二建考试知识点

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1、施工管理：项目管理的核心任务就是项目的目标控制；建设项目的项目管理的内涵式：自项目开始到项目结束，通过项目策 划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 自项目开始至项目完成：指的是项目的实施期；项目策划指的是目标控制前的一些列筹划和准备工作；费用目标对业主方而言为投资，对施工方而言为成本；项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义；项目实施期的主要任务是通过管理使目标得以实现。项目的全寿命周期为：项目的决策期、实施期和试用期；业主方、设计方、供货方、工程总包方各自的职责及项目目标：其中业主方、设计方以及工程总包方设计项目投资问题；其中值得注意的问题即：进度目标指的是项目

2、动用前的时间目标， 即项目交付使用的时间目标，不是竣工的验收。所有的项目管理的目标均贯彻自设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备以及保修阶段；所有的工程项目目标均为三控、三管、一沟通：安全管理、成本控制、进度控制、质量控制、信息管理、合同管理、组合和协调； 组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素。系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性 因素。控制项目目标的主要措施是组织措施、管理措施、经济措施和技 术措施，其中最主要的措施就是组织措施。组织论是一门学科主要研究组织分工、组织结构图、工作流程图。组织结构模式反应了一个组织系统中各子系统或各元素之间（各 工作部门或各

3、管理人员）的指令关系。其中组织结构图分为：职能组织结构图、线性组织结构图、矩阵 组织结构图；组织分工：工作任务分工、管理职能分工；工作流程组织：管理工作流程组织、信息处理工作流程组织以及 物质流程组织组织结构模式和组织分工模式都是一种相对静态的组织关系，而 工作流程图反应的一个组织系统中的各项工作之间的逻辑关系，是一 种动态关系，可以反应工作流程组织。组织工具是组织论的应用手段，用图或者那个表表示各种组织关 系：项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、 工作流程图等；项目结构图是一个组织工具，通过树状图的方式对一个项目的结 构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务，项目结

4、构图之 间用直线表示。项目结构分解并没有统一的模式，即不是唯一的模式；应结合项 目的特点并参考一下原则。考虑项目进展的总体部署、考虑项目的组成、有利于项目的是实 施任务的发包和有利于项目并结合合同结构;有利于项目目标的控制；结合项目管理的组织结构等;组织结构模式：组织结构模式和组织分工是一种相对静态的关系，而工作流程是一 种动态的关系；工作流程反应一个流程中各工作之间的逻辑关系。组织分工主要描述：任务分工和管理职能的分工；组织论的三个重要工具、项目结构图、组织结构图和合同结构图的 区别和识别；直线、单箭头、双箭头;项目结构图矩形框内反应的是 工作任务，而组织结构矩形框内放映的是则是工作部门，在

5、合同结构 图内反应的是施工企业间的关系常见的组织结构图为职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构; 各自工作的特点；职能组织结构有多个矛盾的指令源，每一个职能部 门可以根据管理职能对其直接和非直接下属工作部门下达工作指 令，；线性组织结构有唯一的指令，每一个部门都有唯一的上级部门，线性代表不允许越级下达命令；矩阵有横向和纵向的指令源；组织结构反应的是组织关系中的指令关系项目结构反应的是组织关系中的组织关系；反映的是各工作单位、 各工作部门和各工作人员之间的组织关系，项目结构图描述的是工作 对象之间的关系。反应的是工作；重点考点：考试项目结构图属于那种组织结构模式：P13页表1 中组织结构模式的

6、比较不同之处；熟悉施工管理的工作任务分工：业主和参与方：设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询 等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应该编写各自的项目管理 任务分工表；因此任务分工表不是唯一的；每一个建设项目都应该编制项目管理任务分工表，这是一个项目 组织设计文件的重要部分；项目管理任务分解的基础上，明确项目经理或者项目管理人员或 者主管人员的工作任务，从而编写任务分工表；在工作任务分工表中应明确各项工作任务由那个部门或个人负 责、由那些部门或个人参与、配合，在项目的进展过程中，应视必要 性为工作任务分工表进行调整。管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、 各工作部门和各

7、工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工；任务分工表可以理解为工作任务分配，而管理职能可以理解为任 务分配后可以做的事情；这两个定义务必理解，否则会影响后期的学 习，在考试中容易混淆；熟悉施工管理的管理职能分工：管理是由多个环节组成的过程：提出问题、筹划（提出解决问题 的可能的方案、并对多个方案进行分析）、决策、执行、检查。这些 环节就是管理的职能；说明：筹划即时提出解决的多个可能的方案、对可能的方案进行 比较；决策即时对多个可能的方案，选出最优的方案，即选择方案；执行，落实施工条件、组织施工；检查：决策是否执行、决策执行的效果； 管理是由多个工作环节组成的有限循环过程;熟悉施工管理的工作流程

8、组织管理工作流程组织：投资控制、进度控制、合同管理、付费和设计变 更等；切记：控制进度；信息处理工作流程：与生成月报表有关的数据处理工作流程；物质流程组织：具体工作的实施工程；工程流程图应视需要逐层细化工作流程图用图的形式反映了一个组织系统中各项工作之间的逻辑 关系，它可用以描述工作流程组织。工作流程图是一个重要的组织工 具。施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，它具有战略部 署和技术安排的双重作用。施工组织总设计单位工程施组设计分部分项施组设计1、建设工程的1、工程概况及施工1、工程概况及施工特点工程概况特点分析分析2、施工部署及2、施工方案的选择2、施

9、工方法和施工机械其核心工程的3、单位工程施工准的选择施工方案备工作计划3、 分部（分项）工程的3、 全场性施工4、单位工程施工进施工准备工作计划准备工作计划度计划4、 分部（分项）工程的4、施工总进度5、各项资源需求量施工进度计划计划计划5、各项资源需求量计划5、 各项资源需6、单位工程施工总6、技术组织措施、质量求量计划平面图设计保证措施和安全施工措6、全场性施工7、技术组织措施、施总平面图设计质量保证措施和安7、作业区施工平面布置7、主要经济指全施工措施图设计标8、主要经济指标考点：重点识别不同的设计内容；施工组织总设计是对整个建设项目施工的战略部署，是指导全局性施 工的技术和经济纲要。单

10、位工程施工组织设计用以直接知道单位工程的施工活动，是施工单 位编制分部（分项）工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。单位工程施工组织设计根据工程规模和技术复杂程度不同，编制的深度和广度页有所不同，对于多简单工程，一般只编制施工方案，并附 以施工进度计划表和施工平面图。分部分项是针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技 术施工的分部工程。熟悉施工组织设计的编制方法：施工组织总设计的编制程序1. 收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行 项目特点和施工条件的调查研究；2. 计算主要工种的工程量；3. 确定施工的总体部署；4. 拟定施工方案；5. 编制施工总进度计划；6

11、. 编制资源需求量计划；7. 编制施工准备工作计划；8. 施工总平面图设计；9. 计算主要技术经济指标；拟定施工方案后方可编制施工总进度计划（进度的安排取决于施工的rT匕 方案） 编制总进度计划后才可编写资源需求量计划（因为资源需求量计划要反映各种资源在时间上的需求）编制完成资源需求量工作方能进行施工工作的准备、施工图的设计以及计算主要的经济指标；建设工程项目目标的动态控制项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。动态控制原理项目目标动态控制的准备工作：将对项目的目标（如投资、成本、进度、质量等目标）进行分解， 以确定用于目标控制的计划值。在项目实施过程中对项目目标进行动态跟踪和控制；1、收

12、集项目目标的实际值，如实际投资成本、实际施工进度 和施工的质量状况等；2、定期进行项目目标的计划值和实际值得比较3、通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采 取纠偏措施进行纠偏二、项目目标动态控制的纠偏措施（考试纠偏措施的划分以及选 择）项目纠偏主要包括：1、组织措施：主要涉及人、分工和流程等方面的工作；分析由 于组织的原因而影响项目目标实现的过程，并采取相应的措 施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作 流程组织、项目管理班子人员等；2、管理措施（包括合同措施），分析由于管理的原因而影响项 目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的 方法和手段、改变施工管理和

13、强化合同管理等；使用信息技 术术语管理措施范畴；3、经济措施：举例：落实加快施工进度所需的资金等；4、技术措施：分析由于技术（包括设计和施工的技术），如调 整设计、改进施工方法和改进施工机具等；三、项目目标的事前控制（静态控制）项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项 目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措 施。为避免项目目标的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析 可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些因素采取积极有 效的预防措施。动态控制方法在施工管理中的应用1、运用动态控制原理控制施工进度施工进度目标的逐层分解：从施工开始前和在施工过程中，

14、由粗 到细编制深度不同的进度计划的过程，通过编制施工总进度规划、施 工总进度计划、项目各子系统和各子项目施工进度计划等进行项目施 工进度目标的逐层分解。进度的计划值和实际值得比较应该是定量的 数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告2、运用动态控制原理控制施工成本1、施工成本目标的逐层分解施工成本的目标分解指的是通过编制施工成本规划，分析和论证 施工成本目标实现的可能性，并对施工成本目标进行分解2、施工过程中对施工成本目标进行动态跟踪和控制1）按照成本控制的要求，收集施工成本的实际值2）定期对施工成本的计划值和实际值进行比较施工成本计划值和实际值的比较包括前边为计划值、后边为实际值投标价-合同

15、价-施工成本规划-实际施工成本-工程款支付1、工程合同价与投标价中的相应成本项的比较2、工程合同价与施工成本规划中的对比3、施工成本规划与实际成本比较4、工程合同价与实际成本5、工程合同价与工程款支付进行对比。施工成本的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的结果是成本跟踪和控制报告：如编制成本控制的月、季、半年和年度报告等；通过施工成本计划和实际的比较，如发现进度的偏差，必须采取相应的纠偏措施进度纠偏；如果发现不合理，调整施工成本目标；施工方项目经理的任务和责任大中型工程项目施工的项目经理必须取得建造师注册证书的人员担 任，但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企

16、业自主决定;建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托对工程项目施工 过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目 上的代表人。建造师是一个专业人士的别称，而项目经理室一个工作岗位的名称。掌握施工方项目经理的任务：1. 贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律，法规和政 策，执行企业的各项管理制度；2. 严格财务制度，加强财务管理，正确处理国家、企业和个 人的利益关系；3. 执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款；4. 对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标 准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安 全、文明生产，努力提高经济效益。受法定代表人授权

17、范围内，行使以下管理权力：1. 组织项目管理班子；2. 以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外 部关系，受托签署有关合同；3. 指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的 人力、资金、物资、机械设备等生产要素；4. 选择施工作业队伍；5. 进行合理的经济分配；6. 企业法定代表人授予的其他管理权力;编制项目目标责任书依据：项目合同文件、组织的管理制度、组织的经营方针和目标、项目管理规划大纲；项目经理应履行下列责任：1、主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；2、对资源进行动态管理3、建立各种专业管理体系，并组织实施；4、进行授权范围内的利益分配；5、

18、收集工程资料，准备结算资料，参与竣工验收6、接收审计，处理项目经理不解体后的善后工作；7、协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作；项目经理应具有下列权限：1、参与项目投标、招标和合同签订；2、参与组建项目经理部；3、主持项目经理部工作；4、决定授权范围内的项目资金的投入和使用；5、制定内部计酬方法；6、参与选择并使用具有相应资质的分包人；7、参与选择物资供应单位；8、在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；9、法定代表人授予的其他权利；施工风险管理风险指的是损失的不确定性，对建设工程项目管理而言，分先就是指 可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。风险量指的是不确定的损失程度和损失发生的

19、概率。熟记风险等级评估表的划分；了解建设工程施工风险的类型项目实施的风险主要包括设计的风险、施工的风险以及材料、设备和 其他建设物资的风险等；1、 组织风险：承包商管理人员和一般技工的知识、经验和能力；施工机械操作人员的知识、经验和能力；损失控制和安全管理人员的知识、经验和能力等；2、经济和管理风险工程资金供应条件；合同风险；现场与公共防火设施的可用性 及其数量；事故防范措施和计划；人身安全控制计划；信息安 全控制计划等3、工程环境风险自然灾害；岩土地质条件和水文地质条件；气象条件；引起火灾和爆炸的因素等；4、技术风险工程施工方案、工程物资、工程机械等；风险管理包括策划、组织、领导、协调和控制

20、等方面的工作；施工风险管理过程包括施工全过程的风险识别、风险评估、风险响应 和风险控制；风险识别：收集与施工风险有关的信息;确定风险因素;编制施工风险识别报告； 风险响应：风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合灯侧 率；对难以控制的风险向保险公司投保时风险转移的一种措施。风险控制：在施工进展过程中应收集和分析与风险相关的各种信息，预测可能发 生的风险，对其进行监控并提出预警。工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编 写，完成后必须经监理技术负责人审核批准，并应在召开第一次工地 会议前报送业主；工程建设监理规划应由总监理工程师主持，专业监 理工程师参加编制；编制工程建设

21、监理规划的依据主要有：建设工程的相关法律、法规及 项目审批文件；与建设工程项目有关的标准，设计文件和技术资料， 监理大纲、委托监理合同未见以及建设项目相关的合同文件；大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲 要论证总进度目标实现的可能性。总进度纲要的主要内容包括:项目实施的总体部署，总进度规划， 各子系统进度规划，确定里程碑事件的计划进度目标，总进度目标实 现的条件和应采取的措施等；淤值得说明的是：项目总进度纲要原则不涉及施工及设计的具体工作安排建设工程项目总进度目标论证的工作步骤如下：1）调查研究和收集资料2）进行项目结构分析3）进行进度计划系统的结构分析4）确定项目的结构

22、编码5）编制各层的进度计划6）协调各层进度计划的关系和编制总进度计划7）计划若不符合进度目标，进行调整8）经过调整仍不能实现进度目标，则报告项目决策者。考点：总进度目标论证的顺序，重点在2、3、4、5、6淤建设项目是在动态条件下实施的，进度控制也就必须是一个动态的管 理过程：1）进度目标的分析和论证；如果经过论证，目标不能实现，必须调 整目标；2）在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划；3）定期跟踪检查所编制的进度计划执行情况，若其执行有偏差，则 采取纠偏措施。业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度。施工方应试项目的特点和施工进度的需求，编制深度不同的控制性和直接指导项目施工的进度计划，以及不同计划周期编制的计划。控制性施工进度计划的作用：1）论证施工总进度目标；2）对进度计划进行分解，确定里程碑事件的进度目标3）是编制实时性进度计划的依据；4）是编制与该项目有关的其他计划的依据和参考依据；确定实施性施工进度计划的作用项目施工的月度施工计划和旬施工作业计划是用于直接组织施工作业的计划，它是实施性施工进度计划。/重点记忆横道图的缺点：工序之间的逻辑关系可以表达，但不易表达清楚；适用于手工编制计划；不能确定计划的关键工作、关键路线与时差；计划调整只能用手工，工作量大；难以适应大的进度计划系统