TOC基本课程讲义-学员版.ppt

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1、TOC制约法基本课程,主讲： 2013年5月20-21日 北京,专题一 TOC制约法导引,P 花费的经费是预算费用的两倍; 承诺完成的时间是实际可以完成时间的两倍! 研究结果显示, 在被跟踪的13000件项目中, 有82%的项目没有按期完成, 这一比例比3年前提高了30% 2003, ,经理们要保住职位，越来越多地依靠项目管理水平的提升选择合适的项目，确保项目有良好的业绩，并以前所未有的速度完成，以满足股东和客户的期待 367家大公司中，57%的公司在过去3年内更换了CEO 2002年4月8日，今日美国,项目管理,项目管理常见问题,无法如期完工 过多改动 项目资源不能按时到位 不能及时拿到所需

2、资料(规格明细、设计、资讯)或物料 不能及时获得相关授权或批准 优先顺序频繁改动，并引起争执 超支 过多返工,项目管理的基本冲突,D,D,C,B,A,针对先前预估不足及考虑不周之处 采取行动,针对先前预估不足及考虑不周之处 不采取行动,承诺出现危机时必须抢救,达到对项目的 原有承诺,不危及其他承诺,影像资料高德拉特博士谈项目管理,项目管理:预估任务时间,老板问你做项目的某一任务(task)需要多少时间, 你已经很忙。老板期望你说到做到, 你也很重承诺。你做此任务时,有时会有不确定性因素(各种状况)发生, 或会临时插入额外工作, 你会给那一个时间？ A？ABP？HP？HP+？ 假如我们必须信守承

3、诺,同时在实务里,我们将估计的任务时间当作承诺的时间, 那么我们可能会给哪一个时间？ 目前的项目管理理念是:要确保项目准时完成的方法是努力使项目的每一任务准时, 如果任务延误项目就会延误,你会给那一个时间？ 10+10=25 我们努力给以符合真实的估计时间,符合真实的估计时间的意思是我们有足够的安全保护时间. 如果你的估计没有加入相当程度的安全保护时间, 那你的估计时间是不真实的,可能性,时间,50%,80%,A,ABP(4天),HP(8天),ABP: 可能,但有挑战性 HP: 高可能性,学生综合症 Student Syndrome,临时抱佛脚 不到最后关头不动工 一旦墨菲光临，如何应对？,帕

4、金森定律 Pakinsons Law,工作总会将时间填满，提早完成不会汇报 诺斯科特帕金森（C.Northcote Parkinson）在1958年出版帕金森定律一书。他经过多年研究后发现，一个人做同样的事所耗费的时间可能差别极大他可以在10分钟内看完一份报纸，也可以看半天。如果时间充裕，就会放慢工作节奏或增添其他项目以用掉所有的时间。由此得出推论： 机构会象金字塔一样不断增多，人员会不断增加，每个人都很忙，组织效率却越来越低下,项目进行过程中的不确定性(unpredictability) 在任何环节都会随时出现变量和波动，使项目无法按计划进行。这是所有项目经理都要面对的大难题 多项目(mul

5、ti-project) 当多个项目必须同时进行，无可避免地要互相争夺共享的重要资源（如：实验室、设备、具备某种特长的专家等）时，一定会遇上的麻烦。 在这种运作环境下，各项目是互相影响的，很难防范延误由一个项目蔓延至其它项目，最终所有项目都延误，无一幸免，所以这是最棘手的大难题。,必须克服的难题,关于项目进度的监察，很多人以为进度检讨会议开密一点就行了，不懂得应该抓住什么重点，觉得一切似乎很正常，到问题终于呈现时，才如梦初醒，要挽救已经太迟了 很多机构对承包和转包商的手段是“高压”，靠罚款，但项目最后还是完成不了，往往以双输(lose-lose)收场。 对此，TOC提出以一个崭新的角度看问题，实

6、现真正的双赢(win-win)。,必须克服难题,分派两个或以上难度大致相同的任务给一个人，要他同时完成。 目的是什么？ 尽量利用时间和人力资源!,为应付“多项目(multi-projects)” 及人手不足，几乎所有机构都采用的“灵丹妙药”：“多任务(multi-tasking)”,多项目与多任务,某公司想建一个货仓，A是地基建筑工程，B是货仓的供电系统，当A和B完成了，项目才算完成（图中的数字是时间-星期）：,(Critical Path 关键路线),A,B,完工,5,15,25,10,A是“关键路线”，因为所需时比B路线长,关键路线与关键链,完工,25,5,10,15,X,Y,X,Z,需时

7、共50周,A和B的第一个任务争夺同一资源X，哪一个应该获得优先？,按优先处理关键路线的原则，先处理A：,TOC解决方案的方向,传统的项目进展检讨会议，多开一些，就可以避免项目出乱子了吗？ 必须建立一个全新的项目监察机制：,该机制必须能更早地提醒我们任何延误 该机制必须能准确地指出应该在哪里采取补救行动，及各行动的优先级 在该机制下，不再需要频繁地召开冗长的项目进展检讨会议，让各项目人员好好利用宝贵的时间,提高项目资源的生产力，而不需增加开支 缩短项目完工时间40-50% 确保项目完成内容一如承诺，不折不扣 用来制订与企业外的机构合作的规则，例如供货、承包、转包商等，并进行有效监察 有能力承接更

8、多项目，并一一准时完成，无需拚命加班 提高企业的“有效产出”(throughput),关键链带来的改善,项目提升3倍 项目完工时间缩短 50% 项目准时完工率从 40% 提升到 97%,朗讯-贝尔实验室,光纤与通讯 1998 vs. 1999,项目管理,项目管理,改变什么? 单项目环境： 我们预留的安全时间不足以消化变数 多项目环境： 项目开工得越早，完成得越早 改变成什么? 关键链项目管理和缓冲管理 怎样改变? 围绕保护关键链重新安排项目任务计划 根据确定的“鼓”，错开各个项目 构建平稳的缓冲管理机制 怎样实现持续改善（ POOGI）? 缓冲管理统计（动态缓冲管理）,传统关键路线项目管理,关

9、键链项目管理,1. 化解资源冲突,2. 识别关键链,3. 插入项目缓冲 (关键链时间长度的1/4),4. 插入接驳缓冲 (接驳路线时间长度的1/4),LT = 60 days,LT = 72 days,LT = 54 days,项目管理,根据项目流程图 (每一项任务都根据90%完成机会安排时间，也就意味着每一任务都包括至少50%的安全时间) 完成下列步骤: a) 根据关键链的方法重画项目流程图. b) 找出关键链 c) 确定项目缓冲和接驳缓冲的大小并夹插在适当地方 d) 分别计算夹插缓冲前后的项目交期（LT）,项目管理,专题四 TOC思维流程,现状图 冲突图 未来图 条件图 转变图 逻辑测试,

10、TOC思维流程提供系统工具，帮助人们实现对系统改善 不同的思维工具都用来回答实现持续改善的3个问题： 改变什么？ 改变成什么? 怎样改变? 基于逻辑关系的思维工具可以单独使用，也可以用作系统思考工具中的一部分.,TOC与逻辑,在TOC思维工具中，有两种类型的逻辑: 充分性逻辑 (果-因-果) 必要性逻辑,TOC与逻辑,B,那么,B,A,如果,充分性逻辑,1334年，蒂罗尔公爵夫人（大嘴玛格丽特）包围了霍特斯特威茨城堡，她很清楚，这一雄踞于峭壁上的城堡易守难攻，必须采取长期围困的办法。 没多久，城堡里的境况变得十分危急: 他们只剩下最后一头牛和两袋大麦了！玛格丽特也同样面临巨大压力：她的军队开始

11、失去控制，包围的日子望不到尽头，而她在其他地方还有类似的紧急军情。 这时，城堡里的指挥官却做了一个在城堡里的人看起来疯狂而愚蠢的举动,构建逻辑图,构建逻辑图,必要性逻辑,A,B,为了要(箭头顶端), 我们必须(箭头底端) (为了有 A, 我们必须 有B),必要性逻辑,火,氧气,例子:,“要产生火, 必须有氧气”,火,燃烧,“要产生火, 必须燃烧”,火,热量,“要产生火, 必须有热量”,逻 辑,火,氧气,例子:,燃烧,热量,“有氧气、燃烧加上热量，就会有火”,逻辑分类测试Categories of Legimitate Reseration,陈述明确性 事项真实性 因果真实性 他因遗漏性 要因欠

12、缺性 效应遗漏性 因果倒置性 因果交互性,商店的不良效应冲突图(1),D,D,C,B,A,进更多库存商品,不进更多库存商品,有客户要卖的东西,成功经营一家商店,有足够的现金,商店的不良效应冲突图(2),D,D,C,B,A,进更多库存商品,不进更多库存商品,有客户要卖的东西,成功经营一家商店,有足够的现金,商店的不良效应冲突图(3),D,D,C,B,A,大量采购,小量采购,获得足够利润,成功经营一家商店,有足够的现金,商店的核心冲突图,D,D,C,B,A,大量采购,小量采购,有足够利润,成功经营一家商店,有足够的现金,B,B,有足够利润,有客户要的东西,C,有足够的现金,C,有足够的现金,D,进

13、更多库存商品,D,进更多货品以得到折扣,D,只进短期需求商品,D,不进更多库存商品,122 商店不需要现金来卖我们的商品,152 商店里有更多现金,202 商店也卖其他不寄售品牌的商品,210 商店可能会用多余的现金进更多其他品牌的货,212 商店展售空间有限,214 我们公司的展售空间会减小,负面分支图NBR,工厂产出减少,我们拿出一部机器做实验,机器减少一部,A部门会成为工 厂的限制。,A部门有九部 机器,九部机器产能是 高于需求,八部机器产能无 法满足目前 需求,当无法达成目标 管理者压力 增高,整厂员工的压力 就增加,在压力增加的环 境下工作出错的 机会增加,品质会受到 影响,我们有很

14、大压力 要达成目标,提高产出方法 之一是加班,工厂加班达成 目标,加班会增加额外 费用,营运费用增高,负面分支图NBR,工厂产出减少。,我们拿出一部机器做实验。,机器减少一部,A部门会成为工 厂的限制。,A部门有九部 机器,九部机器产能是 高于需求,八部机器产能无 法满足目前 需求,当无法达成目标 管理者压力 增高,整厂员工的压力 就增加,在压力增加的环 境下工作出错的 机会增加,品质会受到 影响,我们有很大压力 要达成目标,提高产出方法 之一是加班,工厂加班达成 目标,加班会增加额外 费用,营运成本增高,因为：当A部门暂时瓶颈时，没有方法可以避免产出减少,构想：我们预先多生产 标准品足够应付

15、客户 的需求,激发方案削除负面分支,冲突图的画法(1),D,D,C,B,A,你一直抱怨的,与不良效应相关的行动,你宁可采取的,取代D或与D相反的行动,采取D行动要满足什么需求,或者为何可以忍受D?,当B与C同时满足时,可以达成什么共同目标,采取D行动要满足什么需求,或者什么受行动D危害?,共同目标,重要需求,采取行动,冲突图的画法(2),D,D,C,B,A,他要干什么?,我要干什么?,他想要满足什么需求?,我们共同的目标是什么?,我想要满足什么需求?,共同目标 Objective,需求Needs,行动/想要Action/want,D 保障充足睡眠,C 白天以充沛精力参加培训,B 花时间消化吸收

16、所学内容,TOC学习冲突图,A 学好TOC,D,D,C,B,人的行为核心冲突,A,着眼于局部绩效,着眼于整体绩效,控制成本,管理好企业,提高有效产出,组织变革冲突图,D,D,C,B,A,持续变革 (导入新的管理思维),不经常变革,持续改善, 提升竞争力,成功地经营组织,避免风险 (维持自己的优势),项目时间预估冲突图,D,D,C,B,A,增加每一任务的安全时间,不增加每项任务的安全时间,估算各任务时间时考虑不确定因素的影响,成功管理项目不确定因素,在满足项目竞争时间需求的同时,考虑不确定因素的影响,组织变革冲突图,D,D,C,B,A,备低库存,备高库存,最大限度降低成本,做好管理,尽可能卖出最

17、多的商品,市场冲突图,D,D,C,B,A,根据客户的价值观采取行动,根据供应商的价值观采取行动,提升销售额,做出好的决策,增加利润,总 结,订单交货期: 缩短70% 准时交货率: 提升44% 库存: 下降 49% 年收入: 增加 63%,国际文献评论对TOC应用成果的总结：,TOC的世界,TOC 全景图,出发点 3个基本假设 改善流程 3 个问题 制约因素管理 5 个步骤 思维流程5 棵树 说服流程 6 个层面 解决方案 8 个模块,TOC重要原则总结,任何系统的表现都受制于最薄弱的环节或制约因素。因此，要提升系统的业绩，必须首先提升最弱环节/制约因素的业绩 制约因素不仅制约着有效产出，也决定

18、库存和成本的水平 为了实现持续改善（POOGI），我们必须遵循下列聚焦5步骤： 第1步，识别制约因素 第2步，挖尽制约因素 第3步，迁就制约因素 第4步，扩展制约因素 第5步，如果通过上述步骤, 制约因素被突破， 回头从 第1步开始 4. 为了挖尽制约因素, 我们必须集中精力于那些单位瓶颈有效产出最高的产品和服务项目,所有问题（目标与现实之间的差距）都源于一个尚未解决的冲突。要真正解决问题，必须找到一个不通过妥协打破冲突的方法 冲突产生的根源往往是自相矛盾的规则或错误的假设 因此, 糟糕的行为（能实现的目标更低）大都源自糟糕的考核方式。改变糟糕行为最快捷、最可靠的办法，就是去改变造成它的那些规

19、则 当我们在5步骤中被“粘”住时，可以运用冲突图等TOC思维工具，去识别究竟要改变哪些旧规则及停止哪些行动，并利用TOC或其他的改善工具，如DMAIC（六西格玛）、精益等方法，来识别应该树立怎样的新规则及应该开始采取哪些新行动 TOC识别出我们对复杂系统的许多错误假设（如：资源闲置是最大浪费），正是这些假设导致了自相矛盾的规则和衡量方式 我们需要一种方法，从逻辑的必要性、充分性和优先顺序等方面，去识别这些假设的正误 要判断局部改善的成效，唯一的办法是看它对系统整体所带来的影响 (对销售额、成本、库存和投资等方面的影响),TOC重要原则总结,总 结,TOC 术语: 系统 System 目标 Go

20、al 制约 Constraint 持续改善 POOGI 3大问题 The 3 Questions 聚焦5步骤 The 5 Steps of Focusing 3个基本假设 TOC Basic Assumptions 有效产出/库存/运营费用 T, I, OE 充分性逻辑 Sufficiency Logic 必要性逻辑 Necessity Logic 复杂性 Complexity 问题 Problem,TOC制约法用系统方法实现持续改善,制约因素的种类,市场(market) 资源(resources): 人员/机器/设备 原料(material): 内部原料短缺 供应商(venders/supp

21、liers) 财务(financial) : 现金流量不足 知识与能力(knoledge or competence) 政策(policy),通过下列3中方式可以判定企业存在内部或外部制约: 对比供需关系(针对行业与市场特点设计专门的模式) 与相关关键人员交流, 看有效产出在何处遇到障碍(在制品上升) 针对相关利益方抱怨的不良现象, 用因果分析去识别制约因素,识别系统制约因素的方法,TOC知识链接,TOC书籍 目标/关键链/绝不是靠运气/仍然不足够 与TOC有关网站 www.AMTeam.org约束理论专栏 TOC培训及顾问服务,TOC制约法,第一部分 聚焦五步骤,第二部分 思维流程,第三部分

22、 有效产出会计,第四部分 TOC 通用解决方案,第五部分 关于技术的6问,识别系统制约因素 挖尽制约因素资源 所有其他因素迁就上述决定 扩展制约因素 回头从第一步开始.,不良效应: 冲突图 现状图 核心冲突图 未来图 负面分支图 必要条件图 转变图 战略与战术,有效产出(T) 库存(I) 运营费用(OE) 净利润(NP) 投资回报率(ROI),生产运营: DBR 财务: 有效产出会计 项目: 关键链 物流: 拉式补货 市场: 黑手党方案 销售: 六层次 人员: 授权 战略 : “1+4x4 流程”,新技术的威力在哪里? 是什么因素限制了它的发挥? 什么样的老规矩造成了限制? 应该树立什么样的新规则? 从新规则的角度看,技术应该作哪些调整? 怎样带来改变 (新型的双赢商业模式)?,经过25年的发展与演变,TOC制约法的体系,谢 谢 ！,