SQE职责及供应商管理方法.ppt

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1、首先感谢各位朋友的支持和参与！ 本教案是课堂上的主要引导教案，建议提前打印携带， 另外应用到了很多辅助性材料和讨论材料，案例资料等， 在此列出目录，在课程结束时有全部内容的光盘赠送！ 供应商管理手册样板 风险管理材料-课程重点之一 综合供应能力和效率评估系统-课程重点之一 价值流工具（教材及电子书籍） 代表性审核表样板 缺陷风险优先减少系统教材 最完善的8d作业指导书 品质合约和规格书样板 其他咨询服务内容详细介绍和计划书。 在课程中我们会收集学员意见，面向需求提供其他有关资料！,教材说明,系统学习供应链质量管理 系统掌握供应商管理的基本知识 掌握相关的管理工具 掌握具体的操作方案，包括： 掌

2、握流程和相关要素 确定数据结构， 建立文件结构， 应用工具集合 学习用风险管理的手法来优化以上制订的流程 学习最新的供应链质量管理理念 从个人生涯规划角度和公司管理立场正确看待供应商质量管理,我们今天要实现的目标,安全与责任感 综合供应能力 风险管理 效率,今日关键词,供应商要提供的文件和数据,供应 商管理手册,供应商品质管理工具,公司内部需建立的程序和文件,请准备以下几张空白的纸并写上标题,新产品导入阶段的供应商管理,如果你在课程中觉得涉及的文件，流程或要素非常繁杂，用这种方式可以使知识变得清晰和系统化，我们一起边学边整理。,供应商质量管理=进料检验 IQC/ VQA应该全权负责供应商管理

3、Supplier 受产品成本的压力而不会重视产品的质量 一旦供应商导入某项制度（系统），他们就会自动的把它做好 有问题发生能够及时应对就足够了 如果当前的供应商发生了问题我们可以立即导入第二供应商 客户指定的供应商没有办法管理 供应商是老板的亲戚或者是上级公司/客户指定的， 没有办法管理,供应商质量管理的几个误区,视角与角色,每个人都会 经过这个阶段， 见到一座山， 就想知道山后 面是什么。 我很想告诉他， 可能翻过山后面， 你会发现没什么特别。,我曾经听人说过当你不能够再拥有你唯一可以做的就是令自己不要忘记,供应商质量管理和SQE的角色 供应商质量管理和SQE的视角,我们共同来寻找！,供应商

4、质量管理,供应链质量管理,供应链管理,供应链管理是站在战略业务模式层面的，同时也包括整体系统的规划 供应商管理是站在执行层面的，是总体规划中对供应商一端的管理 供应商品质管理是站在操作层面的，是面向产品和质量保证系统的操作。,供应链管理，供应商管理，供应商质量管理的包容关系,供应商管理,1. 推动供应商内部质量改善 1.1 推动供应商成立完善的SJQE及QIT组织. 1.2 供应商制程变更及材质变更的确认管控动作. 1.3 新材料及变更材料的管控. 1.4 推动厂商导入常用的质量体系如，SPC, 6Sigma 等品管手法。 1.5 材料质量目标达成状况的改善及检讨。 1.6 不合格项目的改善确

5、认动作。 1.7 材料异常的处理及成效的确认。,SQE工作职责说明,特别声明：供应商质量管理不是SQE一个群体就能够做好的事情,2. 推行执行SQM的系统程序文件. 2.1 供应商的评监，择优选择厂商。 2.2 供应商的定期及特殊审核的执行。 2.3 供应商的辅导，提升质量。 2.4 执行供应商的奖罚措施。 2.5 建立完善规范的材料作业指导书,3. 报表执行 3.1 每月的供应商等级评比。 3.1 每年的供应商等级评比。 3.2 供应商MBR, QBR 会议的召开。 3.3 8D Report 的发出及时效管控及改善效果的跟进。 3.4 供应商质量月报，FAR 报表，信赖性报表的跟催及确认。

6、,SQE工作职责说明,扩展要求： 专职审核员Auditor 专职供应商辅导员（品质，交付，技术，运作-STA） JQE连接供应商、本公司和客户端的所有物料流动 项目SQE专门负责新产品项目中与供应商的协同开发 供应链协调员,第一部分供应链（质量）管理的背景知识,供应链管理是在满足服务水平下，为了使系统 成本最小而采用的把供应商，制造商，仓库，商店 有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商 品在正确的时间内配送到正确的地点的方法。,特点 一体化的系统 对成本有影响和满足顾客需求的每一个方面都属于其内容 目的在于 提高服务水平 降低总成本 与所有公司运作都有关 战略 战术 作业 从事物流管理的

7、人有时会把物流概念扩大，认为物流与供应链管理是一回事，物流=供应链管理，物流-Logistic的由来。,供应链管理概述,供应链 供应链是一个相互关联的设施和分布网络，将原材料的采购、加工成中间或最终产品、并将这些产品交付给最终客户。 供应链不仅仅面向制造企业，服务性行业也存在供应链。 不同行业（业态）的供应链复杂程度也不同。,供应链定义,原材料、中间产品、产成品,产能、交付计划,信用、和约条款、发票,零售商,供应商,客户,分销商,制造厂,信息流,物流,资金流,客户需求、订单、数量、信用,退货、返修、售后服务、回收、处置,付 款,信息流,物流,资金流,供 应 链 管 理 模 型 (SCM),供应

8、商网络,整合型的企业,分销网络,信息, 产品, 服务, 财务管理和知识管理,容量, 信息, 核心竞争力, 资本和人力资源,关系管理：客户关系管理，供应商关系管理,资源获取,生产运作,物流,终 端 顾 客,原 材 料,整合供应链模式,核心企业推动型联盟,核心企业,制造商,销售商,用户,几种供应链模式,核心企业传导型供应链,供应商,制造商,销售商,用户,核心企业,核心企业组织型群体联盟,欧洲外包厂1,本地外包厂,* 远程制造单元,海外供应商,本地供应商,汽车客户,战略业务单元,汽车客户,总部+工厂,亚太分部,* 远程研发单元,非汽车客户,Ts16949,ISO9000 ISO14001 SA800

9、0,TS16949 VDA Formal Q Ford Q1 Sa8000,订单获取 资格认证 管理 供应链整合 全球化,欧洲外包厂1,欧洲研发中心,供应链策划模型案例,时间就是金钱，时间就是竞争力，供应链管理也是组织间的一种 竞争战略，谁的产品开发周期最短，谁最早到达终端市场，谁就 获得竞争优势。 时间是供应链上的各种资源中（物流，资金流，信息。）， 唯一不可再生的资源。 为什么我们的工作压力越来越大？因为时间越来越紧迫了。,供应链管理更深层的价值,质量和交期真的是不可调和的矛盾吗？,成本降低是供应链的另一个核心目的。,质量和成本是否也是一对矛盾？,供应商,制造公司,通过扩大 生产规模 降低

10、成本,通过建立足够库存以保证供应,生产,物流,销售,通过扩大采购批量增强讨价还价的能力,通过维持安全水平以降低库存,以具有竞争力的价格维持产品线组合,采购,制造过程,市场,通过增量的预测来制订生产计划,物流,价格和 促销 导向以 增加 需求,“推”的战略而不是“拉”的战略；“孤立的”，不注重“流程”,缺乏一致的导向战略,价格,以产定销,供应商的生产,供应商的仓库,制造公司的仓库 或配送中心,接收 仓储 挑拣 运输,市场,供应链,功能,决策,现状,消费者,消费者购买,消费,生产 包装 仓储 挑拣,接收 仓储 挑拣 运输,生产计划 包装大小/单位 库存水平,流转计划 运输工具 运输时间安排,时间安

11、排，资源调度 库存水平 运输时间计划,接收 缓冲库存 分销部门 货架,时间安排，人员计划 库存水平 品种组合 货架技术,缺乏信息,低效率的计划,低效运输 等待时间长 高库存水平 ,冗余的成本 服务水平低： 时间 质量,运输,运输,运输,以产定销的弊端,高效的顾客反应,缺乏协作,拥有协作,多余的 文件档案,太多的 不必要服务,错误的 配送,缺货,条款“战争”,存货水平太高,重复劳动,商品过剩,Consumer,0,5,10,15,20,Time,Order Quantity,Manufacturer to Component Supplier,0,5,10,15,20,Time,Order Qu

12、antity,Dealer to Manufacturer,0,5,10,15,20,Time,Order Quantity,Component Supplier to Raw material Supplier,0,5,10,15,20,Time,Order Quantity,供应链中的信息畸变：牛鞭效应,供应商,制造公司,根据订单来制订资源计划,通过准时交货来保证供应,生产,物流,销售,根据资源计划和库存水平来下采购订单,根据资源计划来设置库存,顾客的需求分析和调研以及订单,采购,制造过程,市场,根据订单来制订资源计划,物流,根据采购订单来确定需求,成本,以销定产,拉动模式,供应商的生产,

13、供应商的仓库,制造公司的仓库、配送中心或直接现场,供应链,新的情况,信息流,通过电子数据交换加快信息流动 准确性 及时 可控 完整 标准化 高效的补货 更低的成本 更好的质量/服务 更高的可靠性,运作和计划技术,预测方法 ERP 运作 库存和运输模型 排队论/JIT ERP/CRM/SRM,消费者,市场或 下游顾客,运输,运输,运输,拉动模式的信息优势,供应商品质管理，最忌只讲品质不讲交期,交期也是一种品质，供应商的品质,品质是交期的重要保证,品质和交期不是矛盾，协调未必是永远的真理， 事实上，品质和交期是一体的,几种基本态度,Customer:,Suppliers,Daily,Order,P

14、lanning,Dept,MRP,SAP,9 Day Firm Order,9 Mths,Forecast,SEQ,= 1- 4,VCD,RDL,SMT,= 5,MI,= 6,SHIP,STAGE,= 1- 4,= 1- 4,2 Days,Suppliers,Delivery Truck,MCP Pace Maker Process,Daily Order,I,?,I,0.25 Days,I,0.25,I,0.25,0.5,C/T = 5 Sec,C/O = 15 Min,UP = 90%,C/T = 25 Sec,C/O = 10 Min,UP = 70%,C/T = 6 Sec,C/O =

15、 10 Min,UP = 80%,C/T = 14 Sec,C/O = 2 Hrs,UP = 70%,C/T = 182 Sec,C/O = 10 Min,UP = 80%,C/T = 37 Sec,C/O = 15 Min,UP = 99.8%,5 Secs,6 Hrs,25 Secs,6 Hrs,6 Secs,6 Hrs,14 Secs,12 Hrs,182 Secs,37 Secs,2 Days,Manufacturing Lead,Time = 3.2 Days,Processing Lead Time,= 269 Secs,(Less than 5 Mins).,ACP,O X OO

16、 XX,TEST,= 4,F I F O,F I F O,F I F O,9 Day Firm,order,Weekly Build,Schedule,一个价值流分析案例,企业内部质量管理发展的六个等级,将质量管理整合到战略业务中,大规模订制质量管理,扩展/虚拟/协同制造质量管理,供应链质量管理,集成制造质量管理,基于外部环境变化的质量管理发展,1.公司的组织结构是否符合品质保证和改进的需要？ 2.公司的项目管理是否有一个健康的节奏？ 3.客户方的过程是否被考虑？ 4.公司的员工流动率是不是被充分考虑？ 5.品质体系是不是被作为公司提升业务的一个手段? 6.为什么公司会出现“杀手”产品？ 7.

17、公司有没有建立完善而且可靠的产品追溯流程？ 8. 公司的品质部门和品质管理人员是否被正确地赋予了责任和权限？ 9.管理层是否规定了有效的沟通渠道? 10.品质有没有被整合到运作系统中? 11.公司有没有建立和完善供应商管理系统？,传统质量管理头痛问题,概念形成和批准,设计确认,样件,量产,规划阶段,产品开发和设计,过程开发和设计,产品和过程验证,规划,Production,评估反馈和改善,Production OUPUTS,预防成本和前期 管理投入成本,危险重叠区,先期品质计划和成本之间的关系,梦幻区,量产开始的时间,质量风险 潜在失效成本,试产,概念 形成/审批,项目审批,产品设计 与开发,

18、工艺设计 与开发,手工样件,小批量,投产,产品及工艺认证,策划,生产,计划与确定 项目,产品及 工艺认证,反馈,评估及 整改措施,工艺设计与开发,策 划,方案,产品开发与验证,生产过程策划与验证,以顾客角度验收产品,生产资源采购,生产,A.项目委托/询价,B.产品和过程初开发的认可,C.产品具体开发的认可,D.生产过程具体策划的认可,E.生产资源采购和制造认可,产品设计与开发,反馈，评估及整改措施,F.批量生产认可,G.项目总结,CC,CS,FA,CI,DC,PA,VDA项目策划管理流程图,产品生命期浴盆曲线,早期交付（early production),Zero date,Field ret

19、urn,Time,Failure rate,凡是与关键质量指标（或特殊特性）有关的工序， 员工都要有备份,公司应在员工选择和培训，薪酬和 绩效评估等方面，对这些员工有所侧重。,员工流动率的影响,PPM target,Cause confusion in customer perception,员工流动率的影响案例,杀手产品,80% 的客户不满发生在 20% 的产品上 , 杀手产品就诞生在这20%中,models,杀手产品的定义: 开始量产以后，大量的不良品同时在 内部和外部发现，导致大量的成本损失 公司为投入救火的资源付出很高的 管理成本 导致公司人员之间的冲突和因责任问题 产生的人员损失 时

20、间损失和人员的士气损失,80%,SQE 在先期品质计划阶段的介入,客户要求的输入,产品概念建立,产品设计,质量功能展开,产品失效模式和效果分析,过程设计,过程失效模式和效果分析,样件控制计划,产品设计确认,试生产控制计划,试生产,过程验证,样件制做,PPAP 准备和提交,放行到量产,SQE activities related to Project,过程控制,正确的态度就能取得绩效,质量/过程控制对于制造时间的影响,20 40 60 80 100 120 140,Step4,Step3,Step2,Step1,Step4,4,4,过程控制也占 用时间和人力,原有的供应链运作与管理模式,部件供应

21、商,汽车制造商,组件供应商,零件供应商,具有分形特征的供应链运作与管理模式,系统级配套厂,汽车制造商,组件供应商,零件制造商,供应链环境下产品制造与服务质量相关过程,原材料 质量,外协件质量,自制件质量,元器件质量,标准件质量,主机装配 质量,运输、分销 质量,供应链成员 的质量过程,销售 服务质量,产品 本身质量,售后 服务质量,产 品 最 终 质 量,供应链生命周期质量管理模型,生产试运行,系统集成,过程重构,System integration,Orbit 2,供应链构建,Supply chain construction,Supplier selection,Orbit 1,Orbit

22、 0,Orbit 3,定义与规划,供应商发展,供应链运行,Definition 联合的质量计划 有关供货品种、价格、品质、周期等方面的信息； 供货状态与历史数据，实际采购、供货情况的详细记录； 潜在的供应品种，能力等； 审核、评估的、改进的记录； 重要的沟通、或事件处理（例如联络、退货、争议等）记录； 双方合作的项目，未来的发展计划； 双方交流的文件（例如合同、变更、设计资料、品质标准等）； 供方的其他信息，例如设计状态、进度，相关计划安排等； 对状态趋势的预测；等等。,关系与沟通 关系与沟通，包括人之间的，以及组织之间的，这不仅仅是对有关的对象相关信息的系统管理与应用，也包括对多种多样的沟通

23、渠道（例如各种基于网络的新型通讯/互动方式，电子信件，实时通讯，视频会议，远程的小组协同工作等）的直接集成与支持，以及对业务、事件、计划的跟踪管理等。 在供应商关系管理体系中，不一定独立的实现这些功能，而是与相应的企业信息系统功能，例如分布式的企业办公环境相集成。,业务流程与业务类型 除了传统的“采购”业务之外，供应商关系管理需要关注所有与供方相关的业务，比如供应商的选择与评估，战略合作关系的建立与协调，共同开发计划，对供方设计过程的直接参与，建立有效的沟通方法与渠道，意外处理的流程等。近些年来的趋势是，作为“客户”的买方越来越深入供方的业务流程，例如通过建立基于信息技术的业务模式，使二者之间

24、的供需业务如同在一间公司内的生产计划和送货安排一样及时和有效，甚至将买方的原料仓与供方的成品仓合为一体。 供应商关系管理体系的一个基本目标，是将企业内部的工作流与供方的工作流直接衔接，以及直接处理跨越二者的综合业务，形成跨越组织界限的高效率的业务流程。,项目管理 与供应商合作的简单方式，是直接采购。而今天一个典型的供需合作，往往不限于单纯采购供货，还包括以项目方式提供服务，合作开拓/开发产品或服务项目，乃至指导协助供应商进行的改进计划，督察供方内部为需方进行的项目，例如设计开发等。因此，供应商关系管理应当包括或者集成项目与计划管理的功能。,联合小组-成立QIT 一、QIT: Quality I

25、mprovement Team 即品质改善小组二、QIT 主旨：了解供货商未达到质量的原因及能达到的改善方案，做到有效的双向沟通为提升供货商内部质量管理，故要求供货商需成立“ QIT ”组织，对买方的SQE负责。三、QIT功能：1. QIT为供货商与买方的对应窗口2. QIT推动买方质量改善计划，是供货商内部的主导单位，定期回报进度并将稽核报告提供买方所有相关单位参考.3. 所有VCAR（8d) ，QIT必须详述真因，暂时对策/永久对策/确认/验证/追踪报告交由买方SQE.4. 供货商需提出年度质量目标及方针，由买方SQE定期追踪进度及改善成效.5. 买方成立质量评比月会/季会/年度大会，会议

26、中可提供供货商在月/季/年度的质量评比或供货商对于买方的建议案，此会议是双向沟通的最佳渠道.,第八部分质量风险分析和控制,质量风险分为以下几个方面： 1.生产方风险和使用方风险 2.潜在失效风险 3.缺陷渗漏风险 4.探测度风险 5.质量/交期交互风险 6.产品责任风险 7.保证度风险 8.物流和包装风险 9.可靠性风险 10.时间风险 12. 质量成本风险 13.信任危机,质量风险管理分析,抽样技术,FMEA,过程能力分析和渗漏分析,测量系统分析和检验站设置,价值流分析,安规，环保，标准,体系，过程控制手段，测试手段,包装设计和评估，物流评估，运输试验,可靠性测试,团队合作，执行力，快速问题

27、解决方法,质量成本管理,客户回复和沟通渠道,L(p),100,P1,P0,计数标准型抽样检验的OC曲线, 生产方风险（第一类错误）,对于给定的抽样方案，当批质量水平（如不合格品率）为某一指定的可接收值（如可接收质量水平）时的拒收概率。即好的质量批被拒收时生产方所承担的风险。, 使用方风险（第二类错误）,对于给定的抽样方案，当批质量水平（如合格品率）为某一指定的不满意值时的接收概率。即质量坏的批被接收时的使用方所承担风险。,过程缺陷预防和控制,MPM,HSP,HSP,GSM,Reflow,MPM,HSP,HSP,GSM,Reflow,ICT,FT,Cutting PCBA,Package,Fin

28、al Products,FMEA 监控的重点工位,视觉检验站,过程质量目标,25,5,5,0,50,25,0,50,25,25,118,生产准备,Touch up,5%,5%,客户反馈,试产结果,出货检验,坏品分析,过程失效模式信息库,失效预测和预防,OQA,过程能力分析,过程DPPM预测,分析的结果,推动FMEA,FMEA,控制计划,缺陷过滤能力,目测过滤能力,控制参数,自动检查过滤能力,全功能检查过滤能力,反应计划,控制方法,评价过程能力,过程控制监控能力,测量系统分析,出货品质缺陷预测,注意，所有的过滤能力都来自于定量分析，而不是经验或定性分析，过滤能力 的评定需要以MSA为基础，但是和

29、MSA不相同。过滤能力是探测度，MSA是可信程度。,缺陷风险预测的方法,视觉检验,ICCT,功能测试,过滤能力 85%,过滤能力70%,过滤能力 85%,过程FMEA,控制计划,工序1,工序2,工序3,工序4,control1,control2,control3,过程控制,过程缺陷渗漏,Dppm1,Dppm2,Dppm3,Dppm4,DPM= (缺陷机会数/零件或工序 ) X 1000000,PPM= DPM,过程能力,缺陷机会,客户端的缺陷风险,最终检验过滤能力,最终检验,缺陷总和的PPM,缺陷风险预测的案例,缺陷风险预测的案例,系统构成,投诉记录,公司定义缺陷列表,过程流程图,过程现场图（排拉图）,PFMEA（过程失效模式和效果/风险分析）,用品质管理手法建立 优先减少计划,分析,检验记录,分析,控制计划,行动，内部8d 和外部8d,这个系统要对供应商端提出 要求，要派人跟踪辅导,缺陷风险优先减少系统,建立包装和标识评估机制,包装设计评审 跌落测试 振动测试 运输测试 对测试样件进行全部检验和分析 最终出货检验包括箱外检验,据BVQI统计结果，每年由全球采购到达美国的 汽车零部件中，包装损失高达35%，远大于其他质量问题,对每一种新产品，进行以上评估所需要的时间24小时已经够用了,Thanks everyone!,