组织结构设计与岗位分析情境案例

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1、43ttt 学习情境 组织结构设计与岗位分析现代人力力资源管管理情境案例例学习组织结结构设计计与岗位位分析开篇案例例岗位分析析的策划划方案以下是一一个企业业进行组组织结构构设计和和岗位分分析的工工作计划划与安排排。20088年7月月至20008年年12月月，历时时半年，大大致可以以分为三三个阶段段。1第一一阶段：岗位分分析的前前期准备备阶段（2008年7月1日至2008年8月15日）（1）工工作目的的：共同同探讨、重重组、确确认部门门功能、部部门架构构、部门门的岗位位和编制制。（2）工工作内容容：进行行岗位分分析所需需基础资资料的收收集、整整理；向向公司各各部门主主管宣导导岗位分分析的方方式、

2、目目的和意意义；设设计、制制作岗位位分析初初稿样表表和问卷卷调查样样表，并并开展问问卷调查查，与各各部门主主管探讨讨研究部部门功能能、部门门架构和和岗位编编制。（3）工工作方式式：采用用问卷调调查法、主主管领导导会议讨讨论法、小小组讨论论法收集集和整理理所需的的基础资资料。2第二二阶段：岗位分分析的具具体开展展阶段（2008年8月16日至2008年9月30日）（1）工工作目的的：主要要是形成成公司各各部门和和岗位分分析的文文字初稿稿。（2）工工作内容容：每个个人收集集自己所所负责部部门所有有岗位的的信息；与各岗岗位人员员面谈，形形成岗位位分析的的文字初初稿。（3）工工作方式式：采用用工作日日志

3、法、领领导面谈谈法、一一对一面面谈法、集集体讨论论法和文文献分析析法收集集、整理理、分析析、提炼炼获取的的信息。3第三三阶段：成稿阶阶段（220088年100月1日日至20008年112月331日）（1）工工作目的的：完成成部门职职能说明明书和岗岗位说明明书的撰撰稿和确确认工作作，并打打印成册册。（2）工工作内容容：设计计部门职职能说明明书和岗岗位说明明书的样样板；明明确样板板中各项项目的含含义；编编写标准准的部门门职能说说明书和和岗位说说明书；到各部部门工作作现场进进行跟踪踪观察和和验证，对对完成的的部门职职能说明明书、岗岗位说明明书进行行校正；请各部部门确认认，并打打印。（3）工工作方式式

4、：采用用观察法法、现场场跟踪法法、工作作表演法法及与各各部门主主管讨论论法对编编写的资资料进行行现场验验证和纠纠偏。任务一 设计计组织结结构知识目标标 了解影响响企业组组织结构构的主要要因素和和常见的的组织结结构类型型 熟悉企业业组织结结构设计计的原则则 掌握企业业组织结结构设计计的程序序、方法法和内容容技能目标标 能根据组组织的职职能设计计企业组组织结构构任务引入入一整天的的公司高高层例会会结束后后，D公公司S总总经理不不禁陷入入沉思。 例会由SS总经理理主持、几几位副总总经理参参加。原原本他就就想商谈谈一下公公司今后后的发展展方向问问题，不不过会上上的意见见争执却却出乎自自己的预预料。很很

5、明显，几几位高层层领导在在对公司司所面临临的主要要问题和和下一步步如何发发展的认认识上，存存在着明明显的分分歧。6年来，DD公司由由初创时时的几个个人、115000万元资资产、单单一开发发房地产产的公司司，发展展到今天天的13000余人、55.8亿亿元资产产、以房房地产业业为主，集集娱乐、餐餐饮、咨咨询、汽汽车维护护、百货货零售等等业务于于一体的的多元化化实业公公司，已已经成为为本市乃乃至周边边地区较较有竞争争实力和和有知名名度的企企业。作为公司司创业以以来一直直担任主主帅的SS总经理理在成功功的喜悦悦与憧憬憬中，更更多了一一层隐忧忧。在今今天的高高层例会会上，他他在发言言时也是是这么讲讲的：

6、“公司成成立已经经6年了了，在过过去的几几年里，经经过全体体员工努努力奋斗斗与拼搏搏，公司司取得了了很大的的发展。现现在回过过头来看看，过去去的路子子基本上上是正确确的。当当然也应应该承认认，公司司现在面面临着许许多新问问题：一一是企业业规模较较大，组组织管理理中管理理信息沟沟通不及及时，各各部门协协调不力力；二是是市场变变化快，我我们过去去先入为为主的优优势已经经逐渐消消失，且且主业、副副业市场场竞争都都渐趋激激烈；三三是我们们原本的的战略发发展定位位是多元元化，在在坚持主主业的同同时，积积极向外外扩张，寻寻找新的的发展空空间，应应该如何何坚持这这一定位位？”面对新新的形势势，就公公司未来来

7、的走向向和目前前的主要要问题，会会上各位位高层领领导都谈谈了自己己的 想法法。管理科班班出身、主主管公司司经营与与发展的的L副总总经理在在会上说说：“公司的的成绩只只能说明明过去，面面对新的的局面必必须有新新的思路路。公司司成长到到今天，人人员在膨膨胀，组组织层级级过多，部部门数量量增加，这这就在组组织管理理上出现现了阻隔隔。例如如，总公公司下设设5个分分公司，即即综合娱娱乐中心心（下有有戏水、餐餐饮、健健身、保保龄球、滑滑冰等项项目）、房房地产开开发公司司、装修修公司、汽汽车维修修公司和和物业管管理公司司。各部部门都自自成体系系，公司司管理层层次过多多，如总总公司有有3级，各各分公司司又各有

8、有3级以以上管理理层，最最为突出出的是娱娱乐中心心的高、中中、低管管理层次次竟达77级，且且专业管管理机构构存在重重复设置置现象。总总公司有有人力资资源开发发部，而而下属公公司也相相应设置置人力资资源开发发部，职职能重叠叠，管理理混乱。管管理效率率和人员员效率低低下，这这从根本本上导致致了管理理成本加加大，组组织效率率下降，这这是任何何一个公公司的发发展大忌忌。从组组织管理理理论的的角度看看，一个个企业发发展到110000人左右右，就应应以制度度管理代代替人治，我公公司可以以说正是是处于这这一管理理制度变变革的关关口。我我们公司司业务种种类多、市市场面广广、跨行行业的管管理具有有复杂性性和业务

9、务多元化化的特点点，现有有的直线线职能制制组织结结构已不不能适应应公司的的发展，所所以进行行组织变变革是必必然的，问问题在于于我们应应该构建建一种什什么样的的组织机机构以适适应企业业发展需需要。”坐在S总总经理旁旁边的另另一位是是公司创创立三元元老之一一的始终终主管财财务的大大管家CC副总经经理，他他考虑良良久，非非常有把把握地说说：“公司之之所以有有今天，靠靠的就是是最早创创业的几几个人，他他们不怕怕苦、不不怕累、不不怕丢了了饭碗，有有的是闯闯劲、拼拼劲。一一句话，公公司的这这种敬业业、拼搏搏精神是是公司的的立足之之本。目目前，我我们公司司的发展展出现了了一点问问题，遇遇到了一一些困难难，这

10、应应该说是是正常的的，也是是难免的的。如何何走出困困境，关关键是要要强化内内部管理理，特别别是财务务管理。现现在公司司的财务务管理比比较混乱乱，各个个分部独独立核算算后，都都有了自自己的账账户，总总公司可可控制的的资金越越来越少少。如果果要进一一步发展展，首先先必须做做到财务务管理上上的集权权，该收收的权力力总公司司一定要要收上来来，这样样才有利利于公司司通盘考考虑，共共图发展展。”高层会议议各领导导的观点点在公司司的管理理人员中中间亦引引起了争争论，各各部门和和下属公公司也产产生了各各自的打打算：房房地产开开发部要要求开展展铝业装装修，娱娱乐部想想要租车车间搞服服装设计计，物业业管理部部提出

11、经经营园林林花卉的的设想。甚甚至有人人提出公公司应介介入制造造业，成成立自己己的机电电制造 中中心。任务1：请讨论论公司目目前进行行改革是是否成熟熟。任务22：请根根据以上上信息，为为该公司司设计一一套合适适的组织织机构，并并画出相相应的组组织机 构构图。任务分析析公司目前前的发展展很显然然遇到了了管理瓶瓶颈：公公司规模模不断发发展壮大大，公司司业务也也不断增增加，已已经呈现现了多元元化的特特点，而而公司目目前的组组织机构构依然是是创立时时期的直直线职能能制结构构，已经经出现了了管理层层级过多多、管理理信息沟沟通不及及时、财财务管理理混乱等等情况，这这都严重重影响了了企业的的发展。因因此，此此

12、时进行行组织结结构的变变革正当当其时。关关键的问问题在于于：如何何根据公公司业务务发展特特点和公公司目前前的管理理状况，选选择一种种合适的的组织结结构类型型，然后后构建公公司的组组织结构构，并进进行组织织变革。知识链接接一、组织织结构设设计的基基本含义义1组织织结构设设计的有有关概念念（1）组组织。组组织就是是把管理理要素按按目标的的要求结结合成的的一个整整体。它它是动态态的组织织活动过过程和静静态的社社会实体体的统一一。具体体地说，包包含以下下4个方面面。 动态态的组织织活动过过程。即即把人、财财、物和和信息，在在一定时时间和空空间范围围内进行行合理有有效组合合的过程程。 相对对静态的的社会

13、实实体。即即把动态态组织活活动过程程中合理理有效的的配合关关系相对对固定下下来所形形成的组组织结构构模式。 组织织是实现现既定目目标的手手段。 组织织既是一一组工作作关系的的技术系系统，又又是一组组人与人人之间的的社会系系统，是是两个系系统的统统一。（2）组组织结构构设计。组组织结构构是表现现组织各各部分排排列顺序序、空间间位置、聚聚集状态态、联系系方式以以及各要要素之间间相互关关系的一一种模式式，它是是执行任任务的组组织体制制。具体体来说，组组织结构构设计包包含以下下几层意意思： 组织织结构设设计是管管理者在在一定组组织内建建立最有有效相互互关系的的一种有有意识的的过程。组织结结构设计计既涉

14、及及组织的的外部环环境要素素，又涉涉及组织织的内部部条件要要素。组织结结构设计计的结果果是形成成组织结结构。 组织织结构设设计的内内容包括括工作岗岗位的事事业化，部部门的划划分，以以及直线线指挥系系统与职职能参谋谋系统的的相互关关系等方方面的工工作任务务组合；建立职职权，控控制幅度度和集权权分权等等人与人人相互影影响的机机制；开开发最有有效的协协调手段段。2组织织结构设设计的具具体内容容（1）劳劳动分工工。劳动动分工是是指将某某项复杂杂的工作作分解成成许多简简单的重重复性活活动（称称为功能能专业化化）。它它是组织织结构设设计的首首要内容容。（2）部部门化。部部门化是是指将专专业人员员归类形形成

15、组织织内相对对独立的的部门，它它是对分分割后的的活动进进行协调调的方式式。部门门化主要要有四种种类型：功能部部门化、产产品或服服务部门门化、用用户部门门化和地地区部门门化。（3）授授权。授授权是指指确定组组织中各各类人员员需承担担的完成成任务的的责任范范围，并并赋予其其使用组组织资源源所必需需的权力力。授权权发生于于组织中中两个相相互连接接的管理理层次之之间，责责任和权权力都是是由上级级授予的的。（4）管管理幅度度和管理理层次。管管理幅度度是指一一位管理理人员所所能有效效地直接接领导和和控制的的下级人人员数。管管理层次次是指组组织内纵纵向管理理系统所所划分的的等级数数。一般般情况下下，管理理幅

16、度和和管理层层次成反反比关系系。扩大大管理幅幅度，有有可能减减少管理理层次。反反之，缩缩小管理理幅度，就就有可能能增加管管理层次次。管理幅度度受许多多因素的的影响，有有领导者者方面的的因素，如如领导者者的知识识、能力力和经验等；也有被被领导者者方面的的因素，如如被领导导者的素素质、业业务熟练练的程度度和工作作强度等等；还有管管理业务务方面的的因素，如如工作任任务的复复杂程度度、所承承担任务务的绩效效要求、工工作环境境以及信信息沟通通方式等等。因此此，在决决定管理理幅度时时，必须须对上述述各方面面因素予予以综合合考虑。确定管理理层次应应考虑下下列因素素：训练。受受过良好好训练的的员工，所所需的监

17、监督较少少，且可可减少他他与主管管接触的的次数。低低层人员员的工作作分工较较细，所所需技能较易易训练，因因而低层层主管监监督人数数可适当当增加。计划。良良好的计计划使工工作人员员知道自自己的目目标与任任务，可可减少组组织层次次。授权。适适当的授授权可减减少主管管的监督督时间及及精力，使使管辖人人数增加加，进而而减少组组织所需需的层次次。变动。企企业变动动较少，其其政策较较为固定定，各阶阶层监督督的人数数可较多多，层次次可较少少。目标。目目标明确确，可以以减少主主管人员员指导工工作及纠纠正偏差差的时间间，促成成层次的的简化。意见交交流。意意见的有有效交流流，可使使上下距距离缩短短，减少少组织层层

18、次。接触方方式。主主管同员员工接触触方式的的改善，也也可使层层次减少少。早期的管管理组织织结构中中，通常常管理幅幅度较窄窄而管理理层次较较多。其其优点是是分工明明确，便便于实施施严格控控制，上上下级关关系容易易协调；缺点是是管理费费用较高高，信息息沟通困困难，不不利于发发挥下级级人员的的积极性性。随着着管理组组织的不不断革新新和发展展，采用用管理幅幅度较宽宽，管理理层次较较少的结结构（扁扁平结构构）的企企业越来来越多。其其优点是是管理费费用较低低，信息息沟通方方便，有有利于发发挥下级级的积极极性；缺点是是不易实实施严格格控制，对对下属人人员的相相互协调调较为困困难。二、组织织结构设设计的原原则

19、与重重点1组织织结构设设计的基基本原则则（1）战战略导向向原则。组织是是实现组组织战略略目标的的有机载载体，组组织的结结构、体体系、过过程、文文化等均均是为完完成组织织战略目目标服务务的，达达成战略略目标是是组织设设计的最最终目的的。组织织应通过过组织结结构的完完善，使使每个人人在实现现组织目目标的过过程中做做出更大大的贡献献。（2）适适度超前前原则。组织结结构设计计应综合合考虑组组织的内内、外部部环境，组组织的理理念与文文化价值值观，组组织的当当前以及及未来的的发展战战略等，以以适应的的组织现现实状况况。并且且，随着着企业的的成长与与发展，组组织结构构应有一一定的拓拓展空间间。（3）系系统优

20、化化原则。现代组组织是一一个开放放系统，组组织中的的人、财财、物与与外界环环境频繁繁交流，联联系紧密密，需要要开放型型的组织织系统，以提高对环境的适应能力和应变能力。因此，组织机构应与组织目标相适应。组织设计应简化流程，有利于信息畅通、决策迅速、部门协调；充分考虑交叉业务活动的统一协调和过程管理的整体性。（4）有有效管理理幅度与与合理管管理层次次的原则则。管理层层级与管管理幅度度的设置置受到组组织规模模的制约约，在组组织规模模一定的的情况下下，管理理幅度越越大，管管理层次次越少。管管理层级级的设计计应在有有效控制制的前提提下尽量量减少管管理层级级，精简简编制，促促进信息息流通，实实现组织织扁平

21、化化。其中，管管理幅度度受主管管直接有有效地指指挥、监监督部属属能力的的限制。管管理幅度度的设计计没有一一定的标标准，要要具体问问题具体体分析，粗粗略地讲讲，高层管管理幅度度36人较较为合适适，中层层管理559人较较为合适适，低层层管理幅幅度715人人较为合合适。影响管理理幅度设设定的主主要因素素如下：员工的的素质。主主管及其其部属能能力强、学学历高、经经验丰富富者，可可以加大大控制面面，管理理幅度可可加大；反之，应应小一些些。沟通的的程度。组组织目标标、决策策制度、命命令可迅迅速而有有效地传传达，渠渠道畅通通，管理理幅度可可加大；反之，应应小一些些。职务的的内容。工工作性质质较为单单纯、较较

22、标准者者，可扩扩大控制制的层面面。协调工工作量。利利用幕僚僚机构及及专员作作为沟通通协调者者，可以以扩大控控制的层层面。追踪控控制。设设有良好好、彻底底、客观观的追踪踪执行工工具、机机构、人人员及程程序者，可可以扩大大控制的的层面。 组织文文化。具具有追根根究底的的风气与与良好的的企业文文化背景景的公司司也可以以扩大控控制的层层面。地域相相近性。所所辖的地地域近，可可扩大管管理控制制的层面面，地域域远则缩缩小管理理控制的的层面。（5）责责权利对对等原则则。责权利利相互对对等，是是组织正正常运行行的基本本要求。权权责不对对等对组组织危害害极大，有有权无责责容易出出现瞎指指挥的现现象；有有责无权权

23、会严重重挫伤员员工的积积极性，也也不利于于人才的培培养。因因此，在在结构设设计时应应着重强强调职责责和权利利的设置置，使公司能能够做到到职责明明确、权力对对等、分配公公平。（6）职职能专业业化原则则。公司整整体目标标的实现现需要完完成多种种职能工工作，应应充分考考虑专业业化分工工与团队队协作。特特别是对对于以事事业发展展、提高高效率、监监督控制制为首要要任务的的业务活活动，以以此原则则为主，进进行部门门划分和和权限分分配。当当然，公公司的整整体行为为并不是是孤立的的，各职职能部门门应做到到既分工工明确，又又协调一一致。（7）稳稳定性与与适应性性相结合合的原则则。首先，企企业组织织结构必必须具有

24、有一定的稳稳定性，这这样可使使组织中中的每个个人工作作相对稳稳定，相相互之间间的关系系也相对对稳定，这这是企业业能正常常开展生生产经营营的必要要条件，如如果组织织结构朝朝令夕改改，必然然造成职职责不清清的局面面。其次次，企业业组织结结构又必必须具有有一定的适适应性。由由于企业业的外部部环境和和内部条条件是在在不断变变化的，如如果组织织结构、组组织职责责不注意意适应这这种变化化，企业业就缺乏乏生命力力、缺乏乏经营活活力。因因此，企企业应该该根据行行业特点点、生产产规模、专专业技术术复杂程程度、专专业化水水平、市市场需求求和服务务对象的的变化、经经济体制制的改革革需求等等进行相相应的动动态调整整。

25、企业业应该强强调并贯彻这这一原则则，应在在保持稳稳定性的的基础上上进一步步加强和和提高组组织结构构的适应应性。2组织织结构设设计的重重点进行组织织结构设设计应把把握以下下重点：（1）组组织的目目标，使使组织内内部各部部门在公公司整体体经营目目标下，充分发发挥能力力以达成成各自目目标，从从而促进进公司整整体目标标的实现现。（2）组组织的成成长，考考虑公司司的业绩绩、经营营状况与与持续成成长。（3）组组织的稳稳定，随随着公司司的成长，逐步调调整组织织结构是是必要的的，但经经常的组组织、权权责、程程序变更更会动摇摇员工的的信心，产产生离心心力，因因此应该该保证组组织的相相对稳定定。（4）组组织的精精

26、简，组组织机构构精简、人人员精干干有助于于资源的的合理配配置，实实现工作作的高效率。（5）组组织的弹弹性，主主要指部部门结构构和职位位具有一一定的弹弹性，既既能保持持正常状状况下的的基本形形式，又又能适应应内、外外部各种种环境条条件的变变化。（6）组组织的分分工协作作，只有有各部门门之间以以及部门门个人之之间的工工作能协协调配合合，才能能实现本本部门目目标，同同时保证证整个组组织目标标的实现现。（7）指指挥的统统一性，工工作中的的多头指指挥使下下属无所所适从，容容易造成成混乱的的局面。（8）权权责的明明确性，权权力或职职责不清清将使工工作发生生重复或或遗漏、推推诿现象象，这样样将导致致员工挫挫

27、折感的的产生，造造成工作作消极的的局面。（9）流流程的制制度化、标标准化与与程序化化，明确确的制度度与标准准作业以以及工作作的程序序化可缩缩短摸索索的时间间，提高高工作的的效率。三、组织织结构设设计的程程序企业组织织结构的的设计只只有按照照正确的的程序进进行，才才能达到到组织设设计的高效化化。组织织结构设设计的程程序如下下。1业务务流程的的总体设设计业务流程程设计是是组织结结构设计计的开始始，只有有总体业业务流程程达到最最优化，才才能实现现企业组组织高效效化。业务流程程是指企企业生产产经营活活动在正正常情况况下，不不断循环环流动的的程序或或过程。企企业的活活动主要要有物流流、资金金流和信信息流

28、，它它们都是是按照一一定流程程流动的的。企业业实现同同一目标标，可以以有不同同的流程程。这就就存在一个个采用哪哪种流程程的优选选问题。因因此，在在企业组组织结构构设计时时，首先先要对流流程进行行分析对对比、择优确确定，即即优化业业务流程程。优化化的标准准是：流流程时间间短，岗岗位少，人人员少，流流程费用用少。业务流程程包括主主导业务务流程和和保证业业务流程程。主导导业务流流程是产产品和服服务的形形成过程程，如生生产流程程；保证证业务流流程是保保证主导导业务流流程顺利利进行的的各种专专业流程程，如物物资供应应流程、人人力资源源流程、设设备工具具流程等等。首先先，要优优化设计计的是主主导业务务流程

29、，使使产品形形成的全全过程周周期最短短、效益最最高；其其次，围围绕主导导业务流流程，设设计保证证业务流流程；最最后，进进行各种种业务流流程的整整体优化化。2按照照优化原原则设计计岗位岗位是业业务流程程的节点点，又是是组织结结构的基基本单位位。由岗岗位组成成车间、科科室，再再由车间间、科室室组成各各个子系系统，进进而由子子系统组组成全企企业的总总体结构构。岗位位的划分分要适度度，不能能太大也也不能太太小，既既要考虑虑流程的的需要，也也要考虑虑管理的的方便。3规定定岗位的的输入、输输出和转转换岗位是工工作的转转换器，就就是把输输入的业业务，经经过加工工转换为为新的业业务输出出。通过过输入和和输出就

30、就能从时时间、空空间和数数量上把把各岗位位纵横联联系起来来，形成成一个整整体。4岗位位人员的的定质与与定量定质就是是确定本本岗位需需要使用用的人员员的素质质。由于于人员的的素质不不同，工工作效率率就不同同，因而而定员人人数也就就不同。人人员素质质的要求求主要根根据岗位位业务内内容的要要求来确确定。要要求太高高，会造造成人员员的浪费费；要求求太低，保保证不了了正常的的业务活活动和一一定的工工作效率率。定量就是是确定本本岗位需需用人员员的数量量。人员员数量的的确定要要以岗位位的工作作业务量量为依据据，同时时也要以以人员素素质为依依据。人人员素质质与人员员数量在在一定条条件下成成反比。定定量就是是在

31、工作作业务量量和人员员素质平平衡的基基础上确确定的。5设计计控制业业务流程程的组织织结构这是指按按照流程程的连续续程度和和工作量量的大小小，来确确定岗位位形成的的各级组组织结构构。整个个业务流流程是个个复杂的的系统，结结构是实实现这个个流程的的组织保保证，每每个部门门的职责责是负责责某一段段流程并并保证其其畅通无无阻。岗岗位是保保证整个个流程实实施的基基本环节节，应该该先有优优化流程程，后有有岗位，再再组织车车间、科科室，而而不是倒倒过来。流流程是客客观规律律的反映映，因人人设机构构，是造造成组织织结构设设置不合合理的主主要原因因之一，必必须进行行改革。以上5个个步骤，既既有区别别又有联联系，

32、必必须经过过反复的的综合平平衡、不不断地修正，才能获获得最佳佳效果。四、常见见的企业业组织结结构类型型企业组织织结构的的主要类类型有以以下几种种。1直线线制直线制是是企业发发展初期期一种最最简单的的组织结结构，如如图1-1所示示。图1-11 直直线制组组织结构构图（1）特特点。领领导的职职能都由由企业各各级主管管一人执执行，上上下级权权责关系系呈一条条直线。下下属单位位只接受受一个上上级的指指令。（2）优优点。结结构简化化，权力力集中，命命令统一一，决策策迅速，责责任明确确。（3）缺缺点。没没有职能能机构和和职能人人员当领领导的助助手。在在规模较较大、管管理比较较复杂的的企业中中，主管管人员难

33、难以具备备足够的的知识和和精力来来胜任全全面的管管理，因因而不能能适应日日益复杂杂的管理理需要。这种组织织结构形形式适合合于产销销单一、工工艺简单单的小型型企业。2职能能制职能制组组织结构构与直线线制恰恰恰相反。它它的组织织结构如如图1-2所示示。（1）特特点。企企业内部部各个管管理层次次都设职职能机构构，并由由许多通通晓各种种业务的的专业人人员 组成。各各职能机机构在自自己的业业务范围围内有权权向下级级发布命命令，下下级都要要服从各各职能部部门的指指挥。（2）优优点。不不同的管管理职能能部门行行使不同同的管理理职权，管管理分工工细化，从从而能大大大提高高管理的的专业化化程度，能能够适应应日益

34、复复杂的管管理需要要。（3）缺缺点。政政出多门门，多头头领导，管管理混乱乱，协调调困难，导导致下属属无所适适从；上上层领导导与基层层脱节，信信息不畅畅。图1-22 职职能制组组织结构构图3直线线职能制制直线职能能制吸收收了以上上两种组组织结构构的长处处而弥补补了它们们的不足足，如图图1-33所示。图1-33直线职职能式组组织结构构图（1）特特点。企企业的全全部机构构和人员员可以分分为两类类：一类类是直线线机构和和人员；另一类类是职能能机构和和人员。直直线机构构和人员员在自己己的职责责范围内内有一定定的决策策权，对对下属有有指挥和和命令的的权力，对对自己部部门的工工作要负负全面责责任；而而职能机

35、机构和人人员，则则是直线线指挥人人员的参参谋，对对直线部部门下级级没有指指挥和命命令的权权力，只只能提供供建议和和在业务务上进行行指导。（2）优优点。各各级直线线领导人人员都有有相应的的职能机机构和人人员作为为参谋和和助手，因因此能够够对本部部门进行行有效的的指挥，以以适应现现代企业业管理比比较复杂杂和细致致的特点点；而且且每一级级又都是是由直线线领导人人员统一一指挥，满满足了企企业组织织的统一一领导原原则。（3）缺缺点。职职能机构构和人员员的权利利、责任任究竟应应该占多多大比例例，管理理者不易易把握。直线职能能制在企企业规模模较小、产产品品种种简单、工工艺较稳稳定又联联系紧密密的情况况下，优

36、优点较突突出；但但对于大大型企业业，产生生或服务务品种繁繁多、市市场变幻幻莫测，就就不适应应了。4事业业部制事业部制制是目前前国外大大型企业业通常采采用的一一种组织织结构。它它的组织织结构如如图1-4所示示。图1-44 事事业部制制组织结结构图（1）特特点。把把企业的的生产经经营活动动，按照照产品或或地区的的不同，建建立经营营事业部部。每个个经营事事业部是是一个利利润中心心，在总总公司领领导下，独独立核算算、自负盈盈亏。（2）优优点。有有利于调调动各事事业部的的积极性性，事业业部有一一定经营营自主权权，可以以较快地地对市场场做出反反应，一一定程度度上增强强了适应应性和竞竞争力；同一产产品或同同

37、一地区区的产品品开发、制制造、销销售等一一条龙业业务属于于同一主主管，便便于综合合协调，也也有利于于培养有整体体领导能能力的高高级人才才；公司司最高管管理层可可以从日日常事务务中摆脱脱出来，集集中精力力研究重重大战略略问题。（3）缺缺点。各各事业部部容易产产生本位位主义和和短期行行为；资资源的相相互调剂剂会与既既得利益益发生矛矛盾；人人员调动动、技术术及管理理方法的的交流会会遇到阻阻力；企企业和各各事业部部都设置置职能机机构，机机构容易易重叠，且费用增大。事业部制制适用于于企业规规模较大大、产品种种类较多多、各种产产品之间间的工艺艺差别较较大、市场变变化较快快及要求适适应性强强的大型型联合企企

38、业。5模拟拟分散管管理制模拟分散散管理制制又叫模模拟事业业部制，是是介于直直线职能能制与事事业部制制之间的的一种组组织结构构。（1）特特点。它它并不是是真实地地在企业业中实行行分散管管理，而而是进行行模拟式式独立经经营、单单独核算算，以达达到改善善经营管管理的目目的。具具体做法法是：按照某某种标准准将企业业分成许许多“组织单单位”，将这些些单位视视为相对对独立的的“事业”，它们拥有有较大的的自主权权和自己己的管理理机构，相相互之间间按照内内部转移移价格进进行产品品交换并并计算利利润，进进行模拟拟性的独独立核算算，以促促进经营营管理的的改善。（2）优优点。简简化了核核算单位位，在一一定程度度上能

39、够够调动各各组织单单位的积积极性。（3）缺缺点。各各模拟单单位的任任务较难难明确，成成绩不易易考核。它一般适适用于生生产过程程具有连连续性的的大型企企业，如如钢铁联联合公司司、化工工公司等等，这些些企业由由于规模模过于庞庞大，不不宜采用集集权的直直线职能能制，而而其本身身生产过过程的连连续性又又使经营营活动的的整体性性很强且且不宜采采用分权权的事业业部制。6矩阵阵制矩阵制企企业组织织结构如如图1-5所示示。图1-55 矩矩阵制组组织结构构图（1）特特点。既既有按照照管理职职能设置置的纵向向组织系系统，又又有按照照规划目目标（产产品、工工程项目目）划分分的横向向组织系系统，两两者结合合，形成成一

40、个矩矩阵。横横向系统统的项目目组所需需工作人人员从各各职能部部门抽调调，这些些人既接接受本职职能部门门的领导导，又接接受项目目组的领领导，一一旦某一一项目完完成，该该项目组组就撤销销，人员员仍回到到原职能能部门。（2）优优点。加加强了各各职能部部门间的的横向联联系，便便于集中中各类专专门人才才加速完完成某一一特定项项目，有有利于提提高成员员的积极极性。在在矩阵制制组织结结构内，每每个人都都有更多多机会学学习新的的知识和和技能，因因此有利利于个人人发展。（3）缺缺点。由由于实行行项目和和职能部部门双重重领导，当当两者意意见不一一致时令令人无所所适从；工作发发生差错错也不容容易分清清责任；人员是是

41、临时抽抽调的，稳稳定性较较差；成成员容易易产生临临时观念念，影响响正常工工作。它适用于于设计、研研制等创创新型企企业，如如军工、航航空航天天工业的的企业。7多维维立体制制多维立体体制组织织结构是是在矩阵阵型组织织结构的的基础上上发展起起来的。它它的组织织结构如如图1-6所示示。图1-66 多多维立体体制组织织结构图图多维立体体制组织织结构是是系统理理论在管管理组织织中的一一种应用用。主要要包括：（1）按按产品划划分的事事业部产品品事业利利润中心心。（2）按按职能划划分的专专业参谋谋机构专业业成本中中心。（3）按按地区划划分的管管理机构构地区区利润中中心。通过多维维立体结结构，可可以把产产品事业

42、业部经理理、地区区经理和和总公司司参谋部部门这三三者较好好地统一一和协调调成管理理整体。该该种组织织结构形形式适合合于规模模巨大的的跨国公公司或跨跨地区公公司。五、组织织结构图图的制作作企业中所所有的工工作都确确定后，有有必要明明确分工工，形成成职能部部门，并并描绘出出组织结结构图。该该图描述述了企业业中各项项工作的的关系，同同时也是是管理体体制和管管理模式式的反映映，如图图1-77所示。图1-77 某某企业的的组织结结构图制作图表表时应考考虑以下下几个问问题：（1）图图表的主主题。确确定图表表的范围围，是一一个系统统、一个个部门、一一个地区区，还是是整个公公司的组组织结构构图。（2）简简洁明

43、了了。尽量量使图表表简洁清清楚，强强调主要要机构。（3）名名称。用用职务名名称来描描述工作作水平和和职能，如如“主管”是不明确确的，要要尽可能能说明责责任，如如“行政主主管”；含义义较明朗朗的，不不必进一一步阐明明，如“总经理理”或“秘书”。（4）次次序。不不要先写写组织中中的人员员名称，首首先要确确定职能能，然后后再将负负有相应应责任的的人名填填上去。（5）职职务。在在一个矩矩形框里里描述组组织各部部门的职职务。（6）等等级。用用垂直线线描述不不同等级级的相关关工作，用用水平线线描述相相似等级级的工作作。（7）职职权。用用水平直直线或垂垂直线表表示直接接权力，用用点线表表示间接接权力。在一个

44、有有活力的的组织里里，图表表会非常常复杂，因因为可能能会有双双重的关关系存在在。例如如，一个个设计工工程师也也许既要要向工程程经理汇汇报，又又要向负负责审核核和管理理的首席席工程师师汇报，这这种类型型的组织织叫做“矩阵组组织”。现在在有越来来越多的的企业使使用这种种组织结结构，尤尤其在工工程施工工和高科科技行业业里。思考与讨讨论1在设设计组织织结构时时，如何何平衡管管理幅度度与管理理层次？2谈谈谈你对我我国传统统组织结结构改革革方向的的思考。实训题分别调查查工业企企业、商商业企业业和行政政事业单单位的组组织结构构，画出出其组织织结构图图，并进进行对比比。案例分析析简单化分分权的陷陷阱上海某化化

45、工生产产企业（以以下用“M企业”代称），是是一个年年产值33.4亿亿元的企企业，下下面有55个“事业部部”（实际际上是以以车间为为主体的的小业务务部）。1996年前，M企业有6个职能部门和7个车间，其中市场部是企业的龙头部门，全厂1000多名职工全靠市场部的10多个人拿订单吃饭。随着市场竞争的加剧，市场部的订单不能满足生产的需要，于是个别车间依靠自己的力量，在市场上拉零活。渐渐地，统一的经营体制被打破，车间逐渐成为经营性主体。但因为订单主要是由各车间自己争取来的，总部也在生产及质量管理等方面逐渐失去实际控制。在这种变化的过程中，总部相关部门和车间之间经常发生管理冲突本质上是集权与分权之间的冲突

46、。到1996年，M企业对业务部门进行了重组，并重新设计了组织结构：将7个车间重组为5个独立的产品部门，并分别称为事业部；取消了市场部、生产管理部、技术质量部，相应工作和权利下放给各事业部，总部仅保留了原办公室、人事部和财务部，并增设综合管理部，负责一般性的协调和统计工作。事业部自主经营、自我发展，总部仅从其业务收入中提存15%。南京某安安全和环环保工程程公司（以以下用“Y企业”代称），原原有100个二级级业务部部门，在在经营上上采取“双重经经营”的模式式，即以以公司层层面的经经营为主主，以各各业务部部门的经经营参与与为辅。在在双重经经营模式式下，公公司和业业务部门门处于一一种暂时时的集/分权平

47、平衡上，但但是，随随着业务务部门在在经营中中的贡献献逐渐增增大，公公司层面面的经营营逐渐失失去地位位，业务务部门和和公司层层面的有有关职能能部门之之间的管管理冲突突开始出出现，到到20003年，激激化程度度已相当当严重。此此时，恰恰逢国家家进一步步要求企企业改制制，而且且Y企业又又是国资资退出的的对象，于于是Y企业没没有继续续演化为为“业务部部门类公公司管理理”的强分分权模式式，而是是直接对对业务部部门进行行改制，把把业务部部门分别别改制为为子公司司。Y公司的的10个个主要业业务部门门，经重重组后，已已经改为为7个子子公司了了。与此此同时，总总部赋予予子公司司独立经经营、生生产自主主权，总总部

48、的相相应功能能一次性性弱化，相相关部门门得到撤撤并。分析：1案例例中的两两个企业业原先采采用的是是什么样样的组织织结构形形式？2M企企业和YY企业为为什么要要进行组组织结构构调整，调调整后的的组织结结构形式式有哪些些优势 和不不足？3企业业在进行行组织结结构设计计时应注注意哪些些问题？任务二 进行行岗位分分析知识目标标 了解岗位位分析的的内容 熟悉岗位位分析的的程序 掌握岗位位分析的的方法技能目标标 能够运用用岗位分分析方法法进行岗岗位分析析任务引入入“小王，我我真不知知道你到到底需要要什么样样的机械械操作工工？”高尔夫夫机械制制造有限限公司人人力资源源部经理理老陈说说道，“我已经经送去了了4

49、个人人给你面面试，这这4个人人都基本本上符合合所需岗岗位说明明书的要要求，可可是，你你却将他他们全部部拒之门门外。”“符合岗岗位说明明书的要要求？”小王颇颇为惊讶讶地回答答道，“我要找找的是那那种一录录用，就就能够直直接上手手做事的的人；而而你送给给我的人人，都不不能够胜胜任实际际操作工工作，并并不是我我所要找找的人。再再者，我我根本就就没看见见你所说说的什么么岗位说说明书。”闻听此言言，老陈陈二话没没说，为为小王拿拿来岗位位说明书书。当他他们将岗岗位说明明书与现现实所需需岗位逐逐条加以以对照时时，才发发现问题题之所在在：原来来这些岗岗位说明明书已经经严重地地脱离实实际，也也就是说说，岗位位说

50、明书书没有将将实际工工作中的的变动写写进去。例例如，岗岗位说明明书要求求从业人人员具备备旧式钻钻探机的的工作经经验，而而实际工工作却已已经采用用了应用用最新技技术的数数控机床床。因此此，工人人们为了了更有效效地使用用新机器器，必须须具备更更多的数数学和计计算机知知识。在听完小小王描述述机械操操作工作作所需的的技能以以及从业业人员需需要履行行的职责责后，老老陈喜形形于色地地说道：“我想我我们现在在能够写写出一份份准确描描述该项项工作的的岗位说说明书，并并且用这这份岗位位说明书书作为指指导，一一定能够够找到你你所需要要的合适适人选。我我坚信，只只要我们们的工作作更加紧紧密地配配合，上上述那种种不愉

51、快快的事情情，绝不不会再发发生了。”任务1：分析老老陈招聘聘到的人人才不能能胜任相相关岗位位的主要要原因。任务2：提出解解决这一一问题的的思路与与方法。任务分析析在上述案案例中，虽虽然岗位位说明书书不能准准确无误误地界定定出招聘聘岗位所所要求的的职责与与技能，但但是，人人力资源源部经理理老陈没没有岗位位说明书书的帮助助，就很很难确定定出所需需岗位应应该具备备何种专专业技能能。通过过以上案案例，可可以发现现进行具具有普遍遍规律性性的人力力资源管管理工作作时应注注意的问问题，那那就是岗岗位说明明书所描描述的岗岗位及其其职责要要随时间间的变化化不断地地进行修修改。知识链接接一、岗位位分析岗位分析析，

52、指对对某项工工作进行行完整的的描述或或说明，以以便为人人力资源源管理活活动提供供有关岗岗位方面面的信息息，而进进行一系系列岗位位信息的的收集、分分析和综综合的人人力资源源管理的的基础性性活动。岗岗位分析析主要从从以下八八个要素素着手进进行分析析，即（77W1HH）：Who：谁从事事此项工工作，责责任人是是谁，对对人员的的学历及及文化程程度、专专业知识识与技能能、经验验以及职职业化素素质等资资格要求求。 Whatt：雇员员要完成成的工作作任务当当中，哪哪些是属属于体力力劳动的的范畴、哪哪些又是是属于脑脑力劳动动的范畴畴。 Whomm：为谁谁做，即即顾客是是谁。这这里的顾顾客不仅仅指外部部的客户户

53、，也可可以是企企业内部部的员工工，包括括与从事事该工作作有直接接关系的的人：直直接上级级、下级级、同事事和客户户等。 Why：为什么么做，即即工作对对该岗位位工作者者的意义义所在。Whenn：工作作任务要要求在什什么时间间完成。Wherre：工工作的地地点、环环境等。 Whatt quualiificcatiionss：从事事这项工工作的雇雇员应该该具备的的资质条条件。How：如何从从事此项项工作，即即工作程程序、规规范以及及为从事事该工作作所需要要的权利利。二、岗位位分析的的方法岗位分析析的方法法有很多多种，此此处重点点介绍几几种常用用的岗位位分析方方法。1问卷卷调查法法问卷调查查法就是是根

54、据岗岗位分析析的目的的、内容容等，事事先设计计一套岗岗位调查查问卷，由由被调查查者填写写，再将将问卷加加以汇总总，从中中找出有有代表性性的回答答，形成成对岗位位分析的的描述信信息。问问卷调查查的关键键是问卷卷设计。问问卷有开开放型和和封闭型型两种形形式。开开放型：由被调调查人根根据问题题自由回回答。封封闭型：调查人人事先设设计好答答案选项项，由被被调查人人选择确确认。问卷调查查法的具具体实施施步骤是是：（1）问问卷设计计。设计计问卷时时要做到到： 提问问要准确确； 问卷卷表格要要精练； 语言言通俗易易懂，问问题不可可晦涩难难懂； 问卷卷表前面面要有指指导语； 激发发被调查查人兴趣趣的问题题放在

55、前前面，问问题排列列要有逻逻辑。（2）问问卷发放放。进行行岗位分分析问卷卷发放时时，应该该先集合合各部门门各级主主管进行行说明，说说明内容容有岗位位分析目目的、岗岗位分析析问卷填填答方法法，并清清楚告知知此次活活动的进进行不会会影响到到员工权权益，确确定各主主管皆明明白如何何进行后后，由主主管辅导导下属进进行岗位位分析问问卷的填填答。（3）填填答说明明与解释释。虽然然在岗位位分析问问卷填答答前有过过详细的的说明，也也进行了了问题解解答，但但是还可可能有许许多问题题产生，因因此，在在此期间间必须注注意各部部室的填填写状况况，并予予以协助助。（4）问问卷回收收及整理理。对于于回收的的问卷，首首先必

56、须须检查是是否填写写完整，并并仔细查查看是否否有不清清楚、重重叠或冲冲突之处处，若有有，便由由岗位分分析与人人力资源源主管进进行讨论论，以确确认资料料收集的的正确性性。如果事先先已请填填写者将将内容转转换成计计算机档档案，则则岗位分分析员只只需以原原档案进进行修改改即可，不不需再花花费许多多时间将将问卷内内容转换换成计算算机文书书文件，且且只要资资料确认认无误，即即可完成成职务说说明书的的撰写。2访谈谈法访谈法是是访谈人人员就某某一岗位位与访谈谈对象，按按事先拟拟订好的的访谈提提纲进行行交流和和讨论。访访谈对象象包括：该职位位的任职职者；对对工作较较为熟悉悉的直接接主管人人员；与与该职位位工作

57、联联系比较较密切的的工作人人员；任任职者的的下属。为为了保证证访谈效效果，一一般要事事先设计计访谈提提纲，事事先交给给访谈者者准备。访访谈法分分为个体体访谈和和群体访访谈。进行访谈谈时应注注意以下下原则：（1）明明确面谈谈的意义义。（2）建建立融洽洽的气氛氛。（3）准准备完整整的问题题表格。（4）要要求按工工作重要要性程度度排列。（5）面面谈结果果让任职职者及其其上司审审阅修订订。3观察察法观察法就就是岗位位分析人人员在不不影响被被观察人人员正常常工作的的条件下下，通过过观察将将有关工工作的内内容、方方法、程程序、设设备、工工作环境境等信息息记录下下来，最最后将取取得的信信息归纳纳整理为为适合

58、使使用的结结果的过过程。利利用观察察法进行行岗位分分析时，应应根据岗岗位分析析的目的的利用现现有的条条件，确确定观察察的内容容、观察察的时间间、观察察的位置置、观察察所需的的记录单单等，做做到省时时高效。观观察法又又分为：（1）直直接观察察法。工工作分析析人员直直接对员员工工作作的全过过程进行行观察。直直接观察察适用于于工作周周期很短短的职位位。如保保洁员，他他的工作作基本上上是以一一天为一一个周期期，职位位分析人人员可以以一整天天跟随着着保洁员员进行直直接工作作观察。（2）阶阶段观察察法。有有些工作作具有较较长的周周期性，为为了能完完整地观观察到员员工的所所有工作作，必须须分阶段段进行观观察

59、。比比如行政政文员，他他需要在在每年年年终时筹筹备企业业总结表表彰大会会。职位位分析人人员就必必须在年年终时再再对该职职位筹备备企业总总结表彰彰大会的的工作过过程进行行观察。（3）工工作表演演法。对对于工作作周期很很长和突突发性事事件较多多的工作作比较适适合。如如保安工工作，除除了有正正常的工工作程序序以外，还还有很多多突发事事件需要要处理，如如盘问可可疑人员员等，职职位分析析人员可可以让保保安人员员表演盘盘问的过过程，来来进行该该项工作作的观察察。应用观察察法的要要求： 注意意所观察察的工作作应具有有代表性性。 观察察人员在在观察时时尽量不不要引起起被观察察者的注注意。在在适当的的时候，工工

60、作分析析人员应应该以适适当的方方式将自自己介绍绍给员工工。 观察察前应确确定观察察计划，计计划工作作中应含含有观察察提纲、观观察内容容、观察察时刻、观观察位置置等。 观察察时思考考的问题题应结构构简单，并并反映工工作内容容，避免免机械记记录。采用观察察法进行行岗位分分析的结结果比较较客观、准准确，但但需要岗岗位分析析人员具具备较高高的素质质。它适适用于外外部特征征较明显显的岗位位工作，如如生产线线上工人人的工作作、会计计人员的的工作等等。不适适合长时时间的心心理素质质的分析析。不适适合工作作循环周周期很长长的工作作和脑力力劳动的的工作，偶偶然、突突发性工工作也不不易观察察，且不不能获得得有关任

61、任职者要要求的信信息。4关键键事件法法关键事件件法要求求岗位工工作人员员或其他他有关人人员描述述能反映映其绩效效好坏的的“关键事事件”，即对对岗位工工作任务务造成显显著影响响的事件件，将其其归纳分分类，对对岗位工工作有一一个全面面的了解解。关键键事件的的描述包包括：导导致该事事件发生生的背景景、原因因；员工工有效或或多余的的行为；关键行行为的后后果；员员工控制制上述后后果的能能力。采采用关键键事件法法进行岗岗位分析析时，应应注意三三个问题题：一是是调查期期限不宜宜过短；二是关关键事件件的数量量应足够够说明问问题，事事件数目目不能太太少；三三是正反反两方面面的事件件都要兼兼顾，不不得偏颇颇。关键

62、事件件法的主主要优点点是研究究的焦点点集中在在职务行行为上，因因为行为为是可观观察的、可可测量的的。同时时，通过过这种职职务分析析可以确确定行为为的任何何可能的的利益和和作用。关键事件件法的主主要缺点点：一是是费时，需需要花大大量的时时间去搜搜集那些些关键事事件，并并加以概概括和分分类；二二是利用用关键事事件法，对对中等绩绩效的员员工就难难以涉及及，因而而全面的的职务分分析工作作就难以以完成。该方法适适用于同同一职位位员工较较多，或或者职位位工作内内容过于于繁杂的的工作。5参与与法参与法是是指岗位位分析人人员直接接参与某某一岗位位的工作作，从而而细致、全全面地体体验、了了解和分分析岗位位特征及

63、及岗位要要求的方方法。与其他方方法相比比，参与与法的优优势是可可获得岗岗位要求求的第一一手真实实、可靠靠的数据据资料。获获得的信信息更加加准确。当当然参与与法也有有缺点，由由于分析析人员本本身的知知识与技技术的局局限性，其其运用范范围有限限，只适适用于较较为简单单的工作作岗位分分析。6工作作日志法法工作日志志法是让让员工以以工作日日记或工工作笔记记的形式式记录日日常工作作活动而而获得有有关岗位位工作信信息资料料的方法法。其优点是是：如果果记录很很详细，那那么经常常会提示示一些其其他方法法无法获获得或者者观察不不到的细细节。工工作日志志法最大大的问题题是工作作日志内内容的真真实性。该方法适适用于

64、高高水平、复复杂工作作的分析析。7交叉叉反馈法法交叉反馈馈法，即即由工作作分析专专家与从从事被分分析岗位位的骨干干人员或或其主管管人员交交谈、沟沟通，按按企业经经营需要要，确定定工作岗岗位；然然后由这这些主管管人员或或骨干人人员根据据设立的的岗位按按预先设设计的格格式，草草拟工作作规范初初稿；再再由工作作分析专专家与草草拟者和和其他有有关人员员一起讨讨论，并并在此基基础上起起草出二二稿；最最后由分分管领导导审阅定定稿。访访谈对象象最好是是从事该该项工作作的关键键人员或或比所需需要了解解岗位高高一个层层次的岗岗位工作作人员，这这样反映映问题比比较全面面、客观观。该方法的的优点是是：工作作规范描描述准确确，可执执行性强强；工作作关系图图、工作作流程的的描述相相对清晰晰；能够够较好地地与实际际工作相相吻合。不不足之处处是：所所需花费费时间较较多，反反馈周期期较长，工工作任务