，发包人都可以通过招标选择最好的施工单位承包，对降低工程造价有利；（3）对业主来说，要等最后一份合同签订后才知道整个工程的总造价，对投资的早期控制不利。70工程项目采购管理施工平行发包的特点 2进度控制（1）某一部分施工图完成后，即可开始这部分工程的招标，开工日期提前，可以边设计边施工，缩短建设周期；（2）由于要进行多次招标，业主用于招标的时间较多。（3）工程总进度计划和

28、控制由业主负责；由不同单位承包的各部分工程之间的进度计划及其实施的协调由业主负责（业主直接抓各个施工单位似乎控制力度大，但矛盾集中，业主的管理风险大）。71工程项目采购管理施工平行发包的特点 3质量控制（1）符合质量控制上的“他人控制”原则，对业主的质量控制有利；（2）合同交界面比较多，应非常重视各合同之间界面的定义，否则对质量控制不利。72工程项目采购管理施工平行发包的特点 4合同管理（1）业主要负责所有施工承包合同的招标、合同谈判、签约，招标及合同管理工作量大，对业主不利；（2）业主在每个合同中都会有相应的责任和义务，签订的合同越多，业主的责任和义务就越多。（3）业主要负责对多个施工承包合

29、同的跟踪管理，合同管理工作量较大。73工程项目采购管理施工平行发包的特点 5组织与协调（1）业主直接控制所有工程的发包，可决定所有工程的承包商的选择；（2）业主要负责对所有承包商的管理及组织协调，承担类似于总承包管理的角色，工作量大，对业主不利。（3）业主方可能需要配备较多的人力和精力进行管理，管理成本高。74工程项目采购管理施工平行发包的应用 为什么要选择施工平行发包模式？或者在什么情况下可以考虑施工平行发包模式呢？（1）当项目规模很大，不可能选择一个施工单位进行施工总承包或施工总承包管理，也没有一个施工单位能够进行施工总承包或施工总承包管理；（2）由于项目建设的时间要求紧迫，业主急于开工，

30、来不及等所有的施工图全部出齐，只有边设计、边施工；（3）业主有足够的经验和能力应对多家施工单位；（4）将工程分解发包，业主可以尽可能多地照顾各种关系 对施工任务的平行发包，发包方可以根据建设项目的结构进行分解发包，也可以根据建设项目施工的不同专业系统进行分解发包。75工程项目采购管理2.施工总承包 施工总承包，是指发包方将全部施工任务发包给一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体，施工总承包单位主要依靠自己的力量完成施工任务。经发包人同意，施工总承包单位可以根据需要将施工任务的一部分分包给其他符合资质的分包人。施工总承包的一般工作程序为：施工图设计完成施工总承包的招投标施工竣工

31、验收。一般情况下，招标人在通过招标选择承包人时通常以施工图设计为依据，即施工图设计已经完成，施工总承包合同一般实行总价合同。76工程项目采购管理施工总承包的特点 1投资控制（1）在通过招标选择施工总承包单位时，一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；（2）在开工前就有较明确的合同价，有利于业主对总造价的早期控制；（3）若在施工过程中发生设计变更，则可能发生索赔。77工程项目采购管理施工总承包的特点 2进度控制 （1）一般要等施工图设计全部结束后，才能进行施工总承包单位的招标，开工日期较迟，建设周期势必较长，对进度控制不利。这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫

32、的建设工程项目中的应用。（2）施工总进度计划的编制、控制和协调由施工总承包单位负责，而项目总进度计划的编制、控制和协调，以及设计、施工、供货之间的进度计划协调由业主负责。3质量控制建设工程项目质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的选择，取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。业主对施工总承包单位的依赖较大。78工程项目采购管理施工总承包的特点 4合同管理 （1）业主只需要进行一次招标，与一个施工总承包商签约，招标及合同管理工作量大大减小，对业主有利。（2）在国内的很多工程实践中，业主为了早日开工，在未完成施工图设计的情况下就进行招标选择施工总承包单位，采用所谓的“费率招标”（费率是指施

33、工管理费、规费和利润等费用所占工程直接费用的百分比），实际上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。5组织与协调 业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减小，对业主比较有利。总之，与施工平行发包模式相比，采用施工总承包模式，业主的合同管理工作量大大减小了，组织和协调工作量也大大减小，协调比较容易。但建设周期可能比较长，对进度控制不利。79工程项目采购管理3.施工总承包管理 施工总承包管理模式的英文名称是“Managing Contractor”，简称“MC”，“管理型承包”。它不同于施工总承包模式。采用该模式时，业主与某个具有丰富施工管理经验的单位或者多个单位组成的联

34、合体或合作体签订施工总承包管理协议，由其负责整个项目的施工组织与管理。一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，而具体工程的施工需要再进行分包单位的招标与发包，把具体工程的施工任务分包给分包商来完成。但有时施工总承包管理单位也想承担部分具体工程的施工，这时它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。80工程项目采购管理施工总承包管理模式与施工总承包模式的比较1工作开展程序不同 施工总承包模式的一般工作程序是：先进行工程项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包招投标，然后再进行施工。对许多大型工程项目来说，要等到设计图纸全部出齐后再进行工程招标，显然是很困难的。而如果采用

35、施工总承包管理模式，对施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，换句话说，施工总承包管理模式的招投标可以提前到项目尚处于设计阶段进行。另外，工程实体可以化整为零，分别进行分包单位的招标，即每完成一部分工程的施工图就招标一部分，从而使该部分工程的施工提前到整个项目设计阶段尚未完全结束之前进行。施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期。81工程项目采购管理施工总承包管理模式与施工总承包模式的比较2合同关系不同施工总承包管理模式的合同关系有两种可能：业主与分包单位直接签订合同；由施工总承包管理单位与分包单位签订合同。82工程项目采购管理施工总承包管理模式与施工总承包模式的比较3对分包单位

36、的选择和认可 在施工总承包模式中，如果业主同意将某几个部分的工程进行分包，施工分包往往由施工总承包单位选择，由业主认可；而在施工总承包管理模式中，所有分包单位的选择都是由业主决策的。业主通常通过招标选择分包单位。一般情况下，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包含同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可，因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理和目标控制的任务和责任。如果施工总承包管理单位认为业主选定的某个分包人确实没有能力完成分包任务，而业主执意不肯更换分包人，施工总承包管理单位也可以拒绝认可该分包合同，并且不承担该分包人所负责工程的管理责任。有时，在业主要求下并

37、且在施工总承包管理单位同意的情况下，分包合同也可以由施工总承包单位与分包单位签订。83工程项目采购管理施工总承包管理模式与施工总承包模式的比较4对分包单位的付款 可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。84工程项目采购管理施工总承包管理模式与施工总承包模式的比较5对分包单位的管理和服务 施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务。对于施工总承包管理单位或施工总承包单位提供的某些设施和条件，如搭设脚手架、临时用房等，如果分包人需要使用，则应由双方协商所支付的费用。85工程项目采购管理施工总承包管理模式与施工总

38、承包模式的比较 6施工总承包管理的合同价格 施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费（通常是按工程建筑安装工程造价的一定百分比计取，也可以确定一个总价），而不需要确定建筑安装工程造价，这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于施工图纸出齐的原因之一。分包合同价，由于是在该部分施工图出齐后再进行分包的招标，因此应该采用实价（单价或总价合同）。由此可以看出，施工总承包管理模式与施工总承包模式相比具有以下优点：（1）合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分工程的施工招标，确定该部分工程的合同价，因此整个项目的合同总额的确定较有依据；（2）所有分包合同和分供货合同的发包，都

39、通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利；（3）施工总承包管理单位只收取总包管理费，不赚总包与分包之间的差价；（4）业主对分包单位具有控制权（5）每完成一部分施工图设计，就可以进行该部分工程的施工招标，可以边设计边施工，可以提前开工，缩短建设周期，有利于进度控制。86工程项目采购管理施工总承包管理模式的特点1投资控制（1）某一部分工程的施工图完成后，由业主单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价较有依据；（2）在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定总承包管理费，没有合同总造价，是业主承担的风险之一；（3）多数情况下，由业主方与分包人直接签约，加大了

40、业主方的风险。87工程项目采购管理施工总承包管理模式的特点2进度控制（1）对施工总承包管理单位的招标不依赖于施工图设计，可以提前到初步设计阶段进行。而对分包单位的招标依据该部分工程的施工图，与施工总承包模式相比也可以提前，从而可以提前开工，缩短建设周期。（2）施工总进度计划的编制、控制和协调由施工总承包管理单位负责，而项目总进度计划的编制、控制和协调，以及设计、施工、供货之间的进度计划协调由业主负责。3质量控制（1）对分包人的质量控制主要由施工总承包管理单位进行；（2）对分包单位来说，也有来自其他分包单位的横向控制，符合质量控制上的“他人控制”原则，对质量控制有利；（3）各分包合同交界面的定义

41、由施工总承包管理单位负责，减轻了业主方的工作量。88工程项目采购管理施工总承包管理模式的特点 4合同管理（1）一般情况下，所有分包合同的招投标、合同谈判、签约工作由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量大，对业主不利；（2）对分包人的工程款支付又可分为总承包管理单位支付和业主直接支付两种形式，前者对于加大总包管理单位对分包单位管理的力度更有利。5组织与协调（1）由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，大大减轻业主的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。（2）与分包单位的合同一般由业主签订，一定程度上削弱了施工总承包管理单位对分包单位管理的力度。89工程项目采购管理4.设计

42、任务委托的模式设计平行委托设计总包设计总包管理90工程项目采购管理设计平行委托模式是指业主根据工程项目的组成结构将工程设计任务平行委托给不同的工程设计单位，也可以根据工程项目的不同设计阶段或者不同设计专业分别委托给不同的工程设计单位。在工程设计平行委托模式中，各个设计单位分别与业主单独签订合同，各个设计单位之间的关系是平行关系。91工程项目采购管理设计平行委托模式的主要特点业主要负责所有设计合同的招标、合同谈判、签约、招标及合同管理，工作量较大；业主要负责对多个设计合同的跟踪管理，工作量较大；不同的设计单位对业主的设计要求、准则和标准的理解和把握程度不同，容易造成设计不协调；各个专业之间、各个

43、设计阶段以及工程项目各个组成部分之间的交互界面比较多，界面管理工作量大，也很容易对设计质量、设计进度产生影响；业主要负责对所有设计单位的管理及各个设计单位之间的组织协调，承担工程设计总负责单位的角色，工作量大。对有些大型或复杂工程项目，由于项目组成内容多，设计工作量大，很难由一个设计单位独立完成设计任务，可以采用设计平行委托模式。有些工程项目尽管规模不是很大，但对其中的某些专业工程如办公大楼的外立面工程、智能化工程、精装修工程等仍然可以采用设计平行委托模式。92工程项目采购管理设计总包模式定义业主通过招标的方式选择一家设计单位承包一项工程项目中所包含的所有设计任务，该设计总包单位可以自身承担全

44、部设计任务，也可以将一部分设计任务分包出去。特点设计总包方对所有的设计项目承担责任，有利于设计的优化和设计项目总体目标的实现，简化了业主的设计协调工作。93工程项目采购管理设计总包模式的示意图如下：94业主设计分包1设计分包2设计分包 m设计分包 n 设计总包方设计联合体设计合作体独立设计企业工程项目采购管理设计总包管理就是发包人委托一个设计总包管理单位，不仅承担一部分设计任务，而且要负责整个工程项目的所有设计的管理任务。业主将各个设计任务发包给不同的设计单位，由设计总包管理单位负责对所有设计单位的协调、管理和控制，负责整个设计的进度控制、质量控制、限额设计，负责分包设计合同的管理等。特点是业

45、主有设计分包单位的选择权，而在整个设计阶段，对各个分包设计单位的组织、协调则有设计总包管理单位负责，减轻了业主的负担。设计总包单位利用自身的经验，负责设计的进度控制和质量控制，往往更有利于工程项目设计进度和质量目标的实现。95工程项目采购管理5.建设项目总承包是指建设工程任务的总承包，即发包人将建设工程的勘察、设计、施工等工程建设的全部任务一并发包给一个具备相应的总承包资质条件的承包人，由该承包人对工程建设的全过程向发包人负责，直至工程竣工，向发包人交付经验收合格符合发包人要求的建设工程的发承包方式。工程总承包是国内外建设活动中多有使用的发承包方式，它有利于充分发挥那些在工程建设方面具有较强的

46、技术力量、丰富的经验和组织管理能力的大承包商的专业优势，综合协调工程建设中的各种关系，强化对工程建设的统一指挥和组织管理，保证工程质量和进度，提高投资效益。在建设工程的发承包中采用总承包方式，对那些缺乏工程建设方面的专门技术力量，难以对建设项目实施具体的组织管理的建设单位来说，更具有明显的优越性，也符合社会化大生产专业分工的要求。为此应当提倡对建设工程实行总承包，发包人可以将全部工程发包给一个总承包人完成。96工程项目采购管理设计-招标-建造模式D-B-B（DesignBidBuild）模式，也称DBB模式，是专业化分工的产物。业主分别与设计和施工承包商签订合同，在设计全部完成后，进行招投标，

47、然后进入施工。特点工程项目的实施是按顺序进行，一个阶段结束后，后一个阶段才能开始。因此，该模式的工程建设周期长，业主管理费用高，设计、施工之间的冲突多。97工程项目采购管理D-B-B模式的示意图如下：98合同关系管理协调关系建筑师/咨询工程师（进行可研、设计等工作）业 主业主代表承包商分包商分包商承包商分包商分包商监理工程师供 应 商贷款方建筑师/咨询工程师的顾问工程项目采购管理设计-施工总承包模式设计-施工总承包（D+B，Design-Build）模式，也称DB模式或D-B模式，是对D-B-B模式的一种变革，是为了解决D-B-B模式所存在的主要问题而产生的一种模式。项目程序（项目决策、方案设

48、计、初步设计、技术设计、施工图设计、施工安装、竣工验收）根据承包起点时间的不同，D+B模式可以分为以下几种类型：从方案设计到竣工验收总承包、从初步设计到竣工验收总承包、从技术设计到竣工验收总承包、从施工图设计到竣工验收总承包。99工程项目采购管理D+B模式的示意图如下：100施工分包商咨询公司（进行可研，确定项目采购策略）业 主监理工程师合同关系管理协调关系D+B总承包商咨询设计分包工程项目采购管理设计-采购-施工总承包模式设计-采购-施工总承包（Engineering-Procurement-Construction），简称为EPC，是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、

49、施工和试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期和造价全面负责。101工程项目采购管理EPC模式的示意图如下：102业主采购部门设计分包施工分包 工程总承包商独立企业联合体合作体采购分包分包合同自行完成设计部门施工部门工程项目采购管理交钥匙总承包模式交钥匙（Turnkey）总承包模式是设计、采购、施工工程总承包商向两头扩展延伸而形成的业务和责任范围更广的总承包模式，其中承包商不仅承担工程项目的建设实施任务，而且提供建设项目前期工作和运营准备工作的综合服务。交钥匙模式与EPC模式的主要不同点在于：承包范围更大，工期更固定，合同总价更固定，承包商风险更大，合同价相对较高。103工程项目采购管

50、理设计-采购总承包设计-采购（Engineering Procurement）总承包，简称为EP，是将设计与采购结合，由EP总承包商承包，如下图所示：104采购分包商咨询公司（进行可研，确定项目采购策略）业 主监理工程师合同关系管理协调关系EP总承包商咨询设计分包工程项目采购管理采购-施工总承包采购-施工（Procurement Construction）总承包，简称为PC，是将采购与施工结合，由PC总承包商承包，如下图所示：105业主采购分包商采购分包商施工分包商 PC总承包商业主代表施工分包商合同关系协调关系工程项目采购管理6.CM模式CM（Construction Management）

51、模式是由美国人Charles B Thomsen在研究如何加快设计与施工的速度以及改进控制方法时提出的。该模式的基本特征是将设计工作分为若干阶段完成，每一阶段设计工作完成后，就组织相应工程内容的施工招标，如下图所示。在该模式下，发包人、发包人委托的建筑工程经理（CM经理）、工程设计人员组成联合小组，共同负责工程项目的规划、设计和施工的组织和管理工作。106工程项目采购管理CM模式的示意图如下：107123方案设计扩初设计施工图设计121233招标时间工程项目采购管理CM模式1966年首次被应用于世界贸易中心建设。CM模式有两种最常用的形式：l CM/Agencyl CM/Non-Agency代

52、理型CM由业主与各承包商签订合同，CM 单位只作为业主的咨询和代理，为业主提供CM服务。非代理型CM则由CM单位直接与各分包商签合同，并向业主承担保证最大工程费用GMP(Guaranteed Maximum Price)，如果实际工程费用超过了GMP,超过部分将由CM单位承担。108工程项目采购管理代理型CMCM单位是发包人的咨询单位，CM经理是发包人的咨询和代理。发包人与CM单位签订咨询服务合同，与承包人签订施工合同。CM单位与设计单位、施工单位和供应单位之间是协调管理关系，如下图所示。CM经理可只提供某一阶段的服务，亦可提供全过程的服务。109工程项目采购管理代理型CM模式的示意图如下：1

53、10建筑师工程师业主或咨询工程师代 理 型CM经理施工承包商供应商供应商供应商分包商分包商分包商业主合同关系协调关系工程项目采购管理非代理型CMCM单位同时担任施工总承包人的角色，CM单位与专业承包人之间是合同关系，一般发包人要求CM经理提出保证最大工程费用，以利于发包人的投资控制，CM经理为承包人承担了更多的风险。如图所示。111建筑师工程师业主或咨询工程师风险型CM经理供应商供应商供应商分包商分包商分包商业主合同关系协调关系工程项目采购管理7.施工联合体承包和施工合作体承包1施工联合体的含义 联合体（Joint Venture）是一种临时性的组织，是为承担某个建设项目的某项特定工程任务而成

54、立的，工程任务结束后，联合体自动解散。施工联合体就是为承担某个建设项目的某项施工任务而成立的临时性联合组织。“两个以上法人或者其他组织可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。”“联合体各方必须指定牵头人，授权其代表所有联合体成员负责投标和合同实施阶段的主办、协调工作，并应当向招标人提交由所有联合体成员法定代表人签署的授权书。”“联合体投标的，应当以联合体各方或者联合体中牵头人的名义提交投标保证金。以联合体中牵头人名义提交的投标保证金，对联合体各成员具有约束力。”联合体内部的管理，应该由联合体各方组成一个管理委员会，形成决策机制。管理委员会负责协调联合体各方的关系，讨论确定项目经理的人选

55、。项目经理是项目层的管理者，负责工程项目的目标控制和日常管理工作，是对外的代表，业主对工程设项目的各项指令均通过项目经理贯彻执行。112工程项目采购管理施工联合体承包和施工合作体承包2联合体的投入和利益分配 联合体各方的投入，可以根据各方的特点和优势决定，以互补的优势实现整体的竞争力。联合体的经济分配可以根据投入资源的价值进行分配，也可以协商确定百分比。通常情况下，牵头公司是投入比例（持股比例）最大的公司，并要收取履约金额的0.55作为牵头费。该费用可以根据工程项目的大小决定，但原则上合同金额越大，牵头费占合同金额的比例应该越低。113工程项目采购管理施工联合体承包和施工合作体承包3施工联合体

56、的特点（1）某个工程项目的规模太大，超出一个公司正常的承包能力，为了分散风险，采取联合形式；（2）两个以上公司联合，能够获得更多的担保额度；（3）由不同专业的公司组合形成专业齐全的联合体可以拓宽业务渠道和项目来源；（4）优势互补的联合还可以表现为：一个公司在当地有丰富经验或者有基地，而另一个公司则有特殊的专业技术；或者一个外国公司寻找当地与政府有良好密切关系的公司进行联合。从业主的角度看，一是可以分散风险，联合体中任何一家公司倒闭，其他成员必须承担其经济责任；二是组织协调与管理比较简单。因此，对承发包双方都有利。如果施工期间联合体中有一家公司倒闭了，所引起的经济责任由联合体中的其他成员承担。由

57、于要承担连带责任，因此每个单位参加联合体或选择合作单位时都很慎重。114工程项目采购管理施工联合体承包和施工合作体承包4施工合作体 合作体即合作、合伙、联合的意思。施工合作体在形式上和合同结构上与施工联合体一样，但是实质有所区别，主要体现在以下几个方面。（1）参加合作体的施工单位都没有足够的力量完成工程，都想利用合作体，他们之间既有合作的愿望，但彼此又不够信任。（2）各成员公司都投入完整的施工力量，每家单位都有人员、机械、资金、管理人员等。（3）其分配办法相当于内部分别独立承包，按照各自承担的工程内容核算，自负盈亏。（4）根据内部合同，某一家公司倒闭了，其他成员单位不承担其经济责任风险，而由业

58、主负责。（5）由于是一个合作体，所以能够互相协调。（6）适用于那些工作范围可以明确界定的工程项目。115工程项目采购管理施工联合体承包和施工合作体承包5联合体或合作体的选择 对于大型工程，允许投标人以联合体或合作体的形式投标，对工程项目业主而言有许多有利的方面。选择联合体或合作体承包，业主可以不必将大型工程分解再发包，从而避免了招标工作量大，合同管理工作量大，合同交界面多等的问题。联合体或合作体内部各个单位之间的关系由其内部自行调节，业主自身避免了许多矛盾。将大型工程整体发包，在竞争有一定充分性的条件下可能会比分别发包获得更加有利的投标报价。对业主而言，采用联合体或合作体的风险是不同的。如果是

59、合作体承包，合作体成员中的一个公司倒闭，其他成员单位不承担其经济责任风险，而由业主负责。而对于联合体，业主就不必承担这个风险。在国际上，无论是施工联合体承包还是施工合作体承包，标前协议只是作为原则意向性协议。正式协议是保证联合或合作承包大型国际工程项目成功的关键，是联合体或合作体各方在标前和中标后履行合同的法律文件，应在投标定价前签署完成，而不是在中标后再协商签署。业主在招标文件中，应该要求联合体或合作体在递交投标文件的同时递交正式协议。如正式协议不能起到法律的约束作用，联合体或合作体将不会被考虑授予合同。116工程项目采购管理施工联合体承包和施工合作体承包6应用 跨国承包商在其本国和他国，为

60、能有机会承担大型工程，与本国或其他国家承包商联合参与承包的做法，已被国际上认为是增强竞争力、分散风险最为有效的手段。117工程项目采购管理8.工程管理委托的模式在国际上，业主方的项目管理方式主要有业主方自行项目管理业主方委托项目管理业主方和项目管理咨询单位合作进行项目管理118工程项目采购管理业主方自行项目管理业主对工程建设和管理具有较强的主动权和控制权。业主方的项目管理班子人数多，规模大，特别是对于某些大型工程项目，业主方自行项目管理往往需要配备大量的项目管理人员，自身的人力资源管理有困难，如果项目建设完成后人员解散，则人员的安置也会有许多困难和矛盾。许多工程项目中，业主管理班子的人员多数属

61、于临时招聘，更换人员则会对工程项目造成影响，众多人员之间的合作需要一个磨合过程。不利于积累经验和教训，不利于形成专业管理队伍。有些工程项目的业主，由于已经形成了完善的专业化项目管理机构，具有丰富的项目管理经验，完全有能力进行项目管理，则不必委托其他单位进行项目管理。有些工程项目，尽管目业主没有同类工程项目的建设经验，由于社会上也缺乏对同类工程项目具有丰富经验的项目管理咨询单位，业主也可以采取自行管理方式。119工程项目采购管理业主方委托项目管理所谓业主方委托项目管理，即项目业主将工程项目管理的所有任务全部委托给项目管理咨询公司承担。在委托项目管理模式中，业主仍然要有相应的项目管理部门和人员。这

62、种模式与自行项目管理模式的不同点：业主将项目管理的任务全部委托给了项目管理咨询公司，由项目管理咨询公司负责组建项目管理班子对工程项目的投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织与协调等全面管理。业主不参与具体的项目管理工作，主要进行决策和确认，提供各种条件。业主的部门可以相应简单化，人员也可以大幅度精简。120工程项目采购管理业主方和项目管理咨询单位合作进行项目管理三种可能的合作形式：第一种合作形式：项目管理班子由业主和项目管理咨询单位联合组建，形成一个项目管理机构。项目管理咨询单位根据业主的要求和项目管理的需要派出相应的人员，双方的人员在一个统一的项目经理（国际上往往由项目管理咨

63、询单位委派）领导下开展工作，分别承担不同的项目管理任务。双方人员在一起共同工作。第二种合作形式：由业主自己组建项目管理班子，全面负责整个工程项目的组织实施，统筹安排或者完成项目管理的各项任务，其中，可能将几种或几个专门的项目管理任务单独委托项目管理咨询单位完成。第三种合作形式：由业主自己组建项目管理班子，而由项目管理咨询单位作为顾问，又可分为两种情况：项目管理咨询单位组建一个项目管理顾问机构为业主的项目管理班子整体提供咨询，由业主的项目管理班子负责对外进行各种协调和管理，发布各种指令。根据业主要求和工程项目需要，由一个或多个项目管理咨询单位组建多个项目管理顾问小组，分别为业主的不同项目管理部门提供专项咨询服务。121工程项目采购管理代建制是指政府通过招标的方式，选择专业化的项目管理单位（简称代建单位），负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位的制度。代建期间，代建单位按照合同约定代行项目建设的投资主体职责，有关行政部门对实行代建制的建设项目的审批程序不变。122