国企薪酬(改)

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1、作者专业班级指导教师（职称字数论文（设计）题目学年论文（ 2012 届本科毕业生）国有企业的薪酬现状张林工商管理（人力资源管理） 工管（2）班崔子龙（讲师）10658 字论文完成时间2011年9月20日重庆工商大学派斯学院管理学系制目录一、基本理论2（一）薪酬的涵义 2（二）薪酬的理论2二、国有企业的薪酬现状4（一）国企薪酬差距现状4（二）国企薪酬差距数据统计5三、国有企业薪酬的主要问题5（一）付薪依据不明确5（二）通道单一，等级观念主导分配。5（三）内部层级差距不合理。5（四）薪酬市场化程度不足。6（五）薪酬、福利科目复杂，缺乏统筹。 6（六）多种用工形式，身份影响收入。6（七）缺乏科学、系

2、统的绩效考核作为配套。6（八）薪酬管控不到位。6四、国有企业薪酬改革对策7（一）建立以岗位工资制为主的薪酬体系7（二）提供有竞争力的薪酬8（三）建立专业技术与管理并重、多种发展通道的薪酬体系9（四）建立人工成本总额调控机制9五、总结9参考文献11国有企业的薪酬现状工商管理（人力资源管理专业）2 班 张林指导老师 崔子龙摘 要：国企高管与员工间的薪酬差距成为近年来的焦点话题之一。本文通过对薪酬定 义的认知，结合国企当前薪酬存在的情况，直面国有企业的薪酬弊端，明确提出国企面临的 问题和亟待解决的薪酬制度。并且根据实际情况提出了解决的方案和意见，最终得出结论 总结了经验教训。关键词：内部薪酬差距；薪

3、酬市场化；薪酬体系；绩效工资、基本理论（一）薪酬的涵义1、薪酬的定义 薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可 以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式 的满足。薪酬分为经济薪酬和非经济薪酬，经济薪酬分为直接经济薪酬和间接经济薪酬。 根据货币支付的形式，可以把薪酬分为两大部分：一部分是直接货币报酬的形式支付的工资，包括基本工资、奖金、绩效工资、激励工资、 津贴、加班费、佣金、利润分红等；一部分则体现为间接货币报酬的形式，间接地通过福利（如养老金、医疗保险）以及服 务（带薪休假等）支付的薪酬。2、总薪酬的构成 总薪酬=基

4、本薪酬+可变薪酬+间接的薪酬或福利与服务+其他形式的薪酬 不同的行业和公司有不同的薪酬方案，具体的薪酬公式视公司而定，但是薪酬的构成公 式不会改变，只是各个构成的比重有所区别。（二）薪酬的理论薪酬有以下几种常见的理论1、公平理论公平理论是薪酬管理的基本理论，通常大家都说公平的重要，但是公平怎样度量，什么 程度才叫公平？我们不想对公平下一个理论的定义，我们所说的公平是指双方都能接受的程 度，而不是一方认为公平而另一方认为不公平。我们所讲的薪酬的公平，在理论上它是指：员工的付出=员工的回报，它在很大程度上 也是一种心理感觉，这种感觉会影响到员工的情绪,从而使他们作出这样而不是那样的行为。 正如前面

5、所讲，更多情况公平的感觉依赖于信息完整性，它是一个多方比较后的主观判断。 员工在感觉自己是否在薪酬上得到公平待遇时，不外乎从以下几个方面去比较。（1）外部公平外部公平是指一个企业或组织的薪酬水平在市场处于什么水平，即该企业或组织的薪酬 水平与同行或其他单位薪酬水平比较的结果如何？（2）内部公平内部公平就是指企业或组织内部各职位间的薪酬平衡问题,是否与该职位的价值相符。 一个企业或组织要想建立薪酬的内部公平性，就应该进行内部的职位评估，评估内部职位的 相对价值或重要程度，建立起职位等级体系，这里讲的职位等级体系不是以前的行政级别概 念，而是相对价值贡献和重要程度。（3）个人公平个人公平就是指薪酬

6、应该与个人的贡献程度相一致，比如同样从事软件编程的工程师， 有的人工作很卖力，工作很有成效；也有的人可能工作成效很低，很多人需要花时间来弥补 他们的工作错失，虽然他们从事完全相同的工作，他们的薪酬也应该有很大的差别。（4）程序公平程序公平很好理解，现在人们提到的公平问题，很多是程序问题，也就是规则问题。薪 酬管理的规则应该是对员工公开的，每一个人都应清楚薪酬是如何发放的，这样才能有效的 激励员工。2、期望理论薪酬管理在很大程度上就是对员工期望值的管理，每一个员工对自己从事的工作都有一 个期望的报酬水准。这个理论也许会让企业或组织感觉到恐惧，但事实就是这样的，我们见到很多企业的采 购经理月薪水3

7、000-5000元，但是他们又几处别墅、几辆中档轿车，按照他们的待遇远远达 不到这样的消费水平。不仅在国有企业，即使在民营企业这种情况也相当普遍，一旦发现这 种情况，企业或组织总是抱怨员工贪心，在我们看来，企业或组织应该更多的分析自身管理 方面的原因，因为他们没有创造让员工按照自己的能力获取报酬的机制。讲到期望理论，就一定要考虑员工的期望值，很多外企在这方面做得很好，他们定期参 与外部薪酬水平调查，了解同行的薪酬水平，进行薪酬满意度调查，研究员工的薪酬期望。 我们这里并不是说每个企业或组织都要去参与外部薪酬调查、进行内部薪酬满意度调查，而 是应该确立双赢的薪酬观念，设计双赢的薪酬方案，积极引导

8、员工的期望，向员工发出明确 的信息：首先，一定的工作难易程度势必带来一定的绩效；其次，一定的绩效势必带来一定的回 报。3、激励理论员工总是喜欢做那些有奖励的事情而避免做那些没有奖励的事情,因就是人趋福避祸的 共性。从这里我们可以看出企业或组织薪酬设计的重要性，企业或组织鼓励员工采取的行为 是否有相应的奖励，不鼓励员工采取的行为是否有相应的处罚？在很多企业或组织我们发现 公司鼓励的工作主要依靠员工的个人觉悟，公司不鼓励的行为也没有明确的惩罚措施。这样 的薪酬管理体系还希望它发挥很大的激励作用，能实现吗？激励的效果取决于激励量、实现 的可能性和时效性。(1) 激励量所谓的激励量就是用什么来激励，是

9、精神激励还是物质激励，是现金还是挑战性的职 位？激励量越大，对员工的刺激作用越大，越是与员工期望相一致的激励作用越大。举例来 讲，如果一个员工在5年内的目标是获得一套80平米的住房，这时住房对他有更大的激励 作用，如果员工希望每月收入3000元，企业或组织承诺如果他高质量的完成工作，就可以 获得5000元，5000元比3000元具有更大的激励作用。(2) 可能性另一个影响激励效果的因素是实现的可能性，实现的可能性越低，激励作用越小，它和 激励量相互影响，激励量越大原则上实现的可能性越低。这里实现的可能性不仅指客观的可 能性，还包括主观的实现可能性，比如企业或组织的信誉等。一旦员工判断现有的激励

10、目标 没有实现的可能，那这个目标的激励作用为零。举个例子，如果一个企业告诉员工：只要你 们的工作达到某种程度，我可以让你们来做总经理，绝大多数员工知道自己做不了总经理， 这样的激励对他们来说是无效激励。(3) 时效性激励的时效性也很重要，越是及时的激励对员工越有激励作用，兑现的时间越长的激励 其效果越差。有一家企业从事项目销售，企业规定销售人员按销售项目金额的0.6%提成， 当年完成销售额30亿，完成销售额最少的销售人员完成销售额3000万，这是公司的决策者 认为量太大，销售人员拿到提成太容易，决定暂时不兑现，但不是不兑现，第二年销售额再 没有突破。我们权且不论项目销售设计提成是否合理，这种延

11、期的激励，延期时间越长，激 励效果就越差。4、目标设定理论相对以前的薪酬设计原理，我们讲的薪酬是指目标薪酬，所谓的目标薪酬就是一个薪酬 目标，并不是每个人都可以拿到的实际薪酬，实际员工拿到的薪酬可能比目标薪酬高也可能 低，具体要看员工的绩效表现，每一薪酬都对应着一定的目标任务，如果员工不接受他们的 目标任务，就没有目标的薪酬。一旦目标被员工接受，目标越高、实现越困难对应的目标薪 酬就越高。这里要特别强调员工参与目标的制定过程，一般来讲员工参与的程度越高，他们 对目标的认同程度越高，他们更容易将目标作为自己的目标而不是强加给他们的目标，这时 的目标越高（以员工能实现为限度）、目标薪酬越高激励作用

12、就越强。目标薪酬在薪酬管理中的应用是大势所趋，因为企业或组织为保证薪酬水平的市场竞争 力，都会为各职位设计一个薪酬额度，同时又要考虑到不同人的绩效表现，真正体现能者多 劳、多劳多得的原则。在后面，我们会系统介绍如何设计目标薪酬。5、双因素理论全名叫“激励、保健因素理论”，是美国心理学家赫兹伯格于1959年提出来的，他通 过在匹兹堡地区11个工商业机构对200多位工程师、会计师调查征询，赫兹伯格发现，受 访人员举出的不满项目，大都同他们的工作环境有关，而感到满意的因素，则一般都与工作 本身有关。据此，他提出了双因素理论。传统理论认为，满意的对立面是不满意，而据双因 素理论，满意的对立面是没有满意

13、，不满意的对立面是没有不满意。因此，影响职工工作积 极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式 影响人们的工作行为。（1）保健因素保健因素就是那些缺失后会造成职工不满的因素，它们的改善能够消除职工的不满，但 不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。主要包括：企业的政策、行政管理、工资发放、 劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状 的作用，并不能对员产生激励作用，也被称为“维持因素”。（2 ）激励因素激励因素就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职 工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产

14、效率。它们主要有工作表现机会、工作本身的 乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。双因素理论是针对满足的目标而言的。保健因素是满足人的对外部条件的要求；激励因素是 满足人们对工作本身的要求。前者为间接满足，可以使人受到外在激励；后者为直接满足， 可以使人受到内在激励。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一 样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是 很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素， 更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和 认可，

15、注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性 越来越明显。现实中，很多组织的薪酬存在这样的问题：保障有余，激励不足。在薪酬设计方面，双 因素理论具有很大的实践意义：一方面，不要将薪酬局限在物质上，还应该考虑到工作本身； 另一方面，在工资设计时，要考虑到基本的保健因素的作用，同时还要考虑到激励因素。比 如，能够保证员工获得与其职位相适应的基本工资以维持他的生活，还要注意使实际工作成 果与工资保持一种正相关关系等。二、国有企业的薪酬现状（一）国企薪酬差距现状 近年来，国企高管与普通员工之间的薪酬差距已成为热点话题。在普通民众被减薪裁员的 2008年，国泰君安在2009

16、年初又曝出百万年薪事件，声讨之声一时不绝于耳。2009年 2 月10日，政府非公开发布“金融类国有及国有控股企业负责人薪酬管理办法” 征求意见稿，明确要求合理控制各级机构负责人薪酬，避免进一步拉大与企业内部职工收入 水平的差距。国企高管与普通员工之间的薪酬差距再成焦点。（二）国企薪酬差距数据统计我国从完全的平均主义到提出“效率优先”的指导思想，国企内部薪酬差距的变化经历 了一个比较完整的过程。改革开放之后，打破了国有企业的“铁饭碗”，也改变了企业吃大 锅饭的局面，薪酬差距随之产生。2003 年 11 月由国资委发布的“中央企业负责人经营业绩 考核暂行办法”将国企高管的薪酬与企业绩效挂钩，其与普

17、通员工之间的薪酬差距开始逐渐 加大。从表1 的统计数据可知，2004至 2007年间，国企高管与普通员工之间的绝对薪酬差 距从 16 万增加到29 万。短短四年间扩大了近一倍。从增长速度来看，高管薪酬增长的平均 速度为 29，而员工仅为11。尽管高管与普通员工的薪酬都呈上升趋势，但高管薪酬不 仅基数更大且增长速度更快。表 1 2004 2007 年国有上市公司薪酬统计年份员工平均工资高管平均工资薪酬差距均值中位数均值中位数均值中位数200446400.2133182.05210030.80158450.00163630.60114274.90200548992.0036790.59222756

18、.00170166.70173764.00123351.50200656071.5141011.46257282.20205416.70201210.70150534.80200763513.9347518.81351145.10259550.00287631.20190084.60注：根据CCER及Wind金融研究数据库数据整理而成，单位为人民币元三、国有企业薪酬的主要问题具体来说，国有企业在薪酬管理方面存在着八个比较突出的问题。（一）付薪依据不明确 多年以来，国有企业的付薪依据主要是行政级别，兼顾资历；随着“尊重知识、尊重人才”理念的提出，职称、学历也逐步跻身为分配要素；竞争的加剧使得大部

19、分企业开始将绩 效也作为分配要素之一。但是，很少有企业能够和愿意说明，为员工付酬的依据究竟是什么？ 很多企业都会模糊地回答；根据为企业创造的价值，根据为企业做出的贡献，而什么是价值、 如何评价为企业做出的贡献又是说不清楚的事。现代薪酬理论的付薪依据非常明确，就是为 岗位价值付薪、为能力付薪、为业绩付薪，而真的要把这个理论摆出来，可能很多人难以接 受，可能会伤害老员工的感情，可能会影响企业的稳定，这也是许多国有企业不能旗帜鲜明 地亮出薪酬主张的原因。（二）通道单一，等级观念主导分配。尽管大多数国有企业都声称在薪酬分配中考虑了级别、年功、职称、学历、绩效等多种 因素，看起来好像已经非常科学，但仔细

20、推敲会发现，级别仍然是分配的主导要素。因为， 基本工资、福利都是跟级别挂钩的，绩效工资的基数往往也是按照岗位级别划分的。换句话 说，如果一个“科级”干部当了经理，结果比“处级”干部的收入还要高，这种现实大部分国企 干部是难以接受的。对于绝大多数国有企业来说，改良版的等级工资制仍是主流。要想获得 高收入，就要向金字塔的更高一级攀登，其他方式的通道，或者缺乏规划，或者流于形式， 都不是主流。（三）内部层级差距不合理。为了保持团结，避免冲突，大部分国企仍然采取较小的层级差距，这种差距体现在固定 工资，也体现在绩效奖金的分配，例如，某企业年终奖金的分配采用系数法，全部管理人员 和员工最高的系数为 1.

21、3，最低的为 1，这样的差距显然不能体现岗位价值的差别。同时， 在薪酬的增长过程中，多数国企采取“齐步走”的方式，进一步加剧了薪酬结构的扁平化趋势， 所导致的结果是：大多数国企的基层岗位如普通职员、驾驶员等在当地的收入水平远远高于 平均工资水平，而企业中层包括部分高层的收入在行业内则明显偏低。近年来，对国企高管 薪酬方面的管理有所松动，层差小的现象目前主要体现在中层与基层之间。（四）薪酬市场化程度不足。国有企业薪酬的市场化程度不足，首先体现在多数国有企业、特别是大型国有企业所采 取的相对封闭的薪酬体系，企业按照自己的节奏调薪，按照自己的资源确定薪酬水平，这就 导致企业的薪酬水平与社会平均水平失

22、衡有的远高于社会薪酬水平却还在不断调高，而有 的与同行业的差距已经很大却还在不紧不慢地“微调”，导致人员严重流失。就企业内部的不 同层级和业务序列而言，有的岗位是社会平均工资的34 倍，而有的却不到一半。应该说， 社会平均的薪酬水平，代表了劳动力市场的供求平衡点，企业可以根据自己的实际确定薪酬 策略，在平衡点附近移动；但过于巨大的偏离，或者说明了劳动力成本的浪费，或者说明了 企业对劳动者价值的过分低估，而这样的情况在我们的国有企业却非常普遍，年年增长、只 增不减的薪酬体系使得这一矛盾日益加剧。（五）薪酬、福利科目复杂，缺乏统筹。为平衡各方面的关系，体现对各方面力量的重视，国有企业的薪酬科目可谓

23、名目繁多， 有的企业薪酬、福利科目加起来有40 多种，有的是国家颁布的、有的是行业颁布的、还有 的是企业改组之前存在的，总之，多多益善，来者不拒。这样的薪酬模式之下，很难明确区 分，薪酬的哪一部分是为了激励什么样的行为，员工也不会关注各部分的区别和导向。相当 一部分国有企业的管理层认为：国有企业的薪酬不像其他所有制经济一样灵活，福利好一点， 大锅饭的东西多一点，实际上是对薪酬的一种补充。但他们可能没有想到，由于非弹性薪酬、 福利科目的大量增加，对员工的激励效度在下降，企业的刚性成本在增加，一但经营形势有 所变化，企业沉重的负担将马上凸显。（六）多种用工形式，身份影响收入。近年来，部分国企意识到

24、了自身人工成本过高的问题，较多地采用聘用制、劳务派遣制 等灵活的用工形式，且对上述人员采用市场水平的薪酬标准，这种方法在一定程度上缓解了 人工成本压力，但是，企业内部也形成了不同的受薪群体，俗称“老人老办法，新人新办法”。 当前的情况下，“新人”在有些企业已经是事实上的业务骨干，而“老人”则坐吃身份的优势， 却拿着比新人高数倍的收入。随着新劳动合同法的出台，如果不给新、老人员公平发展 的通道与统一的薪酬标准，这种不合理的局面无论从生产力的角度还是合法性的角度都将面 临严峻的挑战。然而，对于某些企业来说，这部分员工数量众多，薪酬差异巨大，并轨难度 较大。（七）缺乏科学、系统的绩效考核作为配套。

25、目前几乎所有国企都实行了绩效考核，考核的情况大体分为三种：第一类企业主要实施 财务目标的考核，对业务部门考核财务目标，其他部门取业务部门的平均数，对于员工采用 360 度评议，这类企业大概占到国企总数的3040；第二类企业则导入了比较严格、规范 的绩效考核制度和流程，实施全员的战略绩效考核，这类国企大约占到 1020；第三类 企业的考核则基本是流于形式，半年或年底简单填表评价一下，大多数企业甚至不知道要在 考核周期开始之前确定目标，而坚持认为只有季度、半年末的填表才叫“考核”，这类企业大 约占到 4050。在这样的情况下，往往是管理团队讨论确定员工的考核系数应该是0.8、 0.9 或者1.1，

26、具体到部门或基层，轮流坐庄或平均主义的情况更是比较普遍，绩效考核的结 果不能全面表征员工的贡献和表现，绩效工资自然也起不到有效的激励作用。（八）薪酬管控不到位。前文已述，改革开放以来，为了适应市场形势的变化，国有企业必须做出反应，但是由 于大型国有企业本身上级的要求较严，而对下属企业的要求则是集团说了算，相对宽松，这 就导致国有企业集团内各下属企业、分支机构、区域分子公司各自为战，分别进行薪酬的设 计和调整，数年下来，各自的水平、结构差异较大，有些企业甚至开辟了独立的薪酬来源， 俗称“小金库”，对于集团化的国企来说，要想做出系统的薪酬规制已经比较困难，由于影响 的人群较广，遭遇的反弹也比较强烈

27、。在这样的前提下，如何调节集团企业内部各单位之间 的不合理差距，在“双控”的前提下进一步对各下属企业的薪酬管理模式、增长机制进行全面、 规范的管理，也是摆在许多大型国有企业面前的难题。四、国有企业薪酬改革对策（一）建立以岗位工资制为主的薪酬体系所谓岗位工资制，是首先对岗位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评估的结果 赋予任职者与其岗位价值相当的薪酬。建立以岗位工资为主的薪酬体系主要通过以下步骤来 完成：第一步：工作分析工作分析是薪酬管理的基础。进行工作分析必须以公司经营战略、组织结构、业务流程 为大前提，在流程分析和人员分析的基础上，明确职位的职责、工作关系、任职资格及考核 标准，最后形成

28、岗位说明书。第二步：岗位评价岗位评价职位评估是一套“因素提取”并给予评分的岗位价值测量工具。它是在岗位分 析的基础上，对岗位本身所具有的特性（比如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环 境条件等）进行评价，以确定岗位相对价值的过程。岗位评价重在解决企业内部公平性问题。它有两个目的，一是比较各个岗位相对价值的 大小，得出岗位等级序列；岗位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、 行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而岗位评估则是确定岗位等级的最佳 手段。但国有企业仅仅依靠行政级别高低来划分岗位等级，而不是依据岗位评估，这样有失 准确和公平。在一个企业下属的几个分公司之间

29、，尽管都有会计这个职位，但由于各分公司 业务量不同、该职位的具体工作职责和要求也不尽相同，所以岗位级别也不相同，待遇自然 也不同，但在国有企业大多数情况下是相同的。二是为进行薪酬调查建立统一的岗位标准， 消除不同公司间由于岗位名称不同、或即使岗位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所 导致的岗位难度差异，使不同岗位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。公平理论又叫等价理论，此理论的奠基人是美国心理学家费斯廷格。公平理论认为，当 一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所 得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果会有

30、 三种：当该比率小于别人的比率时，极易导致职工对组织或管理人员的不满。当该比率 等于别人的比率时，职工感到组织的公平，会得到强有力的激励。当该比率大于别人的比 率时，个人可能会满足一会，但一段时间后，由于满足于侥幸的心理，工作又恢复原样。目前应用最为广泛、最精确、最复杂的岗位价值评估方法是因素评分法，又称要素计点 法、点值法等。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和 分值。这个分值也叫做点值或点数，然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估，得 到每个职位的总点数，以此决定职位的相对薪酬，保证组织内部薪酬的公平性。第三步：建立适合于公司业务要求内部薪酬结构在确定人员工

31、资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其岗位等级，二是个人的技 能和资历，三是个人绩效。在薪酬结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩 效工资。在更多的时候，将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。绩效工资分 为长期激励与短期激励，短期激励主要以月度、季度和年度奖金的方式发放。长期激励主要 以延期支付的方式和股权激励的方式为主，一般来说，在普通员工层面涉及到需要长期激励 的情况较少，特别是在国有企业。（二）提供有竞争力的薪酬企业在确定薪酬水平时，需要参考外部劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的 咨询公司进行这方面的调查。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司

32、或同行 业的类似公司，重点考虑本公司员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度 的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同岗位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状 况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。岗位评价过程的最终结果是得到岗位等级（见图示1），这一岗位等级反映了组织的价 值观和战略目标。而确定薪酬外部竞争性的过程其实就是给内部岗位等级进行定价的过程， 这主要是通过把岗位的内部价值（用岗位价值评价分值表示）与岗位的外部价值（用劳动力 市场工资来表示）进行的系统的比较来完成。它的最终结果是得到工资结构线（图示2）。 工资结构线表达了岗位评价分值与劳动力市场之间的关系，它是开发工资

33、结构的基础。11MijmUHtipw在分析同行业的薪酬数据后淤据企业的薪酬策略选用不同的薪酬水平。在薪酬策略上, 企业可以选择领先策略、跟随策略、滞后策略、混和策略等。-现实情况下，国有企业面临市场越来越激烈的竞争，可能会采取混和策略也就是以各类 岗位的社会平均工资为基础,对供过求的人员相应降低工资水平；而对社会紧缺人才采取高 于社会平均工资水平的政策，如在工资结构图上，可以在市场工资结构线和国企工资结构线 的交点之后使国企工资结构线上方有一个上翘（上翘幅度应视企业具体情况而定，且类型大多为上抛线）。也就是说，在保持一般员工薪酬水平基本不变的情况下，国有企业可以想办 法使核心员工的薪酬水平也高

34、于市场水平。在我们给企业提供咨询的过程中，在相当多的情况下，企业会发现要获取外部薪酬数据 比较困难，或者获取的外部薪酬数据不完整。也有的时候，我们会发现一些国有企业对外部 薪酬不是很敏感，这在市场竞争不是很充分的行业或带有政府机构职能性质的企业表现犹为 明显。这时候我们往往需要变通的利用原有的历史数据和外部个点数据来回归拟合形成我们 需要的工资结构线，并根据公司战略发展所需人才和能力，适当调整工资结构线。（三）建立专业技术与管理并重、多种发展通道的薪酬体系 在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高， 因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺

35、，员工仍然无法获得较 高的薪酬。而在专业技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系设计下，员工只要注意发展企 业所需要的那些专业技术和能力就可以获得相应的报酬。这样，员工就不需要为了薪酬的增 长而去斤斤计较岗位晋升等方面的问题，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化， 来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升了 企业的凝聚力和竞争力（示例：某国有航空企业岗位系列划分和某国有纺织企业岗位系列划 分）。图 3 ：某国有航空企业岗位系列划分图 4：某国有纺织企业岗位系列划分（四）建立人工成本总额调控机制 一般来说，将工资和福利总额打包，利用企业历史薪酬数据和预测公

36、司的经营业绩，建 立公司业绩与员工岗位工资基数的联动机制。在大多数情况下，员工的收入是由岗位等级系 数和点数乘以系数值或点数值计算出来，这个系数值和点数值是可以根据每年企业的经营状 况调整的，一方面使得员工的收入与公司经营业绩成正相关关系，解决了员工认为公司经营 效益每年提升而员工却没有从薪酬待遇上享受公司的发展成果的问题，增加了调整薪酬的渠 道，另一方面实现人工成本总额随企业的经营状况有规律的变动，增强了对人工成本总额的 控制力度。有的时候，如果企业的业务经营状况波动幅度比较大的话，由员工直接承担经营 的风险又显得不尽合理，这时候我们也可以考虑建立类似于彩票奖金池的做法，实现以丰补 歉的调节

37、机制。五、总结薪酬不是万能的。薪酬只是人力资源管理中的一个手段，如果把薪酬作为一个完全引导 员工行为的事来做，我们就等于在退步。困扰国有企业的薪酬难题摆在我们面前，如何越障 而行，不断制定和调整切合企业发展的薪酬制度才是最要的，这里我们总结了国有企业薪酬 改革成功案例的几点经验：1、首先企业要有明确的目标和期望，期望不能太高2、要避免 雷区-合同制员工和终身制员工；3、必须要与企业的主管部门、企业内部的管理层和员工做好充分的沟通；4、对于有众多分支机构或体系较庞大的大型国企来说，新薪酬体系的运行可以先试点， 再推广；5、必要时，应当有配套工程- 如竞聘上岗；6、关注原薪酬体系中的焦点问题，安排

38、合理的解决方案，比如新老员工的利益冲突问 题可以尝试引进企业年金计划；7、岗位评估方案要与员工沟通，但岗位评估结果不能向员工公布；8、岗位评估方案要科学，打分标准要明确；9、岗位评估之后具体到个人分配方案时，可以考虑加入一些其他因素，如工龄、职称 学历等；10、如果要引进绩效工资，需要将绩效评估标准量化，并且在年初向员工公布。 国有企业的薪酬制度有其特殊性和复杂性，存在的问题有一定的相似性和共同性，但在 具体每个企业的薪酬制度改革中，企业仍然需要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度 并且评估改革点的风险和企业承受能力。参考文献1 铝业有限公司岗位绩效工资管理试行办法.2 王强，陈亦难、胡汉辉人力资源管理十讲.人民邮电出版社2006 年.3 熊坚，罗小华：HR高校管理十大工具北京：中国劳动和社会保障出版社2007年12 月.4 加里.德斯勒：人力资源管理 .中国人民大学出版社， 2005年9月第一版.