企业人力资源规划操作手册

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1、人力资源源规划操操作手册册G-HRR-3.1.11/1-07/10目录：一一、人力力资源现现状分析析二、员工工队伍总总体规划划三、人力力资源职职能规划划四、关键键员工队队伍规划划五、人力力资源管管理提升升规划一、人力力资源现现状分析析主要任务务：通过过对当前前的人力力资源状状况进行行分析，并并与标杆杆企业进进行对比比，找出出存在的的问题，明明确人力力资源规规划的基基础状况况。1、收集集历史及及当前本本公司及及标杆企企业人力力资源相相关数据据，包括括：（1）静静态数据据：（全全日制）员员工数量量、人力力资源工工作人员员数量、各学历历层次员员工数量量、各年年龄阶段段员工数数量、男男（女）员员工数量

2、量、各职职位层级级员工数数量、各各专业序序列员工工数量、各地区区籍贯员员工数量量、各工工作地点点员工数数量。静态数据据分类标标准表数据类别数类别各学历层层次员工工数量5专科以下下、专科科、本科科、硕士士、硕士士以上各年龄阶阶段员工工数量520以下下、2030岁、3040岁、4050岁，50以上男（女）员员工数量量2男、女各职位层层级员工工数量4管理：职职员、专专员、主主管、部部长（部部长以上上暂不做做统计）4研发：助助理设计计师、设设计师、主管设设计师、主任设设计师各专业序序列员工工数量5研发、管管理、生生产、营营销、其其他各地区籍籍贯员工工数量5京津地区区、长三三角、珠珠三角、山东、其他各工

3、作地地点员工工数量4青岛、黄黄岛及平平度、顺顺德、其其他（2）动动态数据据：晋升升人员数数量、转转岗人员员数量、辞职员员工数量量、淘汰汰员工数数量、新新进员工工数量。动态数据据解释数据解释晋升人员员数量在一年中中晋升到到更高层层级的人人数转岗人员员数量在一年中中从一个个岗位平平调或降降职到其其他岗位位的人数数辞职员工工数量一年中主主动辞职职的员工工数量淘汰员工工数量一年中企企业主动动淘汰（辞辞退、待待岗）的的员工数数量新进员工工数量一年中新新招聘进进入企业业的人员员数量（3）财财务数据据：营业业收入、营业成成本、利利润、人人力资源源成本人力资源源成本的的构成项目内容工资应发工资资奖金税前：月月

4、度、季季度、半半年、年年度、项项目、其其他津补贴交通、高高温、膳膳食、烤烤火、通通讯、加加班、住住房、安安家、独独子、其其他福利过节、员员工活动动、体检检、其他他保险、公公积金企业承担担部分：社保、商保、住房公公积金培训费内训、外外训、食食宿、差差旅、教教材2、对数数据进行行计算、分析，得得出指标标指数，透透视出目目前人力力资源存存在的问问题，并并给出对对策。指标定义义类别指标定义解释员工数量量与结构构学历结构构某学历层层级人数数/总人数数反映员工工知识水水平年龄结构构某年龄段段人数/总人数数企业活力力/稳健，后后备队伍伍情况性别结构构男（女）员员工数/总人数数反映企业业工作风风格、组组织氛围

5、围职位结构构某职位层层级人数数/总人数数反映企业业管理机机制职能结构构某类职能能人数/总人数数反映企业业业务结结构部门结构构某部门人人数/总人数数反映企业业组织结结构籍贯结构构某籍贯区区域人数数/总人数数反映企业业文化多多元性/同一性性工作地结结构某区域工工作人数数/总人数数反映企业业产业布布局人力成本本人力成本本/营业成成本人力成本本/营业成成本反映人力力成本占占总成本本的比例例人均人力力成本人力成本本/总人数数反映单人人人力资资源成本本量员工效能能人力成本本效率营业收入入/人力成成本反映人力力投入对对业务扩扩张的促促进人力资本本投资回回报率（利润+人力成成本）/人力成成本反映在员员工身上上

6、的财务务投入的的回报率率人均利润润利润/总总人数反映人力力资源的的盈利能能力人均营业业收入营业收入入/总人数数反映人力力资源的的业务扩扩张能力力员工流动动员工晋升升率晋升员工工数/总人数数反映人才才培养速速度员工转岗岗率转岗员工工数/总人数数反映人员员内部流流动速度度员工辞职职率主动辞职职员工数数/总人数数反映企业业的留人人能力员工淘汰汰率淘汰员工工数/总人数数反映企业业人才培培养能力力员工补充充率新招聘人人员数/总人数数反映人员员补充能能力人力资源源管理人力资源源管理幅幅度（总人数数-人资人人数）/人资人人数反映企业业人力资资源管理理效率员工满意意度通过员工工投票获获得反映人力力资源管管理质

7、量量填写人力力资源问问题/对策表表：人力资源源问题/对策表表类别指标总结/问问题 原因分析析启示/对对策员工数量量与结构构学历结构构年龄结构构性别结构构职位结构构职能结构构籍贯结构构工作地结结构人力成本本人力成本本/营业成成本人均人力力成本员工效能能人力成本本效率人力资本本投资回回报率人均利润润人均营业业收入员工流动动员工晋升升率员工转岗岗率员工辞职职率员工淘汰汰率员工补充充率人力资源源管理人力资源源管理幅幅度员工满意意度备注：（1）分析析问题的的方法分分为两种种：一种种是基于于未来企企业战略略实现对对人力资资源的要要求，确确定目前前的问题题和差距距，并提提出改进进方向；一种是是基于与与标杆企

8、企业的对对比，找找出问题题和差距距，并提提出改进进意见；（2）标标杆企业业数据的的获取方方法：一一是通过过企业年年报中的的数据进进行推算算，二是是通过同同行业友友人提供供，三是是通过咨咨询公司司或行业业协会获获得。 （3）对于于动态数数据，“总人数”一般是是指（年年初人数数+年末人人数）/2二、员工工队伍总总体规划划主要任务务：将历历史前推推法和目目标倒退退法结合合起来，对对员工队队伍的宏宏观状况况进行规规划，主主要内容容包括总总量规划划和结构构规划。1、员工工总数规规划:总体思路路：结合合历史数数据、运运用回归归分析法法预测员员工总数数，同时时运用目目标测算算法，预预测员工工总人数数。取二二

9、者的（加加权）平平均值，并并给预一一定的弹弹性系数数，作为为未来员员工的总总人数规规划值区区间。然然后用回回归分析析法进行行倒推，推推出各年年的人数数。（1）回回归预测测回归预测测在一般般的统计计学教材材中都有有介绍，规规划人员员应当掌掌握这种种方法。但由于于这种方方法运用用起来比比较复杂杂，在实实际操作作中我们们采用EXCCLE中的一一种较为为实用的的方法趋势线线预测法法来进行行操作。方法如如下：例：公司司03年到07年的人人数如下下：03年04年05年06年07年98113231350468请预测008、09、10三年的的人数方法与步步骤：1、新建建一个EXCCEL文件2、在竖竖行把历历史

10、数据据按照顺顺序列出出来3、选中中这五个个数据4、点击击屏幕上上方的“插入”菜单，选选择“图表”，再选“柱形图”，点完完成，就就出来一一个柱形形图。5、选中中这个柱柱形图，点点击屏幕幕上方的的“图表”菜单，选选择“添加趋趋势线”，在五五种“类型”中先选选择“线性”，然后后在“选项”中的“前推”中填写3（要预预测未来来几年就就填几，我我们这里里预测未未来3年，就就填3）。然然后把“显示R平方值”以及“显示公公式”都选中中，点击击确定，就就出来一一条趋势势线，并并且显示示了公式式和R平方值值。6、不断断重复第第5步，唯唯一不同同的是在在“类型”选项中中，分别别选不同同的类型型。7、五种种类型就就有

11、5个不同同的R平方值值。R平方值值的范围围为01之间，越越接近1表示函函数越准准确。在在5个不同同的值中中，选择择最接近近1的那个个，作为为预测公公式。8、将未未来3年的变变量带入入预测公公式，即即可预测测出未来来3年的数数值，经经过预测测，20110年人数数大约为为10881人。方法演示示见附件件趋势势线分析析法演示示。（2）目目标推算算根据企业业未来的的战略或或标杆企企业的指指标，通通过目标标来进行行推算。例如，目目前我们们有468名员工工，利润润为936万，人人均利润润是2万元。根据企企业战略略，我们们到20110年要实实现销售售收入10亿，利利润率5%，那么么利润就就应当是是50000

12、万。根根据统计计，标杆杆企业的的人均利利润是3万元，我我们到20110年应达达到这一一数量。那么我我们到20110年的的的员工人人数应当当为：50000万/3万元=16667人。（3）二二者平均均 如如果用回回归分析析预测出出总人数数为10881人，用用目标推推算预测测出为16667人。我我们取二二者的平平均数（10881+116677）/2=13774人。然然后给预预5%的弹性性系数（置置信区间间），作作为最终终预测数数，即：13774*00.955=13305人，13774*11.055=14443，那么么我们可可以预测测20110年我们们的总人人数应达达到1300514443人之间间。

13、在这里里，我们们也可以以给两个个预测数数加上权权重，求求取加权权平均数数。对于于平稳发发展的公公司，回回归分析析的预测测数据权权重应该该更大，对对于高速速发展的的公司，目目标推算算预测数数据的权权重应更更大。另另外，如如果历史史数据中中有个别别数据偏偏差较大大，可分分析但是是的历史史原因，可可采取去去掉这个个数据或或者移动动平均的的方法，来来对曲线线进行平平滑处理理。（4）目目标倒推推 将13774作为回回归的一一个已知知数据，重重新拟合合趋势线线，将08、09年数据据空出来来，找到到另外一一个预测测公式，然然后带入入，即可可倒推出出08、09年的预预测人数数。具体体方法请请参见演演示文件件。

14、2、结构构规划总体思路路：根据据历史数数据，采采用回归归分析，预预测出分分项数据据，用分分享数据据计算预预测比例例；同时时根据企企业战略略对人力力资源的的要求及及标杆企企业的指指标，对对人力资资源的结结构调整整进行预预测，得得出预测测比例。取两个个比例的的（加权权）平均均值，作作为预测测的最终终比例。举例：职职位结构构我们分别别收集部部门长、主管、专员、职员从从03年到07年的历历史数据据，运用用趋势线线分析，得得出各自自的预测测数，将将这几个个预测数数之间的的比例，作作为预测测比例，在在这里我我们假设设预测出出来的比比例是：部门长长10%，主管30%，专员30%，职员30%。目前我们们的职能

15、能结构为为：部门门长8%，主管28%，专员25%，职员39%。根据据企业战战略，我我们要实实现管理理集约化化，加强强业务的的专业性性，应当当增加主主管、专专员层级级的比例例，减少少部门长长和职员员的比例例，同时时，标杆杆企业的的职能结结构比例例为：高高层5%，中层40%，基层40%，操作作层15%，我们们要向标标杆企业业靠拢。根据企企业实际际情况，我我们制定定如下调调整目标标：部门门长5%，主管43%，专员45%，职员7%。那么我们们最终的的预测数数是：部部门长（10+5）/2=7.55%；主管管（30+43）/2=36.5%；专员员（30+45）/2=37.5%；职员员（30+7）/2=18

16、.5%。然后用总总人数预预测值（13774）乘以以这个比比例，就就得出个个职位层层级预测测人数：部门长长：103人；主主管：502人；专专员：515人；职职员：254人。各年度人人员数同同样运用用目标倒倒推的方方法得出出。其他的结结构预测测也可以以根据这这种方法法来进行行调整预预测。二、人力力资源职职能规划划主要任务务：以员员工队伍伍的数量量和结构构为基础础，对人人力资源源成本进进行预算算，同时时，结合合公司人人员流动动情况，对对人力资资源配置置进行预预测；同同时根据据培训需需求，制制订培训训开发规规划。1、人力力资源成成本预算算规划总体思路路：结合合同行业业薪酬数数据，根根据激励励项目确确定

17、的的的薪酬分分位，再再结合各各职位（专专业）层层级员工工数量，以以及任职职资格所所要求的的能力层层级人数数，核算算未来若若干年的的薪酬总总额，同同时根据据人数、薪酬总总额确定定津补贴贴、福利利数额。并结合合培训计计划等确确定相应应的人力力资源成成本。（1）薪薪酬数据据调查通过咨询询公司进进行调查查，获取取行业薪薪酬数据据。（2）确确定薪酬酬分位 根据企企业的行行业地位位、地域域、盈利利状况等等综合因因素，确确定企业业在同行行业中的的薪酬分分位。（3）预预测薪酬酬总额 根据所所确定的的薪酬分分位的具具体数据据，结合合本公司司在未来来的各职职位（专专业）层层级人员员，以及及任职资资格所要要求的人人

18、员能力力层级人人数。核核算出薪薪酬总额额的预算算值。例例如：我我们的薪薪酬分位位为50分位，在在50分位中中，部门门长的薪薪酬为615万/人/年，然然后我们们根据能能力层级级比例确确定每一一个部门门长的薪薪酬数预预测值，然然后加总总，就得得到薪酬酬总额预预测值。（4）津津补贴预预算 根据未未来的预预测人数数，确定定津补贴贴的预算算值。例例如，交交通补贴贴是720元/人/年，20110年我们们预测的的人数为为13774人，那那么交通通补贴的的预测值值就为13774*7720=98992800元。（5）福福利预算算根据上年年薪酬数数据预算算，乘以以相应得得福利缴缴纳比例例（如公公积金企企业的缴缴纳

19、比例例是10%），即即可得到到相应的的预测数数。例如如我们预预测08、09年薪酬酬总额（应应发数）分分别是12000万、18000万，那那么20110年的公公积金缴缴纳数预预测为：（12000/112）*6*0.11+（18000/112）*6*0.11=1550万。保保险也是是同样的的预算方方法。（6）培培训费用用预算 方法有有很多种种：一是是根据培培训计划划确定培培训预算算，二是是根据培培训费用用占人力力资源成成本的预预测比例例进行预预测。三三是根据据历史培培训费用用变化趋趋势进行行回归推推算。四四是根据据年培训训费增长长率计划划进行推推算。（7）数数据调整整 如果要要让数据据更加准准确，

20、可可根据历历史情况况对数据据进行调调整。例例如交通通补贴与与考勤挂挂钩，完完全用应应发数来来预测可可能不太太准确。我们可可调查以以往的缺缺勤情况况，计算算交通补补贴应发发数和实实发数的的比例，将将历年的的比例进进行回归归预测或或简单平平均，预预测出未未来的可可能比例例，并对对数据进进行调整整。再比比如奖金金的发放放是与绩绩效考核核挂钩结结果挂钩钩的，仅仅用应发发数来进进行预测测也不是是十分准准确，也也可以采采用类似似的方法法来进行行调整。最后，将将各项预预测数据据加总，即即可得到到人力资资源成本本的总预预测值。2、人员员配置规规划（人人力资源源供求平平衡规划划）总体思路路：根据据员工流流动情况

21、况，编制制员工转转移矩阵阵（马尔尔科夫矩矩阵），结结合每年年每个层层级员工工的规划划人数，得得出人员员缺口数数量，并并制定相相应得招招聘对策策。（1）员员工转移移矩阵的的确定根据历史史人员流流动情况况，岗位位设置计计划、企企业晋升升通道、结合行行业特点点，编制制员工转转移矩阵阵：员工转移移矩阵职位部门长主管专员职员部门长0.80.055主管0.8550.055专员0.80.1职员0.7流出0.20.10.1550.2（2）确确定内部部人员供供给状况况根据每一一年的预预测人数数，乘以以转移矩矩阵中的的相应比比例，即即可得出出内部人人员供给给情况。（3）确确定人员员缺口根据每一一年的预预测人数数，

22、减去去内部人人员供给给数量，就就得到人人员缺口口数量，这这一数量量即为需需要通过过外部招招聘来获获得补充充的人员员数量。具体数数据见附附件人人力资源源供求平平衡表。（4）确确定招聘聘对策根据人员员缺口数数量，针针对不同同层级的的人员，制制定相应应的人员员招聘对对策。常见的对对策有：（1）建建立激励励机制，减减少人员员流失。（2）加加强人才才培养，拓拓展晋升升通道，补补充紧缺缺人才（3）对对于高层层人员，采采用猎头头招聘（4）某某些基础础业务，可可采取人人力资源源外包（5）改改进工艺艺、流程程，提高高效率，增增加劳动动生产率率，缓解解对人员员的需求求（6）对对于临时时项目，可可凭请咨咨询公司司或

23、大学学专家参参与，临临时借脑脑（7）提提前与大大学合作作，定向向培养学学生（8）奖奖励举贤贤荐能，充充分吸引引人才。3、培训训开发规规划（1）开开展培训训需求调调查分析的途途径：公公司业务务规划、岗位任任职资格格评价结结果、绩绩效评价价结果、工作分分析结果果、员工工个人需需求等分析方法法：访谈谈、问卷卷、资料料分析（2）课课程体系系设计对培训需需求进行行汇总并并梳理，将将其中共共性的、广泛的的、突出出的需求求提炼出出来，并并根据这这些需求求进行课课程体系系设计。并进一一步通过过调查，确确定培训训课程内内容培训训形式。（3）分分析培训训对象针对培训训需求，确确定哪些些人需要要参加培培训。（4）确

24、确定师资资来源根据课程程体系得得内容和和层次，确确定师资资来源。（5）确确定培训训成本根据师资资来源，确确定培训训成本（6）确确定培训训时间根据公司司经营计计划时间间安排，确确定培训训时间。（7）其其他根据培训训的时间间、课程程内容、师资来来源等综综合因素素，确定定硬件物物资需求求、案例例需求、教材需需求等计计划。四、关键键员工队队伍规划划主要任务务：根据据二八原原则，我我们需要要对企业业的关键键员工队队伍进行行重点规规划，主主要包括括：专业业人才规规划、后后备管理理人才规规划和关关键人员员职业生生涯发展展规划三三个部分分。1、专业业人才规规划（1）识识别关键键人才我们首先先要对关关键人才才进

25、行识识别，也也就是要要从众多多的人员员中，找找出哪些些人员是是关键人人员。在在这里我我们采用用基于KRAA/KPPI（关键键结果领领域/关键绩绩效因素素）分析析法的关关键人才才识别方方法。主主要步骤骤如下：A、确定定关键结结果领域域根据企业业的远景景和使命命，分析析我们要要达到这这一目标标，必须须在哪些些关键方方面做得得好。B、确定定关键绩绩效指标标对关键结结果领域域进行分分解，细细化为具具体的工工作内容容。C、确定定关键岗岗位根据具体体工作内内容、确确定关键键岗位。从而确确定关键键人才。举例：愿景关键结果果领域关键绩效效因素关键岗位位（人员员）成为世界级的家电企业一流的技技术实力力技术研发发

26、技术研发发人员产品开发发产品设计计人员研发标准准化/模块化/平台化化研发管理理人员有效的财财务控制制资金周转转财务管理理专家成本控制制财务分析析专家资本运作作资本运作作专家卓越的市市场营销销品牌品牌管理理专家渠道市场推广广专家客户需求求分析市场分析析专家领先的生生产管理理运营管理理运营管理理专家工艺质量量工艺质量量专家生产管理理生产管理理专家全面的国国际化国际贸易易国际贸易易专家对外投资资国际商务务专家人员与企企业文化化人力资源源系统人力资源源管理专专家企业文化化文化宣传传管理专专家信息化支支持ERP开开发软件开发发专家网络与硬硬件硬件开发发专家（2）对对关键人人才进行行定义关键人员员的特征征

27、：1、所从从事的工工作的结结果好坏坏，对企企业的目目标和效效益影响响很大；2、在企企业政策策控制、流程运运作中起起关键作作用；3知识面面宽、经经验丰富富；4、培养养周期较较长；5、可能能不是重重要职位位，但是是专业特特殊，比比较难以以找到替替代者。分类定义义：（例例）关键人员员定义市场推广广专家能够不断断开拓客客户市场场，并与与重要渠渠道商及及客户保保持稳定定的长期期合作关关系，通通晓产品品知识，了了解国内内外家电电市场状状况，并并能够做做出准确确分析。财务分析析专家能够制定定和分解解总财务务计划，汇汇总分析析各项财财务数据据，建立立利率、费率等等相关计计量模型型，评估估财务风风险状况况，为管

28、管理层决决策提供供参考意意见的高高级人才才（3）建建立关键键人才库库根据关键键岗位及及定义，找找出相应应的关键键人员，并并建立人人才库。（4）对对各类关关键人才才按照能能力进行行层级划划分层级一：了解者者 层级二二：熟悉悉者 层级三三：掌握握者 层级四四：指导导者 层级五五：精通通者具体可参参照激励励项目能能力模型型相关操操作流程程（5）针针对不同同的人员员层级制制订个性性化的招招聘、培培训、激激励、流流动计划划（例）层级配置培训激励流动精通者运用猎头头、举贤贤荐能等等招聘方方式；需需要领导导重点投投入精力力进行引引进；作作为未来来领导者者的候选选人进行行培养；高层领导导一对一一培养；制订个人

29、人培训计计划；注重长期期激励；倾斜性性的薪酬酬和福利利政策；对不能胜胜任的可可作为挂挂职培训训师；避避免流失失指导者充分利用用各种招招聘渠道道；进行人才才储备制订有针针对性的的培训计计划；重重点培养养适度的长长期激励励，配合合以与绩绩效挂钩钩的短期期激励，倾倾斜性的的薪酬福福利政策策；授权权规定淘汰汰比率；避免流流失掌握者采用网络络招聘等等模式；签订中中短期雇雇佣合同同一般只进进行与本本职工作作相关的的培训；制订工工作手册册，进行行手册使使用培训训；多技技能培训训有针对性性的激励励模式：奖金、表彰等等；优化化组织氛氛围；授授权；承承认和奖奖励保持一定定的流动动率，保保证组织织活力，加加强绩效效

30、管理熟悉者采用外部部合同工工、返聘聘等方式式获得操作性培培训；基基本技能能培训短期激励励为主根据业务务员需要要进行招招聘和淘淘汰初学者实习生、兼职人人员基本技能能培训短期激励励临时雇佣佣2、后备备管理人人才开发发规划（1）制制订遴选选计划 遴选范范围计划划、遴选选人数计计划、遴遴选周期期计划等等（2）确确定（修修订）遴遴选标准准（测评评、绩效效考核、英语水水平等）（3）建建立人才才库（4）对对人才库库进行层层级划分分：经营营、高级级、中级级、初级级（对人人才库总总数和层层级比例例进行规规划）（5）针针对不同同层级的的后备管管理状况况制订相相应培养养方案培训计划划、导师师辅导计计划、轮轮岗计划划

31、、无边边界小组组组建计计划等（6）对对后备管管理人才才进行考考评（考考察）考评委员员会组建建计划、考评标标准制订订（修订订）计划划、考评评方式制制订（修修订）计计划、考考评结果果反馈（谈谈话）计计划、基基于考评评结果的的任用计计划等3、关键键人才职职业生涯涯发展规规划（1）测测评通过咨询询公司提提供的测测评软件件，以及及针对周周围人员员发放调调查问卷卷，或者者行为素素质访谈谈等各种种方法，帮帮助关键键人员了了解自身身状况，测测评包括括：能力力素质测测评、性性格测评评、职业业风格测测评等内内容。最最终生成成职业发发展测评评报告。测评对象象计划、评价委委员会组组建计划划、测评评方式计计划、测测评实

32、施施计划等等。（2）职职业锚确确定通过分析析关键人人员的工工作经历历、工作作选择、工作业业绩等历历史情况况，找到到关键人人员的职职业锚，并并对职业业锚类型型进行分分析；据据此可以以对被分分析者未未来的行行为选择择进行预预测。（3）制制订职业业发展目目标和实实施方案案以测试分分析结果果为基础础、结合合员工自自身意愿愿，以及及工作未未来发展展预期，为为关键人人员确定定职业生生涯发展展目标，以以达到目目标的实实施方案案。制订实施施计划。（4）职职业辅导导为关键人人员配备备导师，在在职业发发展过程程中进行行辅导。导师配备备计划、实施计计划等。五、人力力资源管管理提升升规划1、确定定人力资资源理念念和愿

33、景景（例）理念：人才是企企业发展展的核心心要素不拘一格格降人才才以德为先先，德才才兼备为员工提提供公平平的发展展机会付出必将将得到回回报。愿景：由人事管管理向人人力资源源管理转转变加强直线线经理的的人力资资源管理理意识和和能力重点工作作和基础础工作相相分离建立完善善的激励励体系完善高端端人才引引进机制制。2、当前前职能结结构分析析及未来来职能结结构目标标确定（1）职职能分类类行政职能能：人事事管理、福利管管理、薪薪酬发放放、职位位管理、人力资资源信息息管理、党团管管理等服务职能能：培训训管理、人员配配置、职职业生涯涯管理、任职资资格管理理、员工工关系管管理、外外事管理理战略职能能：人力力资源规

34、规划、组组织结构构设计、管理人人才开发发、绩效效管理、高端人人才引进进等（2）职职能分析析通过对部部门职责责描述、工作记记录的分分析，并并结合访访谈等方方式，分分析每一一类职能能所占用用的工作作量（时时间、精精力）并并确定相相应比例例。例如如：战略略功能占占用了我我们10%的时间间和精力力；服务务职能占占用了我我们40%的经理理；行政政职能占占用了我我们50%的时间间和精力力；（3）确确定未来来职能结结构比例例目标根据人力力资源的的理念和和愿景，对对未来的的职能结结构目标标进行确确定。同同时重新新梳理部部门职责责。例如：经经过变革革，战略略功能的的比例为为20%；服务务功能的的比例为为50%；

35、行政政功能的的比例为为30%。3、组织织结构设设计根据职能能变革需需要，对对组织结结构进行行规划。具体包包括：岗岗位设置置规划、岗位职职责变革革规划、基于工工作流程程的汇报报关系规规划。并并进行职职责匹配配，明晰晰岗位与与职责的的关系。例如：采采用金子子塔式和和矩阵式式相结合合的组织织结构。基础工工作和重重点工作作分别采采取日常常管理和和项目管管理两种种方式来来运作。4、制订订每一项项职能的的工作改改进目标标（1）确确定改进进的方向向根据各项项职能的的相对紧紧迫性和和相对薄薄弱性，将将职能划划分为四四类（例例）：相对紧迫性职位管理 薪酬管理福利管理 培训管理招聘管理 绩效管理 高端人才引进 管

36、理人才开发 激励体系建立 海信学院建立 人事信息管理党团管理 外事管理老干部管理 人事管理职业生涯发展 组织变革中长期激励 人力资源规划精细管理迅速提升保持现状着手准备相对薄弱性高低弱强通过分析析，确定定工作改改进的大大方向。（2）制制订需要要快速提提升的职职能的行行动方案案（例）改进工作作具体行动动计划绩效管理理部门考核核工作由由总裁办办承担，人人力资源源部重点点承担员员工考核核工作，配配合激励励项目，借借鉴平衡衡记分卡卡和关键键绩效指指标法，建建立完善善的绩效效管理体体系，对对直线经经理在进进行绩效效管理的的过程中中加强指指导和监监督高端人才才引进制订倾斜斜性的薪薪酬策略略，增强强企业吸吸

37、引人才才的能力力，加强强和完善善举贤荐荐能制度度，充分分吸引人人才；继继续加强强与猎头头公司的的合作管理人才才开发不断探索索人才开开发的新新途径，制制订更加加有效的的培训计计划，对对导师辅辅导的执执行情况况加强监监督，将将辅导效效果列入入导师绩绩效考核核指标激励体系系建立在各直属属公司全全面推广广激励项项目，加加强项目目推进人人才的培培养，在在每个公公司明确确项目联联络人，加加强对各各公司的的培训力力度，大大力提高高项目质质量，根根据各公公司的实实际情况况，分批批进行推推进。建立海信信学院加强内部部培训师师队伍建建设，培培养专职职培训师师，建立立挂职培培训师制制度，完完善学院院规章制制度建设设，按照照计划稳稳步推进进硬件设设施建设设，保证证工程质质量，加加强学院院研发实实力，提提升学院院品牌影影响力人事信息息管理还未进入入SAP系统的的公司，应应逐步进进入，增增加SAP系统各各种功能能的利用用率，加加强日常常工作与与SAP系统的的匹配度度，加强强对系统统操作人人员的培培训，建建立E-llearrninng系统