公司战略制定与报告撰写

《公司战略制定与报告撰写》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司战略制定与报告撰写（154页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、Business and Systems Aligned.Business Empowered.TM公司战略制定及报告写作公司战略制定及报告写作2022年年9月月23日日 2003 BearingPoint,Inc.公司战略培训公司战略培训外部评估培训外部评估培训内部评估培训内部评估培训报告写作培训报告写作培训目录目录 2003 BearingPoint,Inc.前言前言什么是战略什么是战略如何制定公司战略如何制定公司战略目录目录 2003 BearingPoint,Inc.前言前言什么是战略什么是战略战略战略原意：指导战争全局的计划和策略远景远景战略目的战略目的战略方针战略方针战略计划战略计

2、划愿景愿景使命使命公司战略公司战略行动计划行动计划 2003 BearingPoint,Inc.前言前言如何制定公司战略如何制定公司战略“天时天时”“地利地利”“人和人和”政治关系经济环境科技发展等战场地形外界资源重要程度攻防难易等军队装备人心向背各方支援等宏观宏观外部外部内部内部战略方针战略方针政策环境宏观经济环境科技发展等市场规模市场发展顾客特点竞争程度等市场份额核心竞争力可利用资源等公司战略公司战略 2003 BearingPoint,Inc.前言前言什么是战略什么是战略如何制定公司战略如何制定公司战略目录目录 2003 BearingPoint,Inc.战略方向是按由上至下，多个层面组

3、成的战略方向是按由上至下，多个层面组成的主要战略主要战略实施计划实施计划战略目标与衡量指标战略目标与衡量指标价值观价值观使命使命愿景愿景企业未来的境界企业未来的境界业务定义与范围业务定义与范围决策纲领决策纲领具体行动安排具体行动安排衡量战略实施绩效衡量战略实施绩效企业经营理念企业经营理念我们使用以下框架确定战略方向我们使用以下框架确定战略方向 2003 BearingPoint,Inc.愿景愿景n愿景是企业每一个员工对于企业未来的共识愿景是企业每一个员工对于企业未来的共识n愿景是我们未来要达到的图景愿景是我们未来要达到的图景n愿景不是短期的期望，不是关于我们明年要成为怎样一个企业，而愿景不是短

4、期的期望，不是关于我们明年要成为怎样一个企业，而是企业的终极目标是企业的终极目标n愿景在一定时间段内可以变化愿景在一定时间段内可以变化 2003 BearingPoint,Inc.愿景的实例愿景的实例-摩托罗拉的愿景摩托罗拉的愿景 2003 BearingPoint,Inc.愿景的实例愿景的实例-索尼五十年代的愿景索尼五十年代的愿景 2003 BearingPoint,Inc.使命使命n使命是我们赖以生存的方式使命是我们赖以生存的方式n使命是目前我们所经营之业务的描述使命是目前我们所经营之业务的描述n使命也是我们未来想要经营的业务的描述使命也是我们未来想要经营的业务的描述 2003 Beari

5、ngPoint,Inc.使命使命-设计使命应考虑的项目设计使命应考虑的项目n客户谁是公司的客户？谁是公司的客户？n产品与服务公司主要提供的产品或服务是什么？公司主要提供的产品或服务是什么？n提供的价值公司对客户及股东提供的主要价值是什么？公司对客户及股东提供的主要价值是什么？n市场公司在哪一个行业或目标市场中经营？公司在哪一个行业或目标市场中经营？n核心能力什么是公司自豪的独特能力？什么是公司自豪的独特能力？2003 BearingPoint,Inc.使命的实例使命的实例-英国航空公司飞机维修部门的使命英国航空公司飞机维修部门的使命成为全球最佳和最成功的波音成为全球最佳和最成功的波音74774

6、7机型维修商机型维修商To be the best and most successful Boeing 747 major maintenance business in the world 2003 BearingPoint,Inc.价值观价值观-价值观的基本概念价值观的基本概念n价值观是企业文化的重要组成部分价值观是企业文化的重要组成部分n价值观是我们面临选择时决定优先顺序的基本出发点价值观是我们面临选择时决定优先顺序的基本出发点 2003 BearingPoint,Inc.价值观的实例价值观的实例n摩托罗拉-对质量的沉醉，不妥协的道德准则和对人的尊重对质量的沉醉，不妥协的道德准则和对人

7、的尊重n迪斯尼-质量、想象力和客户服务质量、想象力和客户服务n通用电气-无界限的行为、速度和伸展性无界限的行为、速度和伸展性n麦当劳-质量、服务、整洁、价值和乐趣质量、服务、整洁、价值和乐趣 2003 BearingPoint,Inc.战略目标的实例战略目标的实例-一个优质食品生产厂家一个优质食品生产厂家n成为新口味和新产品开发的领导者成为新口味和新产品开发的领导者n提高生产效率，同时维持产品的高质量提高生产效率，同时维持产品的高质量n强化在美国及海外的分销渠道强化在美国及海外的分销渠道n改善公司的财务状况改善公司的财务状况n为提高员工和我们工作的社区的生活质量作出贡献为提高员工和我们工作的社

8、区的生活质量作出贡献 2003 BearingPoint,Inc.战略目标的实例战略目标的实例-一家通信技术厂商一家通信技术厂商n发展反应迅捷的服务能力发展反应迅捷的服务能力n及时发运高质量及创新的产品及时发运高质量及创新的产品n扩展全球意识和承诺扩展全球意识和承诺 2003 BearingPoint,Inc.提升在中国行业在国际的领导地位使命使命愿景愿景价值观价值观以公司的产品、服务和健康信息来源来提高公司顾客的生活品质；以永远求新为公司发展的企业核心创新团队以人为本追求卓越战略目标战略目标关键绩效关键绩效指标指标加强政府关系管理健全零售及采购体系透降低营运成本与费用增强员工技能并加强团队精

9、神销售额市场份额品牌知晓度存货周期采购成本商品结构员工流动率员工满意度营运收入利润销售费用占总收入比例应收帐款周转率建立客户关系管理系统及电子商务客户满意度内容贡献电子商务收入实现国际化集团公司投资收益率组织及协办政府活动的次数提供明确的目标导向 提供可衡量的指标以保证战略目标的实现战略目标样本战略目标样本 2003 BearingPoint,Inc.根据根据SWOTSWOT分析及企业使命，为分析及企业使命，为20032003年到年到20082008年订出以下年订出以下6 6个目标，使得公司每个目标，使得公司每一位员工有明确的工作方向一位员工有明确的工作方向-实现国际化集团公司-加强政府关系管

10、理-加强销售网络，加强市场渗透-透降低营运成本与费用-增强员工技能并加强团队精神-建立电子商务、客户关系管理系统战略目标样本战略目标样本 2003 BearingPoint,Inc.战略目标样本战略目标样本指指 标标 财财 务务 及及 产产 品品 结结 构构 目目 标标 2 20 00 03 3年年 2 20 00 05 5年年 2 20 00 08 8年年 销 售 额(人 民 币)应 收 款 周 期 应 付 款 周 期 存 货 周 期 产 品 结 构 药 品(处 方 药，制 剂)杀 菌 剂(维 生 素，原 料 药)其 他 5亿 40天 78天 86天 12 84 4 20亿 40天 80天

11、80天 55 40 5 50亿 35天 90天 70天 64 30 6 2003 BearingPoint,Inc.目标目标战略实施时间表战略实施时间表2003200320042004年年20052005年年20062006年年2007200720082008年年1.实现国际化集团公司加强上层管理阶层职责的功能性精简和重组管理机构和部门拉大岗位、技能工资级差，鼓励员工向高位技能进步对总公司、门店人员实行不同的评估和奖励方法成立股份有限公司完成组织机构向事业部过渡进一步改进企业人事制度检讨整个企业架构，主要加强北京以外办事处的组织管理重组和优化海外常驻机构，包括在国外成立子公司，向国际化集团公司

12、过渡完善国际化集团公司的组织架构实施计划样本实施计划样本 2003 BearingPoint,Inc.目标目标行动行动负责人负责人合作合作部门部门计划开始计划开始执行时间执行时间计划完成计划完成时间时间1.实现国际化集团公司1.加强上层管理阶层职责的功能性2.精简和重组管理机构和部门3.拉大岗位、技能工资级差，鼓励员 工向高位技能进步4.对总公司、门店人员实行不 同的评估和奖励方法5.重整全资子公司、控股公司、参股公司的功能及数量 6.完善对下属企业的考核制度总经理人力资源部人力资源部人力资源部总经理总经理人力资源部党委党委发展管理部财务部2003.7200.72004.12003.10200

13、3.72003.12004.92004.122004.122004.32004.122004.12行动计划样本行动计划样本 2003 BearingPoint,Inc.国有企业的战略目标的基本要求国有企业的战略目标的基本要求n国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值n缺乏有效的企业内部控制机制，是影响国有企业战略贯彻到位的主要因素缺乏有效的企业内部控制机制，是影响国有企业战略贯彻到位的主要因素 2003 BearingPoint,Inc.前言前言什么是战略什么是战略如何制定公司战略如何制定公司战略目录目录 2003 BearingPoin

14、t,Inc.对战略方向的设定，核心是确定公司的主要战略以及相关的目标对战略方向的设定，核心是确定公司的主要战略以及相关的目标实施计划实施计划主要战略主要战略战略目标与衡量指标战略目标与衡量指标业务定义及范围公司在行业中所担任的角色业务构想及特有能力使命：使命：增长目标：增长目标：全面的按业务细分的收入市场份额利润成本构成资本投入在哪里竞争在哪里竞争:优先的业务和细分市场有机会的业务和细分市场如何竞争如何竞争:怎样形成区别化用什么产品/服务市场定位（品牌、价格）产品周期计划产品选择原则研发战略核心能力核心能力主要战略主要战略战略目标与衡量指标战略目标与衡量指标行动安排：行动安排：预期结果：预期结

15、果：项目1项目2项目3项目n财务结果长期预算价值观价值观使命使命愿景愿景 2003 BearingPoint,Inc.通常来说，公司的业务战略是通过市场吸引力评估及其竞争力定位来确定的通常来说，公司的业务战略是通过市场吸引力评估及其竞争力定位来确定的竞争力定位竞争力定位业务组合分析业务组合分析市场吸引力市场吸引力4 41 11.51.52 22.52.53 33.53.54 44.54.55 5部分发展部分发展1 11.51.52 22.52.53 33.53.5收回投资收回投资全力发展全力发展分析框架分析框架 2003 BearingPoint,Inc.因此要对公司的业务能力及其所处市场的吸

16、引力进行深入分析因此要对公司的业务能力及其所处市场的吸引力进行深入分析竞争力矩阵竞争力矩阵关键成功要素的关键成功要素的能力能力关键成功要素n客户要求n分销商要求n成本状况某项业务的某项业务的竞争力定位竞争力定位市场份额市场份额竞争力定位业务组合分析业务组合分析市场吸引力4 41 11.51.52 22.52.53 33.53.54 44.54.55 5部分发展部分发展1 11.51.52 22.52.53 33.53.5收回投资收回投资全力发展全力发展规模和成熟度n市场规模n市场成长率n技术水平n替代产品竞争程度n竞争对手数量n潜在的竞争对手n供应商能力n客户能力n竞争对手竞争力优势市场吸引力

17、市场吸引力 2003 BearingPoint,Inc.我们主要通过进行四方面的分析和评估，得出确定战略所需要的依据我们主要通过进行四方面的分析和评估，得出确定战略所需要的依据内部评估内部评估竞争对手分析竞争对手分析Fan Zhang:先把四个步骤表示出来，再每页一个步骤说明，后跟例子工具使用方法，最后回到上页图，得出战略，并预测，最后行动步骤客户分析客户分析行业分析行业分析 2003 BearingPoint,Inc.首先进行行业分析首先进行行业分析主要步骤主要步骤n通过桌面资料收集及研究，获取对市场特征及趋势的了解n通过访谈确认市场潜力、技术需求及趋势、法规要求、销售渠道以及影响市场的主要

18、因素行业和专门问题专家外部行业专家内部管理层n将市场进行细分，并确认特定细分市场的特征、趋势以及主要驱动因素n明确每个细分市场的关键成功因素n确定市场增长的潜力工具工具/最终结果最终结果n五力模型n市场结构及趋势n关键成功因素清单n市场综述行业分析行业分析 2003 BearingPoint,Inc.在此将分析相关市场容量，并预测增长前景在此将分析相关市场容量，并预测增长前景XXXX市场容量市场容量2,2472,7343,3123,9974,8081,5891,9172,3032,7576617909401,1151,3187369291,1691,4661,8315917228781,064

19、8221,0321,2891,6043,2881,2861,99089136245657271502,0004,0006,0008,00010,00012,00014,00016,00018,00020042005200620072008单位：百万元2004-2008XX市场规模预测细分市场A：25%细分市场B：25%细分市场C：21%细分市场D：26%细分市场E：19%细分市场F：20%细分市场G：21%CAGR(2004 2008)CAGR(2004 2008)示例示例 2003 BearingPoint,Inc.法规法规n 市场进入n 环境n 法规/开放宏观经济宏观经济n GDPn 汇率

20、技术技术n 生产技术n 产品技术n 信息技术卖方力量卖方力量买方力量买方力量新进入者威胁新进入者威胁替代威胁替代威胁竞争决定因素竞争决定因素n行业增长n固定成本/增值n间歇性供过于求n产品差异n品牌n变换成本n集中和平衡n信息复杂性n竞争者多样性n退出障碍进入障碍进入障碍n规模经济n所有权产品差异n品牌n变换成本n资本需求n绝对成本优势n政府政策 替代威胁决定性因素替代威胁决定性因素n替代的相对价格表现n变换成本n对替代的买方倾向买方力量的决定性因素买方力量的决定性因素卖方力量的决定因素卖方力量的决定因素n 行业中卖方和公司的变换成本 n 卖方集中度n 量对卖方的重要性n 行业中相对于全部采购

21、量的成本n 行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁议价工具n买方集中度 vs.公司集中度n买方量n买方变换成本 vs.公司变换成本n买方信息n向后整合的能力n替代产品价格敏感性n价格/全部采购量n产品差异性n品牌n对质量/表现的影响n决策者动机n买方利润行业内部竞争行业内部竞争同时，运用波特五力模型分析影响相关行业盈利状况的关键因素同时，运用波特五力模型分析影响相关行业盈利状况的关键因素分析框架分析框架 2003 BearingPoint,Inc.最终客户最终客户零售商零售商/分销商分销商公司股东公司股东（成本（成本/利润，业务利润，业务量）量）其它利益相关者：合伙人 雇员.公司成功的标

22、准是公司成功的标准是“令利益相关者满意令利益相关者满意”分析框架分析框架还要根据利益相关者的需求制定出该市场或细分市场的关键成功因素还要根据利益相关者的需求制定出该市场或细分市场的关键成功因素 2003 BearingPoint,Inc.第二步是进行客户分析第二步是进行客户分析主要步骤主要步骤n确定当前及未来的客户群n对现有客户进行访谈，确定其当前及未来的需求n对非现有客户进行访谈，了解其未来需求范围、对各细分产品的需求程度以及对竞争对手的评价n针对未来市场趋势及特征，评估未来客户需求工具工具/最终结果最终结果n客户需求细分矩阵客户分析客户分析 2003 BearingPoint,Inc.客户

23、细分说明客户细分说明n确定市场及营销机会n在针对特定的细分市场需求提供适当的产品/服务时作为基础n使有针对性的营销更有效n便于决定将市场维持在什么位置，如何进行资源分配价格敏感程度高低低高对差异化重视程度追求品牌的顾客追求品牌的顾客追求价值的顾客追求价值的顾客追求方便的顾客追求方便的顾客追求合算的顾客追求合算的顾客Fan Zhang:The brand part could be service or others.The purpose is to find out what competitive strategy we should use分析框架分析框架客户细分的目的是对需要不同产品或

24、营销方式的顾客区别对待，并通过不同的竞争客户细分的目的是对需要不同产品或营销方式的顾客区别对待，并通过不同的竞争战略反映出来战略反映出来 2003 BearingPoint,Inc.n确定最具有战略重要性的客户细分变量，也就是说，在确定客户细分时采用的变量应基于所期望的战略方向n将具有紧密关系的客户细分变量结合起来n通过评估客户行为和动机，确定客户特征的分类n通过审视客户特征以及客户反应，确定客户细分简言之，在对客户进行细分时主要有四个步骤简言之，在对客户进行细分时主要有四个步骤 2003 BearingPoint,Inc.第三步是进行竞争对手分析第三步是进行竞争对手分析主要步骤主要步骤n确定

25、主要竞争对手n对竞争对手进行访谈，明确行业问题，确定竞争对手能力n进行桌面资料研究，获取对竞争对手的产品、服务、定价及能力的了解n评估竞争对手的战略n明确竞争对手的优势及劣势n确定当前及未来潜在的市场竞争定位工具工具/最终结果最终结果n竞争定位n竞争对手概况竞争对手竞争对手分析分析 2003 BearingPoint,Inc.竞争对手分析框架竞争对手分析框架 n 经营单位策略n 资源分配n 竞争价值定位n 强项/弱项n 核心竞争力n 销售n 利润n 股东回报率,资产回报率n 目标市场n 产品组合n 组织架构n 主要流程n 业务价值链n 价值策略n 购并/撤资n 供应链合作n 持久的竞争优势n

26、市场份额n 操作效率n 财务资金能力n 地理覆盖n 研发/新产品n 市场营销与广告n 生产与分销n 高层次的成本结构策略意图产品系列竞争强项绩效表现业务系统对目标竞争对手的逐一系统分析，有助于深层次剖析竞争者的强项、弱项、策略意对目标竞争对手的逐一系统分析，有助于深层次剖析竞争者的强项、弱项、策略意图和核心技能，为下一步我方与竞争者的类比和竞争定位奠定基础图和核心技能，为下一步我方与竞争者的类比和竞争定位奠定基础分析框架分析框架 2003 BearingPoint,Inc.最后要对自身进行内部评估最后要对自身进行内部评估主要步骤主要步骤n评估公司的战略（计划）以及财务表现（计划）n通过访谈，评

27、估公司管理层对公司在价值链中优势与劣势的认知，并明确主要的业务问题n通过对客户和竞争对手的访谈，了解市场对公司优势和劣势的认知n进行SWOT分析，确定可以利用的技能n确定公司当前市场定位n在阶段性会议上将前期的发现与项目指导委员会及公司管理层进行交流工具工具/最终结果最终结果n业务体系/价值链分析nSWOT分析n能力评估内部评估内部评估 2003 BearingPoint,Inc.05,00010,00015,00020,00025,000199920002001销售收入销售收入02004006008001,0001,2001,4001,600199920002001业务一业务二业务三单位：万

28、元-3.54%单位：万元21.85%31.93%13.53%22.96%26.72%050100150200250300350400199920002001单位：万元0.44%17.59%33.22%销售毛利销售毛利营业利润营业利润示例示例首先分析公司各业务的财务表现，发现存在的问题，并初步分析可能原因首先分析公司各业务的财务表现，发现存在的问题，并初步分析可能原因 2003 BearingPoint,Inc.对公司价值链中的优势和劣势进行定位，同时分析价值链中的成本结构对公司价值链中的优势和劣势进行定位，同时分析价值链中的成本结构基础架构人力资源研发采购利润利润利润利润业务支持性活动业务支持

29、性活动基本业务活动基本业务活动（服务型组织）（服务型组织）设计提供营销交付支持分析框架分析框架 2003 BearingPoint,Inc.通过内部诊断对公司在战略管理、财务能力、业务水平、资源水平等关键能力进行通过内部诊断对公司在战略管理、财务能力、业务水平、资源水平等关键能力进行评估，并确定弥补这些差距的难易程度评估，并确定弥补这些差距的难易程度差距性分析差距性分析DCReplenishmentStoreReplenishmentVendor FlowProgramsReturnsAuthorizationPerformanceMeasuresIssuesBasicDevelopingWo

30、rld ClassValue of Closing GapnIncreased vendornegotiation leverage;reduced supply chain costnBetter control of inventoryvs.instock tradeoff;reduced store labornReduce non value addedactivities;optimizeresource allocation acrosssupply chainnIncrease sell through;reduce supply chain costnCreate“enterp

31、rise”viewof successnBuy and flow decisions madewith knowledge of supplychain impactnAutomatic replenishmentwith store control of localmarket or strategic categoriesnAdvanced EDI used withmost trading partners.Valueadded services performed bymost capable partner;proactively communicate&resolve perfor

32、mance issuesnProactive product life cyclemanagement employed toreduce returns,net productprofitabilitynShared measures acrosssupply chainnSome consideration ofeconomic buys and logisticscostnCentrally controlled throughautomatic replenishmentnExperimenting withadvanced EDI,ECR;pushing value addedser

33、vices up the supplychain;measure vendorperformancenReturn authorizations madewith knowledge of supplychain costsnCustomer focused measuresnTraditional OP ortime supplynStore manages orderquantities andfrequencynUse of basic EDIP.O.s and invoicesnLimited knowledgenof supply chainimpactnInternally foc

34、usedmeasuresGap Analysis-VendorsGap Analysis-MerchantsGap Analysis-Distribution CenterGap Analysis-Store BackroomGap Analysis-Selling FloorGap Analysis-Customer Requirements能力建立能力建立“借用借用”的的能力能力(联盟联盟)“购买购买”的的能力能力方案方案 易于整合 利用自有能力 价值创造较慢战略性的优势战略性的优势 较为灵活 速度快 低风险 易于抽身 难以控制能力的能力的建立建立 安全、可靠 通过整合新思想引发创新 难以

35、整合能力的建立时间实施前实施成长差异化能力建立计划能力建立计划能力需求能力需求内部评估内部评估内部能力评估内部能力评估内部评估图内部评估图能力能力平均估值平均估值现有水平现有水平平均估值平均估值业务的重要性业务的重要性差值差值(重要性重要性-能力能力)组织模式组合计划产品/服务创新市场/品牌定价客户关系管理 分销/配送系统绩效管理技术2.11.72.22.72.42.62.23.22.54.43.84.14.54.24.43.94.33.5(2.3)(2.3)(2.1)(2.1)(1.9)(1.9)(1.8)(1.8)(1.8)(1.8)(1.8)(1.8)(1.7)(1.7)(1.1)(1.

36、1)(1.0)(1.0)可获取的资源可获取的资源业务的衡量业务的衡量战略战略 财务分析财务分析组织的有效性组织的有效性1 12 23 34 4示例示例 2003 BearingPoint,Inc.需改进平均领先规模成本控制能力资金实力资本项目管理稳定的直接客户群客户服务质量信息系统公司321公司321公司321公司321公司321公司312公司321透过对竞争者档案的分析比较，描绘出公司与主要竞争者的力量比较透过对竞争者档案的分析比较，描绘出公司与主要竞争者的力量比较示例示例 2003 BearingPoint,Inc.在此基础上便可以明确业务组合战略，并具体规定各项业务在资源投入上的相对重在

37、此基础上便可以明确业务组合战略，并具体规定各项业务在资源投入上的相对重要性定位要性定位关键成功要素的关键成功要素的能力能力竞争力矩阵竞争力矩阵规模和成熟度n市场规模n市场成长率n技术水平n替代产品竞争程度n竞争对手数量n潜在的竞争对手n供应商能力n客户能力n竞争对手竞争力优势市场吸引力市场吸引力用于用于:n业务发展目标:目标业务目标领域业务规模n差异化n主要行动n需发展的能力，需弥补的弱点n经济收益n联盟关键成功要素n客户要求n分销商要求n成本状况某项业务的某项业务的竞争力定位竞争力定位市场份额市场份额竞争力定位业务组合分析业务组合分析市场吸引力4 41 11.51.52 22.52.53 3

38、3.53.54 44.54.55 5部分发展部分发展1 11.51.52 22.52.53 33.53.5收回投资收回投资全力发展全力发展 2003 BearingPoint,Inc.根据评估结果可以对各业务的进一步举措给出初步思路根据评估结果可以对各业务的进一步举措给出初步思路 保持成本优势 发现和投资新的增长机会 改变行业结构 继续扩张 威慑新的竞争者 投资建立防止新的竞争者进入市场的障碍 撤出 发现新的成长机会 加盟市场领先企业 提高质量和服务 寻找合作伙伴 发现市场特殊需求低低高高市场增长市场增长市场份额市场份额 市场和增长的策略各项业务的排序和策略定位组织重整分析框架分析框架在哪里竞

39、争？如何竞争？2003 BearingPoint,Inc.机会机会优势优势威胁威胁/挑战挑战弱点弱点 上海地区货运吞吐量平均年增长率在15%左右，而集团的业务尚未全面开展 上海作为中国以及华东经济圈的门户，越来越多国际企业通过上海进入中国 集团可以得到外经贸委的相关优惠措施 集团可以利用自身其它业务的联合与带动发展自己的物流业务 集团在物流领域的进展落后于其他公司 集团下属的物流公司目前尚未具备大型客户 其它集团公司所组成的物流公司 其它第三方物流公司 加入WTO后国外竞争对手进入关键战略关键战略 集团重点开展物流业务结合公司所处的环境以及自身优劣势的具体分析，初步确定公司的战略方向结合公司所

40、处的环境以及自身优劣势的具体分析，初步确定公司的战略方向示例示例 2003 BearingPoint,Inc.在此基础上，为公司制定竞争战略，并保证其体现在价值链的各个环节中均与公司在此基础上，为公司制定竞争战略，并保证其体现在价值链的各个环节中均与公司战略方向一致战略方向一致以某手表生产企业为例以某手表生产企业为例最终用户服务包装市场营销组装制造原材料/零部件设计低成本如：塑料时装表差异化如：传统高质量手表低成本的流行设计多型号特有设计标准部件、塑料外壳/表带手工制作、高质量高度自动化、大批量小批量生产自动化部分手工自动化手工，使用独特外包装n大规模广告n大量低利润零售店n在高级刊物做广告n

41、严格认证的零售点通过保修期内无故障设计控制服务成本单独返送工厂产品定位的不统一是公司业务受挫的最主要原因之一。但是请注意，低成本和差异化这两种竞争方式并不一定是相互排斥的，如SWATCH 2003 BearingPoint,Inc.目前目前成本A ASBUSBUC CD DB B成本将来将来B BD DC CSBUSBUA A方法：方法：1.评估竞争对手当前的战略2.评估子业务单元战略对竞争对手业务的影响3.制定竞争对手对变化反应的假想场景差异化差异化 竞争对手的战略姿态进攻性中性防御性同时也要密切关注竞争对手的战略举措，及时对竞争战略作出相应的调整同时也要密切关注竞争对手的战略举措，及时对竞

42、争战略作出相应的调整 2003 BearingPoint,Inc.战略选择结果具体战略战略方向竞争战略行动计划量化指标确定：市场环境与竞争下子业务单元的整体方向和外部定位 确定：-通过战略将子业务单元的能力与战略方向要求统一起来详细说明-主要举措-责任-目标及里程-时间限制明确下述方面的影响：-盈利/亏损项目-资产负债表项目在确定了相关的战略方向之后，应将其转化为具体的行动计划，同时要制定量化目在确定了相关的战略方向之后，应将其转化为具体的行动计划，同时要制定量化目标标 2003 BearingPoint,Inc.战略方向战略方向竞争战略竞争战略措施措施责任责任期限期限要达到的结果要达到的结果

43、通过对塑料注件进行特别的时尚化设计来达到产品差异化建立时尚设计能力开始并持续进行关于时尚趋势的研究项目每六个月推出三种新产品设计确定适于收购的小型时装设计室实施收购，并与当前公司整合聘用更多人员A先生B先生C先生C先生D先生六个月内持续进行六个月内十二个月内十八个月内建立塑料手表时尚领导者的特定形象建立有能力每六个月推出三项新设计的高质量设计团队（在24个月内实现完全正常运作）要将所选择的业务组合战略以及业务单元战略转化成统一的项目行动，明确要做的要将所选择的业务组合战略以及业务单元战略转化成统一的项目行动，明确要做的事情、要得到的结果，以及相关的责任和期限事情、要得到的结果，以及相关的责任和

44、期限以某手表生产企业为例以某手表生产企业为例 2003 BearingPoint,Inc.根据目的措施分类根据目的措施分类预期收益的量化预期收益的量化行动成本的量化行动成本的量化目的：提高销量提高效率面向销量提高的举措按业务细分将预期销量增长量化面向效率提高的举措按成本领域/业务细分将成本节约量化面向销量提高的举措与提高销量相关的成本/投资面向效率提高的举措与提高效率相关的成本/投资根据各项目的成本及对实现公司目标的贡献，确定战略方案最终的财务效果根据各项目的成本及对实现公司目标的贡献，确定战略方案最终的财务效果 2003 BearingPoint,Inc.包括各产业板块未来的发展规模预测包括

45、各产业板块未来的发展规模预测n控股2-3家投资银行，在全国综合类证券公司中进入前五名n收入 X 个亿n平均投资回报率 X%n通信基础架构服务（宽带服务、卫星通信等）占据上海市场 X%n生物医药占据全国市场 X%n收入 X 个亿n平均投资回报率 X%n新开发国内3A及以上旅游点x个，选择性控股国内4A级旅游点x个n收入 X 个亿n平均投资回报率 X%n控股出版公司及音像公司分别进入全国同类公司前五名n收入X个亿n平均投资回报率x%n积极开拓全国市场n完成 X个项目，收入 X个亿n平均投资回报率 X%未来五年的业务目标未来五年的业务目标0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%10

46、0%20022003200420052006金融投资产业高科技产业旅游产业文化产业房地产业示例示例 2003 BearingPoint,Inc.并量化各业务增长的目标并量化各业务增长的目标20082008年经营收入构成年经营收入构成示例示例 2003 BearingPoint,Inc.和作初步的投入产出分析和作初步的投入产出分析-400-300-200-10001002003004002000ACT2001200220032004200520062007200820092010税后现金流资本项目投资-运营现金流量和所需资金运营现金流量和所需资金-具体投资内容nXX项目nYY项目单位：百万美元示

47、例示例 2003 BearingPoint,Inc.最后，还要分场景预测几种情况的现金流和净现值最后，还要分场景预测几种情况的现金流和净现值57122181020406080100120140160180200保守情况可能情况乐观情况-净现值预测净现值预测 时间：2003年1月1日单位：百万元-5-3-215-8-404820032004200520062007-价值创造（价值创造（EVA）预计预计-单位：百万元年份年份 2003 BearingPoint,Inc.公司战略培训公司战略培训外部评估培训外部评估培训内部评估培训内部评估培训报告写作培训报告写作培训目录目录 2003 Bearing

48、Point,Inc.概述概述行业定义及细分行业定义及细分市场评估市场评估关键成功要素及外部竞争对手分析关键成功要素及外部竞争对手分析目录目录 2003 BearingPoint,Inc.服务水平及质量形象及声誉联盟网络客户关系业务和细分市场的盈利性竞争对手的差异化战略竞争定位产品-市场细分技术内部关系及协同作用子业务单元当前使命、目标及战略客户要求及满意度市场规模市场增长细分市场及产品成熟度竞争密集程度市场吸引力关键成功要素1 1 行业定义和细分行业定义和细分3 3 外部竞争对手分析外部竞争对手分析2 2 市场评估市场评估外部评估外部评估业务PEST分析产品/服务定位PEST指政治/规范(P)

49、、经济(E)、社会/人口(S)、技术(T)环境外部评估包括以下几个方面：外部评估包括以下几个方面：内部评估内部评估竞争定位竞争定位 2003 BearingPoint,Inc.在此基础上便可以明确业务组合战略，并具体规定各项业务在资源投入上的相对重在此基础上便可以明确业务组合战略，并具体规定各项业务在资源投入上的相对重要性定位要性定位关键成功要素的关键成功要素的能力能力竞争力矩阵竞争力矩阵规模和成熟度n市场规模n市场成长率n技术水平n替代产品竞争程度n竞争对手数量n潜在的竞争对手n供应商能力n客户能力n竞争对手竞争力优势市场吸引力市场吸引力用于用于:n业务发展目标:目标业务目标领域业务规模n差

50、异化n主要行动n需发展的能力，需弥补的弱点n经济收益n联盟关键成功要素n客户要求n分销商要求n成本状况某项业务的某项业务的竞争力定位竞争力定位市场份额市场份额竞争力定位业务组合分析业务组合分析市场吸引力4 41 11.51.52 22.52.53 33.53.54 44.54.55 5部分发展部分发展1 11.51.52 22.52.53 33.53.5收回投资收回投资全力发展全力发展 2003 BearingPoint,Inc.概述概述行业定义及细分行业定义及细分市场评估市场评估关键成功要素及外部竞争对手分析关键成功要素及外部竞争对手分析目录目录 2003 BearingPoint,Inc.

51、行业定义及细分是战略分析的基本组成，有创造性地进行业务定义及细分是获取竞争优势的第一步子业务单元定义子业务单元定义XYZXYZ公司公司子业务单元子业务单元1 1子业务单元子业务单元 2 2子业务单元子业务单元 3 3行业范围评估行业范围评估行业细分行业细分输出输出：公司活动的公司活动的“独立独立”领域（子业务单元）领域（子业务单元）子业务单元竞争的界线子业务单元竞争的界线产生战略的产生战略的“战争前线战争前线”进行外部评估的前提，是要对公司所处的行业进行明确的定义和划分进行外部评估的前提，是要对公司所处的行业进行明确的定义和划分 2003 BearingPoint,Inc.VERY LOWVE

52、RY LOWLOWLOWMEDIUMMEDIUMHIGHHIGH层级层级定义定义战略独立性程度战略独立性程度战略启示战略启示I 板块II 行业III 战略性细分市场IV 子细分市场具有某些共同特征的行业组子业务单元竞争所在的市场范围竞争领域内不同的竞争焦点顾客要求不同的产品/市场组合板块间协同性极低在同一板块内的行业具有一定的协同性在战略性细分市场间具有协同性（如共享价值链等）与其它的子细分市场的市场及竞争态势具有高度的相互影响可能根据板块来探求板块内子业务单元的协同效应非常低非常低低低中中高高可以单独制定战略的领域可以制定差异化战略的领域可以采取行动来开拓市场机会的子领域在行业定义和细分的同

53、时，也要注意不同层面间的相互联系在行业定义和细分的同时，也要注意不同层面间的相互联系 2003 BearingPoint,Inc.IV.子细分市场（产品/市场）价格/性能客户类型等III.运动型车辆战略细分市场II.客用车辆行业I.汽车板块II.商用车辆行业进行市场细分后，就可以结合行业及竞争情况，对市场机会进行评估进行市场细分后，就可以结合行业及竞争情况，对市场机会进行评估示例示例 2003 BearingPoint,Inc.业务业务 消费类电器消费类电器 商用电器商用电器半导体半导体家用电器家用电器客户客户消费者商业单位机构OEM商消费者竞争对手竞争对手SonySharpPhilipsMa

54、tsushita.IBMDellCompaq.ToshibaMotorolaGEToshibaCarrierHitachi.产品产品消费类电器消费类通信产品办公设备商业通信设备各种存储器洗衣机微波炉吸尘器空调示例示例同时，在具体的细分市场中，就可以明确的对各自的客户、竞争对手和产品的比较同时，在具体的细分市场中，就可以明确的对各自的客户、竞争对手和产品的比较进行定位进行定位 2003 BearingPoint,Inc.概述概述行业定义及细分行业定义及细分市场评估市场评估关键成功要素及外部竞争对手分析关键成功要素及外部竞争对手分析目录目录 2003 BearingPoint,Inc.远景分析远景

55、分析市场趋势及增长市场趋势及增长竞争密集程度竞争密集程度 竞争对手数量 潜在的新进入者 供应商力量 客户力量 生产商竞争行业成熟度行业成熟度 增长率 行业潜力 产品线 竞争对手数量 市场份额的可变性 竞争特点 进入难易度 技术行业吸引力行业吸引力市场评估的重点是将来的市场趋势，以及各细分市场的市场吸引力市场评估的重点是将来的市场趋势，以及各细分市场的市场吸引力 2003 BearingPoint,Inc.1.通过头脑风暴产生可能的场景列表2.将场景根据相同的特征组合起来3.根据所列的因素对行业所受到的影响进行快速评估4.选择对行业产生较大影响的场景5.针对产品组合，对最重要的场景进行深入分析6

56、.根据客户细分进行深入分析PEST(PEST(政治、经济、社会人口、技术）远景分析步骤政治、经济、社会人口、技术）远景分析步骤在进行在进行PESTPEST远景分析时通常由如下的步骤组成远景分析时通常由如下的步骤组成 2003 BearingPoint,Inc.政治政治/规范规范社会社会/人口人口技术技术P1.P1.跨国界化P2.P2.环境问题E1.E1.信息经济S1.S1.信息需求S2.S2.健康/休闲习惯S3.S3.女性比例S4.S4.年轻一代S5.S5.个人化S6.S6.社会安全S7.S7.教育水平S8.S8.工作灵活性T1.T1.信息高速公路T2.T2.数字化广播T3.T3.移动通信T4

57、.T4.家庭自动化经济经济例如，远景分析可以从这些方面进行例如，远景分析可以从这些方面进行示例示例 2003 BearingPoint,Inc.资料来源：国家统计局、毕博咨询分析04,0008,00012,00016,00020,0002001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010GDPWTO后GDP增长进出口量增长-进入进入WTOWTO对中国贸易的影响对中国贸易的影响 -n美国国际贸易委员会则预测，一旦中国完全履行削减关税的承诺，每年的总出口量增长率将达10.1，如果考虑联动效应，出口的实际增长率将达12.10%10%20%30%40%50

58、%1992199419961998200020022004200620080100020003000400050006000平均关税率中国进出口额（亿美元）n我国关税每降低一个百分点，将会使国际贸易额增加83.5亿美元-降低关税对贸易额的影响降低关税对贸易额的影响-单位：元单位：元要对各方面的相关影响进行具体详细的分析要对各方面的相关影响进行具体详细的分析示例示例 2003 BearingPoint,Inc.在此之后将分析相关市场容量，并预测增长前景在此之后将分析相关市场容量，并预测增长前景XXXX市场容量市场容量2,2472,7343,3123,9974,8081,5891,9172,303

59、2,7576617909401,1151,3187369291,1691,4661,8315917228781,0648221,0321,2891,6043,2881,2861,99089136245657271502,0004,0006,0008,00010,00012,00014,00016,00018,00020042005200620072008单位：百万元2004-2008XX市场规模预测细分市场A：25%细分市场B：25%细分市场C：21%细分市场D：26%细分市场E：19%细分市场F：20%细分市场G：21%CAGR(2004 2008)CAGR(2004 2008)示例示例 2

60、003 BearingPoint,Inc.小小慢慢大大快快业务业务4 4业务业务8 8业务业务3 3业务业务5 5业务业务7 7业务业务1 1业务业务2 2市场规模市场成长性速度由此对各细分市场自身的吸引力进行比较由此对各细分市场自身的吸引力进行比较业务业务6 6示例示例 2003 BearingPoint,Inc.法规法规n 市场进入n 环境n 法规/开放宏观经济宏观经济n GDPn 汇率技术技术n 生产技术n 产品技术n 信息技术卖方力量卖方力量买方力量买方力量新进入者威胁新进入者威胁替代威胁替代威胁竞争决定因素竞争决定因素n行业增长n固定成本/增值n间歇性供过于求n产品差异n品牌n变换成

61、本n集中和平衡n信息复杂性n竞争者多样性n退出障碍进入障碍进入障碍n规模经济n所有权产品差异n品牌n变换成本n资本需求n绝对成本优势n政府政策 替代威胁决定性因素替代威胁决定性因素n替代的相对价格表现n变换成本n对替代的买方倾向买方力量的决定性因素买方力量的决定性因素卖方力量的决定因素卖方力量的决定因素n 行业中卖方和公司的变换成本 n 卖方集中度n 量对卖方的重要性n 行业中相对于全部采购量的成本n 行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁议价工具n买方集中度 vs.公司集中度n买方量n买方变换成本 vs.公司变换成本n买方信息n向后整合的能力n替代产品价格敏感性n价格/全部采购量n产品

62、差异性n品牌n对质量/表现的影响n决策者动机n买方利润行业内部竞争行业内部竞争要对每一个细分市场运用波特五力模型分析影响相关行业盈利状况的关键因素要对每一个细分市场运用波特五力模型分析影响相关行业盈利状况的关键因素分析框架分析框架 2003 BearingPoint,Inc.承运，物流承运，物流企业压力企业压力客户压力客户压力新兴对手挑战新兴对手挑战当前货代竞争当前货代竞争货代行业货代行业可以提供的差异化服务很少国内外网络能力较差难以提供目的港端服务行业集中度不高，行业内部无序竞争价格战使整个行业的利润率下降进入壁垒低、竞争者总体竞争力不高客户对货运价格日益敏感客户对货运服务的要求越来越复杂化

63、和多样化客户使用第三方物流公司的趋势的增加大客户自建物流部门，提供各类物流服务大客户的谈判能力很强（货量、前向整合能力）承运商的寡头垄断旺季订舱的压力承运利润越来越薄承运商利用自身运输优势，向后整合，威胁货代的地位拥有全球网络、雄厚资金、先进的信息技术能力的国际货代企业正进入中国直接掌握国际客户货源中国成为他们全球战略的重要部分基础设施建设基础设施建设国家正在大力加强基础设施建设。包括机场、港口、码头、公路等内部物流设施的建设为货运行业发展提供了物质基础法规政策法规政策国家政策和规定推动了货代的发展空间宏观经济宏观经济国际贸易关税将大大地降低，政府管制逐渐放松，地区与地区之间的贸易将成倍地增长

64、，进出口贸易量都将大幅度增加,全球制造中心的转移等奖给货运行业带来了巨大的商机波特五力模型分析举例波特五力模型分析举例示例示例 2003 BearingPoint,Inc.行业成熟度行业成熟度萌芽期萌芽期增长期增长期成熟期成熟期老化期老化期描述因素描述因素增长率增长率行业潜力行业潜力产品线产品线竞争者数量竞争者数量市场份额可变程度市场份额可变程度竞争特点竞争特点进入难易程度进入难易程度技术技术份额极少变动。具有主要市场份额的公司地位得到确立。专业化的竞争十分强烈。未获得主要市场份额的公司不易于获得主要市场份额供应商为大家所熟知。建立了成熟的购买特点。客户通常对一定数量的获得接受的供应商具有忠诚

65、性。价格敏感程度提高实力强大的竞争者地位得到确立。增长率较低流程及材料改进。技术在外围发展，行业通过技术寻求效率的改进通常稳定或轻微下降产品线全面，但宽度极少变化。产品常指向狭窄的行业细分市场行业潜力得到公认。基本市场趋于饱和以等于或低于国家生产总值的速度增长。较易出现周期性比国家生产总值快很多，行业销售收入显著增长需求超过当前行业总量，但易受不可预见的变化影响产品线迅速繁衍。某些产品向多个行业细分市场发展数量及类型不稳定。增长到峰值，而随后产生震荡及整合市场排名经常变化，但少数公司占据主要市场客户具有一定忠诚性，购买力量强大，但有重复购买现象。具有一定的价格敏感性通常容易。竞争对手的存在被强

66、势的增长所抵消更少的竞争技术。可能出现显著的产品线改进或扩展。性能提高十分重要对于满足市场需要来说很重要。行业产生于技术突破或者应用。存在多种互相竞争的技术通常容易进入，但机会可能不明显变化较大。某些客户忠诚性较强；某些客户没有忠诚性极不稳定，份额难以衡量最初极少竞争者，但竞争者数量迅速增加产品线通常很窄，且需要经常调整以满足客户需要正在加速，由于基数过小，无法获得有意义的增长率通常难以判断行业总量下降达到饱和。供应能力超出长期需求产品线收缩，但为主要客户的需求定制下降，或者行业可能分解为多个小型的地区供应商由于市场总量下降，边缘公司退出而带来一定变化。总的来说市场份额变得更加集中随着可选择范围减小，客户忠诚度强大。客户与供应商可能相互捆绑推动极小在当前产品中地位很小。新技术的目的是寻求进一步的增长在此之后对细分行业的成熟度作出判断在此之后对细分行业的成熟度作出判断 2003 BearingPoint,Inc.低吸引力中等吸引力高吸引力低中高萌芽增长成熟老化成熟度注：这三个区域的形状仅为示意竞争集中程度通过综合考虑竞争集中程度以及行业成熟度，确定细分市场的吸引力通过综合考虑竞争集中程度