位居中层的总经理(doc 11)

《位居中层的总经理(doc 11)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《位居中层的总经理(doc 11)（18页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、位居中层层的总经经理传统统上，公公司总经经理的工工作被等等同首席席执行官官的工作作。人们们一般也也认为总总经理与与老板就就是同义义词。然然而，越越来越多多的公司司在首席席执行官官的下面面设置了了总经理理的职位位；结果果，位居居中层的的总经理理的人数数越来越越多。 中层总经经理现象象(即处于于公司等等级结构构中层的的负责某某一具体体业务部部门工作作的总经经理)是公司司朝着分分部型组组织结构构类型发发展的直直接产物物。例如如，职能能型组织织只要求求配备一一名总经经理；而而分部型型组织则则含有多多个不同同的业务务单位，每每个业务务单位都都要求配配备一名名总经理理。组织织分部化化的过程程一般可可以向下

2、下延伸到到组织的的若干个个级别(如小组组、分部部和部门门)，这就就进一步步增加了了在较低低级别上上配备总总经理的的需要。美国职能能型组织织向分部部型组织织的转化化主要是是在最近近二十年年里发生生的，现现在欧洲洲的一些些组织中中也开始始了这种种转型。随着产产品品种种多样化化程度以以及多数数大型公公司国际际化运营营程度的的提高，这这种遍及及全球的的现象也也必然会会发生。虽然分部部型组织织现在已已经成了了一种常常见现象象，但是是对于如如何定义义中层总总经理这这一概念念尚缺乏乏足够的的关注。当然，一一种办法法是引用用高层总总经理的的概念，但但是这种种认识并并不真正正合适：这两种种职务是是截然不不同的。

3、而且，位位居组织织中层的的总经理理的工作作是更为为困难的的。本文将着着重阐述述：(11)如何何定义中中层总经经理的特特点和责责任；以以及(22)这些些特点和和责任对对于组织织和被任任命为总总经理(以下简简称为“中层经经理”)的个人人的意义义。 管理各种种关系与大多数数管理者者一样，中中层经理理在很大大程度上上也是通通过管理理各种关关系而实实现自己己的目标标的。很很少有管管理者能能够独立立完成的的工作，他他们通常常必须依依靠他人人的支持持、合作作或批准准才能完完成工作作。正如如教科书书中所说说的：他他们“是通过过别人来来完成工工作的。” 然而，在在组织的的这个级级别上管管理各种种关系要要涉及到到

4、三个方方面的内内容，即即它要求求中层经经理人扮扮演下属属、平级级同事和和主管这这三种不不同的角角色：向向上，他他们是老老板的下下属需要接接受指令令；向下下，他们们是所管管辖团队队的主管管人员需要要发出指指令；在在横向上上，他们们通常与与组织中中的平级级同事是是平等的的关系例如如，他们们也许需需要从销销售人员员中得到到合作，或或者需要要从公司司人力资资源服务务部门获获得支持持。 所以，中中层经理理在履行行总经理理职责的的过程中中戴着三三顶帽子子。与此此不同的的是，高高层总经经理主要要还是作作为主管管人员这就就是它与与中层经经理之间间的显著著差别。 管理好这这三种关关系是非非常艰难难的；这这就象要

5、要求棒球球运动员员同时在在击球、防守和和投球三三方面都都非常出出色。中中层经理理不但必必须管理理好这三三种关系系，还必必须能够够在这些些角色中中不断转转换。 由于这些些互相冲冲突而又又不断变变化的要要求，中中层经理理通常很很难保持持一种一一致的行行为模式式。而且且，在满满足其中中一种关关系的要要求的过过程中，他他们也许许就无法法有效地地管理另另一种关关系。例例如，如如果某中中层经理理逐字逐逐句地严严格听从从和执行行来自总总部的指指令，那那么在其其下属员员工看来来，这就就会损害害该中层层经理的的权威，或或者会让让人感到到他不可可理解或或反应迟迟钝。某某跨国分分公司就就是很好好的一个个例子： 总部

6、限制制某分公公司经理理从公司司外部进进行采购购的自由由，这个个命令威威胁到了了他作为为分公司司总经理理的权威威。他处处于这样样一种两两难境地地：(aa)要么么是不理理会或抗抗拒总部部命令，这这样就能能使他在在下属员员工中建建立威信信；(bb)要么么就是服服从总部部命令，这这样就会会削弱他他作为主主管人员员的形象象。做一一个好下下属就会会削弱他他作为主主管人员员的形象象；而扮扮演强有有力的主主管又会会变成一一个不忠忠诚的下下属。后后来，该该总经理理与销售售部门进进行了漫漫长的协协商，最最后达成成了一项项双方均均感到满满意的解解决方案案，但是是，这位位总经理理在其下下属员工工的心目目中又显显得不够

7、够果断和和坚决。 要想成功功地管理理好这些些不同的的关系及及其经常常相互冲冲突和变变化的要要求，中中层经理理应该认认清工作作的全部部范围。例如，中中层经理理应该： 1. 明确关关系网络络。该经经理应该该与谁存存在关系系？主要要关系是是什么？ 2. 在每一一具体情情况下明明确以下下三组要要求：对对优秀的的下属的的要求是是什么？对有效效率的同同事的要要求是什什么？对对担任领领导工作作的主管管的要求求是什么么？这种种分析应应该可以以促使中中层经理理不仅关关注他自自己的目目标而且且还要关关注在所所有三个个级别上上“相应群群体”的目标标。 3. 认清在在满足互互相冲突突的要求求中协调调行为的的难度并并且

8、愿意意同时扮扮演三个个角色。如果能能够平衡衡好所有有这三个个角色，那那么就能能取得成成功。在在这种复复杂情况况下，有有时要求求做出取取舍，这这可以帮帮助中层层经理明明确下一一步行动动。 4. 将其对对工作任任务的理理解传达达给企业业中的其其他人。(反过来来，其他他人也应应该记住住：他们们每个人人都是这这种多重重关系的的一部分分；他们们在期望望或响应应时应该该考虑到到这一点点。) 体育教练练 从某某些方面面来看，中中层经理理是在本本单位中中负责委委派任务务、提供供指导和和计划工工作的领领导者；然而从从其它方方面来看看，他们们承担着着具体的的经营责责任，必必须“卷起袖袖子”亲自参参与工作作以取得得

9、成果并并实现目目标。所所以，他他们既是是授权人人也是执执行人，既既是战略略家又是是实干家家，或者者借用另另一种体体育运动动的比喻喻，他们们既是教教练员又又是运动动员。与与此相反反，他们们的上级级主管通通常就只只是教练练员，而而他们的的下属员员工通常常就只是是运动员员。 继续借用用这种比比喻，体体育运动动的常识识表明，只只担任教教练员或或运动员员比较容容易取得得出色的的绩效，而而体育教教练员的的工作显显然是最最为困难难的成功的的运动员员的技能能与成功功的教练练员的技技能是截截然不同同的，而而体育教教练员则则必须同同时具备备这两方方面的技技能。同同样，中中层经理理的双重重角色也也需要结结合不同同的

10、技能能和行动动。一方方面，他他们需要要具有更更宽广的的视角、不偏不不倚的态态度以及及长远的的目标。另一方方面，他他们需要要具有精精深的知知识和经经验、直直接和深深入参与与具体工工作的能能力以及及强烈的的紧迫感感。2由于需需要同时时扮演运运动员和和教练员员的角色色，中层层经理就就必须不不断地在在这两个个角色中中进行平平衡，有有时还需需要做出出取舍。他是不不是太多多地扮演演了运动动员的角角色，事事必躬亲亲呢？或或者，他他是不是是经常袖袖手旁观观，把任任务都委委派给下下属承担担，过度度扮演了了教练员员的角色色呢？误误解个人人的作用用是很容容易的，特特别是对对后者而而言。例例如： 某大型分分部型公公司

11、最高高管理层层任命一一位很有有前途的的中层经经理担任任某一刚刚被兼并并的公司司的领导导。满怀怀着对新新工作岗岗位的热热情，该该经理认认为她自自己主要要应该是是授权人人和公司司建设者者，而她她的任务务则应该该是监督督新公司司确定和和执行母母公司的的各项工工作程序序，并指指导新公公司吸收收和采用用母公司司的员工工服务制制度。她她并未考考虑过是是不是应应该直接接参与到到具体的的经营工工作之中中，或者者将注意意力集中中在提高高销售额额这一重重点之上上，而在在她的顶顶头上司司即前前任公司司所有者者兼总经经理看来，这这两方面面的任务务都应该该是中层层管理的的主要职职责。 要向自己己提出这这样的问问题：“我

12、应该该在多大大程度上上参与到到实际经经营工作作之中，又又应该在在多大程程度上将将工作委委派给别别人？”这种种平衡问问题是最最为微妙妙的。当当然，对对两个角角色的权权衡还会会受到中中层经理理的上级级主管和和下属员员工的要要求、期期望和能能力的影影响，他他们的选选择并不不完全是是自由的的。 精通两种种语言的的经理在同时扮扮演双重重角色的的过程中中，中层层经理通通常会接接到上级级主管以以目标形形式传达达的简要要指示，他他们又必必须将其其翻译为为具体的的行动。 例如，如如果某公公司首席席执行官官制定了了将每股股收益提提高一定定百分比比的目标标(并且将将该目标标传达给给了财务务分析人人员，从从而使得得该

13、目标标成为一一项更强强有力的的承诺)，那么么他应该该怎样做做才能实实现这一一目标呢呢？他把把该目标标传达给给集团副副总裁，集集团副总总裁接受受后传达达给分公公司的总总经理，而而分公司司的总经经理又传传达给中中层经理理。而中中层经理理接受目目标后却却找不到到任何人人可以传传达这个个目标了了。借用用哈里杜鲁门门(Haarryy Trrumaan)的的一句著著名格言言，这就就是最后后责任所所在。 责任传递递到了中中层经理理那里就就停止了了，而中中层经理理则必须须承担这这样的双双向翻译译任务：也就是是将其上上级主管管的战略略性语言言翻译成成可供其其下属实实际操作作的运营营语言，这这样才能能获得成成果。

14、他他或她必必须将抽抽象而简简要的指指示，如如提高每每股收益益或满足足预算要要求等等等，转变变为实现现绩效所所要求的的具体行行动。 通常中层层经理所所接受的的这些抽抽象目标标一般都都贴着“很难实实现但可可以实现现”的标签签。虽然然这些标标签也许许具有鼓鼓舞作用用，但是是它们往往往是针针对以下下建议或或情况的的委婉说说法：最最高管理理层知道道自己希希望看到到怎样的的结果，但但不知道道如何才才能实现现这些目目标，所所以就使使中层经经理承担担了这种种双重职职责：先先想出如如何执行行该任务务的办法法然后再再设法完完成。 战略考虑虑因素 采用和和执行上上述以结结果为导导向的工工作程序序有几种种原因。一种解

15、解释是，中中层经理理与实际际行动的的关系最最为密切切，他们们掌握的的资料最最多并且且能够最最好地针针对目标标制定出出行动决决策。第第二种解解释是，将将决策权权下放从从而使下下属员工工努力工工作是上上级主管管的特权权。然而，最最高管理理层所采采用的方方法的意意义要比比这些解解释重要要。首先先，中层层总经理理所承担担的实际际责任的的范围通通常比岗岗位说明明和组织织结构图图中所规规定的范范围要大大。所以以，他们们通常不不得不表表现得比比他们所所意识到到的更像像战略家家。因此此，他们们的工作作范围已已经超出出了其工工作的正正式界定定，并承承担了范范围更加加广泛的的职责，进进而才能能明确地地应对和和处理

16、其其真正责责任的全全部范围围，这是是十分重重要的。与此相相反，如如果他们们对自身身职责范范围的理理解和认认识比较较狭隘，那那么就会会导致他他们忽视视某些关关键任务务；他们们不可能能承担那那些自己己没有认认识到的的责任。 但是，责责任也会会带来风风险，特特别是在在目标比比较抽象象而且章章程不很很明确的的情况下下。同时时，中层层经理工工作环境境中的组组织内部部或外部部的限制制条件也也会带来来风险。然而，风风险也会会带来机机遇。做做一个战战略家而而不仅仅仅是一个个命令的的执行者者是很让让人兴奋奋的，即即使任务务的重要要性不是是很大。 将抽象目目标转换换成具体体行动战战略要求求中层经经理具备备制定计计

17、划的能能力。在在制定这这种战略略时，中中层经理理必须考考虑到经经济、政政治、市市场、技技术或者者竞争态态势等多多方面的的外部因因素。此此外，在在履行其其双重职职责的过过程中，他他们必须须使下属属员工(他们对对工作的的承诺是是至关重重要的)的目标标与上级级主管(上级主主管的批批准则是是他们所所必须的的)所要求求的目标标保持一一致。 这一战略略性任务务在本质质上既需需要聪明明才智也也需要管管理能力力，而且且计划的的制定和和传达是是同等重重要的。通常，通通过在日日常工作作活动中中“传授”全面管管理的观观点能最最为有效效地实现现这种传传达效果果，而仅仅仅宣布布计划则则是不够够的。 总之，要要想将目目标

18、转换换为行动动，中层层总经理理就必须须： 1. 切实而广广泛地定定义他们们的工作作任务。2. 在同时考考虑组织织外部和和内部因因素的前前提下，通通过战略略决策和和计划承承担起将将抽象目目标转变变为具体体行动的的全部责责任。3. 有效地将将他们的的决策和和计划传传达给上上级主管管和下属属员工。 从行动到到衡量 中层经经理不但但必须能能够将抽抽象指导导方针转转变为具具体行动动，而且且还必须须能够将将具体行行动转换换为抽象象的衡量量指标和和衡量方方法。他他们的上上级主管管都是根根据结果果来衡量量成功的的，而对对任务究究竟是如如何完成成的这一一过程兴兴趣不大大。所以以，中层层经理的的绩效通通常都是是通

19、过将将其行动动的抽象象结果与与他们所所接受的的抽象指指导方针针相比较较而进行行评估的的。 组织运行行中的这这一事实实有时也也会导致致误解。例如，在在某公司司中，某某中层经经理援引引了一些些行为来来解释为为什么她她未能实实现自己己的目标标。但是是，最高高管理层层却认为为她的解解释是托托辞和借借口。具具体行动动并不是是其衡量量体系的的一部分分。 从完全平平等的角角度看，如如果抽象象的衡量量方法与与抽象的的指导方方针所产产生的两两个信号号相抵触触的话，会会出现严严重的问问题。在在这种情情况下，转转换过程程经常会会倒转方方向。中中层经理理往往会会从抽象象的衡量量方法(所要求求的结果果)开始着着手，将将

20、其转换换为他或或她的行行动计划划，而不不是从抽抽象的指指导方针针（目标标）开始始来制定定具体的的行动。下面举举出两个个实例： 在某公司司中，最最高管理理层强调调各分公公司必须须具备足足够的生生产能力力。然而而，在对对绩效进进行衡量量的过程程中，剩剩余生产产力又被被认为是是不合理理的。所所以，各各分公司司经理人人员在增增加生产产能力时时都非常常谨慎，往往往会以以牺牲销销售量为为代价来来实现更更高的工工厂利用用率(衡衡量体系系中没有有销售的的考核指指标)。 在另一家家公司中中，最高高管理层层强调新新产品和和市场的的开发的的必要性性；而对对中层经经理的绩绩效进行行衡量时时却又看看重的是是短期盈盈利能

21、力力。而因因为研发发与市场场开发费费用会减减少短期期利润，所所以中层层经理不不得不更更加关注注后者，而而明显地地不愿实实现前者者。 将行动转转化为衡衡量指标标要求的的技能与与将目标标转化为为行动相相同。一一种语言言是涉及及到多尺尺度的经经营语言言，而另另一种语语言则是是通常只只考虑一一种尺度度的抽象象语言。作为总总经理，要要求具备备的能力力就是将将这两种种不同的的语言联联系起来来。如果果衡量尺尺度与目目标发生生了冲突突，那么么中层经经理就应应该能够够在二者者之间的的钢丝上上平衡前前进，有有时还必必须做出出取舍。 此外，他他们还必必须善于于处理另另一个问问题：公公司考核核方法所所采用的的语言有有

22、时不足足以衡量量和指导导下属员员工的活活动。最最高管理理层通常常根据利利润和亏亏损来衡衡量中层层经理的的绩效，而而中层经经理则不不得不采采用不同同的定量量衡量尺尺度(如如成本、产量与与销售量量、次品品和废品品率等)以及定定性判断断(如工工厂布局局的恰当当性、研研发工作作的成效效、市场场营销活活动的全全面性等等)来衡衡量下属属员工的的绩效。这些衡衡量尺度度不但在在性质不不同、数数量繁多多，而且且还要求求更广博博的专业业知识以以及对具具体细节节更为深深刻的了了解。责任与权权力中层经理理一般都都认为自自己是为为本部门门承担完完全责任任的人，而而且自己己的工作作评估是是以总体体经营的的结果为为根据的的

23、。所以以，中层层经理不不可能像像在职能能型公司司中那样样推卸责责任和罪罪名在职能能型公司司中，市市场营销销部门可可以指责责生产部部门未能能如期交交货，而而生产部部门也可可以指责责市场营营销部门门未能获获得足够够多的订订单。 与首席执执行官一一样，中中层经理理也必须须考虑到到其他人人的绩效效。但是是与首席席执行官官的不同同之处在在于，他他们在追追求和实实现自己己的目标标时权力力有限。他们通通常都需需要平级级同事的的合作，例例如一个个集中化化的研发发部门；而且他他们会从从上级那那里得到到他们要要求的或或没有要要求的指指示。这这样，责责任与权权力就不不会重叠叠。责任任就要比比权力更更加重要要。虽然教

24、科科书中经经常绝对对地说这这种不平平衡是错错误的，以以及责任任应该得得到必要要的权力力支持，但但是这种种责任与与权力的的矛盾是是企业走走向分部部型经营营时不可可避免的的严峻现现实。要要想在这这个不够够完美的的世界中中有效地地工作，中中层经理理必须满满足两个个要求：1. 尽管权力力有限，他他们仍然然必须愿愿意接受受和承担担全部责责任并采采取相应应行动。同时，他他们应该该认识到到他们不不可能独独立完成成所有工工作，所所以他们们必须与与其他人人进行合合作和协协调。管管理各种种关系的的能力在在这里是是至关重重要的。 2. 虽然当平平级同事事不能提提供合作作时他们们可以向向上级提提出申诉诉，但是是他们应

25、应该把这这当作最最后的选选择，或或者只能能在问题题变得更更加严重重时才采采用这一一手段预防防性解决决办法(哪怕不不得不做做出妥协协)也许许更合适适。如果果闹到申申诉的地地步，那那么他们们就不得得不冒险险听任比比自己地地位更高高的人来来决定自自己的命命运。这这些人能能够获得得更高职职位的事事实也许许就表明明了，他他们很善善于避免免被他人人决定命命运的风风险，而而且也不不太可能能听取别别人的意意见，除除非中层层经理能能够明智智、谨慎慎而不是是经常地地提出申申诉。不可避免免的权力力斗争因因素 责责任与权权力之间间的矛盾盾，再加加上上述述所有因因素包括多多种不同同的关系系、体育育教练员员角色、将目标标

26、翻译为为行动再再翻译为为结果等等必然然会导致致经理人人员在权权力环境境中共存存的结构构。这种种权力环环境中有有多种不不同的利利益和利利益集团团、相互互冲突的的目标和和抱负以以及势力力强弱不不同的地地位等。 此外，这这种共存存并不一一定就是是和平共共处。事事业目标标、威信信及权势势地位等等都有其其利害关关系，而而位居中中层的总总经理就就成为最最容易遭遭到攻击击的目标标心怀怀不满的的士兵不不会直接接指责将将军；他他们会指指责将军军的幕僚僚。中层经理理的地位位还会因因要求直直接和频频繁做出出答复的的衡量体体系而更更容易遭遭受攻击击。为了了实现他他们的目目标，他他们就需需要他人人的合作作和支持持，因此

27、此也就更更容易受受到破坏坏行为的的影响。从权力力斗争的的角度看看，他们们必须不不断地参参加竞选选。所以以，他们们必须具具备政治治敏感性性以及正正确对待待压力和和矛盾的的博大胸胸襟。他他们必须须认清权权力结构构的组成成以及政政治形势势。不幸幸的是，在在这种瞬瞬息万变变的氛围围中，经经理通常常都没有有扪心自自问这样样一个明明显而关关键的问问题：“谁是我我的朋友友，谁是是我的敌敌人？” 重大转折折中层经理理的工作作通常是是个人首首次担任任全面管管理工作作的尝试试。一般般地，他他或她由由于在职职能专业业工作中中的出色色绩效而而被选拔拔到中层层经理岗岗位；然然而，以以往的经经验并不不一定就就适用于于这一

28、新新的岗位位。这个个新的岗岗位代表表了一次次重大转转折。通通用电气气公司董董事长兼兼首席执执行官弗弗雷德博尔奇奇(Frred Borrch)认为，从从职能管管理到全全面管理理的转折折是对经经理毕生生职业生生涯最严严峻的挑挑战。 的确，某某经理在在职能工工作如市场场营销、制造、设计、研究与与开发、控制乃乃至财务务等等中取取得成功功所必备备的技能能和活动动通常都都是专业业化的技技能，以以及对某某些狭窄窄领域的的深入了了解。这这种专业业人士在在越来越越狭窄的的领域中中获得越越来越深深入的知知识。 在医疗和和法律行行业中，专专业化程程度一般般就是通通往优秀秀绩效和和更高名名望的途途径。管管理者在在其职

29、业业生涯的的初期阶阶段中走走的也是是这条道道路，在在某个特特殊专业业领域中中取得了了出色的的成绩并并建立了了良好的的职业记记录。但但是与医医生和律律师的不不同之处处在于，其其职业发发展过程程发生了了重大的的转折。 在作为专专业人士士而赢得得了相应应荣誉之之后，管管理者需需要成为为一名出出色的多多面手，这这是一个个截然不不同的全全新的挑挑战。这这时，管管理者就就不能仍仍然在越越来越狭狭窄的领领域中了了解得越越来越精精深，而而是要对对越来越越广泛的的领域中中都了解解一点。 这种转折折反过来来也会带带来巨大大的风险险。以往往，在专专业职能能阶梯上上每向上上攀登一一步，管管理者面面对的只只是早已已熟悉

30、的的挑战，他他们只需需要具备备早已得得到证明明的技能能。而现现在，挑挑战是全全新的，要要求具备备的技能能也是未未被证明明的。并并非所有有管理者者都能完完成这一一转折；也并非非所有的的管理者者都具备备所要求求的全面面管理能能力；即即使他们们以前曾曾经取得得过成功功，也并并非所有有管理者者都能成成功地面面对和克克服这一一全新的的挑战。 克服怨恨恨情绪 如上所所述，在在这个充充满风险险的重大大转折过过程中，中中层经理理并不是是总能遇遇到友好好的工作作环境；相反，他他们也许许会发现现自己的的升职遭遭到了他他人的怨怨恨。那那些没有有得到提提拔的人人们也许许会认为为从年龄龄或资质质上看他他们自己己更具备备

31、升职资资格；他他们也许许还会认认为新任任中层经经理的能能力和背背景不足足以承担担这项工工作。其其他人对对被提拔拔者产生生怨恨情情绪的原原因也许许只是因因为他们们的“高学历历”。 即使如此此，新任任中层经经理仍然然需要那那些对其其升职感感到怨恨恨和不满满的人们们的支持持。他们们的合作作是至关关重要的的，而在在得到这这种支持持以前，新新任中层层经理会会不断遇遇到阻碍碍。为了了克服这这种可能能产生的的怨恨情情绪以及及因此而而造成的的障碍，管管理技能能和经验验就显得得格外重重要。然然而不幸幸的是，这这些技能能通常恰恰恰是新新任中层层经理的的弱点；他或她她更擅长长的是技技术能力力和经验验，而这这些经验验

32、和能力力显然与与他们所所承担的的工作不不太相关关。 适应新的的领域 因为升升职并不不总是在在同一部部门中发发生的，所所以中层层经理经经常是被被从组织织的另一一个部门门提拔上上来的。作为一一个新来来的人，他他或她也也许并不不熟悉该该部门的的历史、机会和和存在的的问题。要想获获得该部部门的真真实情况况或信息息，以便便对具体体情况准准确地进进行诊断断并不容容易，原原因如下下： 上级主管管是根据据某部门门的抽象象结果进进行绩效效评估的的，而中中层经理理则必须须根据具具体行动动来评估估该部门门的绩效效。与前前者相比比，后者者更加难难以确定定。 中层经理理不仅必必须适应应和熟悉悉该部门门“正式”的组织织结

33、构，而而且还必必须适应应和熟悉悉其“非正式式”的组织织结构。尽管正正式的结结构都在在手册和和组织结结构图中中说明了了，但非非正式的的结构则则必须通通过观察察日常活活动和各各种人际际关系来来发现。 政治因素素也许会会给事实实添油加加醋。人人们也许许会故意意隐瞒某某些信息息，而过过于强调调其他方方面。 总之，新新任经理理挖掘真真相的过过程是艰艰难而危危险的，他他或她必必须对各各种信息息进行详详尽的审审察，因因为这些些信息往往往都是是互相矛矛盾、难难以评价价和不明明显的。 此外，他他或她将将要应对对新的人人群，所所以他必必须建立立新的关关系。对对于那些些不但是是初次承承担总经经理工作作，而且且还可能

34、能由于是是新来者者而遭到到怨恨的的经理而而言，这这尤其是是一个艰艰巨的挑挑战。因因为关系系是不能能依靠上上级命令令来建立立的，所所以中层层经理必必须自力力更生，必必须通过过日常工工作的质质量来赢赢得同事事们的信信任和尊尊敬，而而不是只只凭借着着一身官官服。 如果没有有了解基基本的情情况和建建立良好好的关系系，那么么中层经经理就很很难迅速速地启动动工作。而且，他他们还经经常会面面对要求求快速和和果断地地做出决决策的情情况。这这时，他他们就陷陷入了两两难境地地：(aa)要么么根据不不够充分分的事实实和尚未未建立起起来的关关系很快快地做出出承诺；(b)要么优优柔寡断断，继续续了解情情况和建建立关系系

35、。 第一种行行为通常常会受到到欢迎，因因为它可可以树立立经理的的权威和和形象。他或她她也许还还需要面面对迫使使他采取取这种行行为的压压力。然然而，这这样做带带来的风风险也是是巨大的的。在这这样做之之前最好好先停下下来想一一想，在在了解事事实和建建立关系系之前就就采取行行动会产产生哪些些长远影影响。例例如，铸铸成大错错的可能能性有多多大？虽虽然人们们经常说说：采取取错误的的行动比比根本就就不采取取任何行行动好得得多，但但是建立立一个良良好的开开端，而而不是一一个迅速速的开端端，这对对中层经经理非常常重要。否则，开开局不利利常常会会导致满满盘皆输输。 摸索领导导方法 在中层层经理的的事业转转折过程

36、程中，他他们经常常是变革革的执行行人。也也许是从从最高管管理层委委派他们们对新的的工作单单位实施施变革，也也许他们们在自己己雄心壮壮志的推推动下决决心探索索新的管管理方法法。这就就意味着着不断的的尝试，意意味着在在摸索和和错误中中学习的的过程。然而，尝尝试往往往容易使使中层经经理受到到攻击。例如，中中层经理理所在的的单位被被选作整整个组织织的改革革试验区区，由于于试行的的制度比比长久以以来建立立的政策策更容易易失败，所所以，上上述抵触触力量也也许会更更加肆无无忌惮地地提出反反对乃至至进行破破坏。而而因为变变革的执执行人是是一位经经验不足足的新来来者，所所以要把把罪名和和责难推推卸到“新来者者”

37、的身上上就特别别容易了了。 摸索领导导方法的的过程很很少能够够允许一一个人朝朝着一个个方向全全速前进进。它需需要速度度缓慢的的逐步尝尝试，有有时还会会出现退退步，而而这些也也许会被被下属视视为优柔柔寡断和和失败。由于他他们也许许会把摸摸索领导导方法的的过程视视为缺乏乏领导能能力，他他们会拒拒绝继续续支持领领导者的的工作，指指责其缺缺乏经验验或无知知。 在这样的的障碍面面前也许许很难取取得成功功。而此此时高级级经理可可能也不不会伸出出援助之之手。他他们可能能会采取取观望的的态度，而而不是提提供支持持。这是是他们的的特权。站在他他们优越越的立场场上看，他他们为什什么要拿拿自己的的声誉乃乃至事业业做

38、赌注注放在一一个不确确定的试试验结果果上呢？ 所以，指指望上级级的帮助助是不现现实的。更重要要的是，无无论变革革是由高高层经理理发起的的，还是是中层经经理自发发的，要要想判断断这个试试验性变变革的可可靠性和和效果，一一定要有有一位客客观或中中立的上上级主管管。同时时，当矛矛盾发生生而中层层经理处处理权力力有限时时，这位位主管人人员还可可以扮演演双方都都能接受受的仲裁裁者的角角色。 如果能够够有一位位如上所所述的中中立的仲仲裁者，而而不是持持偏见态态度的支支持者，对对于中层层经理的的长远发发展而言言更有好好处。如如果是前前者，双双方可以以通过坦坦诚而开开放的协协商来获获得合作作和支持持；公正正的

39、评判判者的作作用就是是促使相相关各方方都保持持通情达达理的态态度。 而如果是是后者，来来自其他他人的阻阻力通常常会“隐藏在在暗处”，这显显然使获获得合作作和支持持变得更更加困难难。某大大型公司司的实例例就很好好地说明明了这一一点： 某分公司司在其产产品个性性化的创创新中非非常依赖赖于公司司的集中中研发部部门。由由于该分分公司以以市场为为导向，而而研发部部门以技技术为导导向，双双方之间间发生了了冲突，因因为分公公司经理理把情况况汇报给给了上级级主管。新任集集团副总总裁也是是一个以以市场导导向的人人，所以以他做出出了非常常有利于于该分公公司的决决定。这这样一来来，研发发部门就就以 “技术困困难”或

40、“与其他他分公司司的需求求有冲突突”为托辞辞减少了了为该分分公司提提供的服服务。 机遇与挑挑战这篇文章章把中层层管理岗岗位描绘绘成了艰艰巨的挑挑战，而而它也的的确是一一个挑战战。然而而，为什什么还有有人愿意意接受这这样一种种界限不不清、结结果不定定、风险险很大的的职务呢呢？是的的，正如如我在前前面所指指出的，有有风险也也就会有有机遇；而且正正因为结结果不明明，这项项工作所所涉及到到的范围围才更加加广泛，而而且比正正式的岗岗位说明明中所提提到的要要广阔得得多。 那么，为为什么不不去掉所所有的消消极因素素，而全全部用积积极因素素来描绘绘这个工工作岗位位呢？回回答是：这些缺缺点都是是分部型型组织结结

41、构中所所固有的的它们们是不能能被消除除的，除除非你取取消整个个结构本本身。然而，对对于那些些在很多多国家经经营多种种不同产产品的大大型公司司而言，分分部型结结构是公公司正常常运行所所必须的的。这种种结构使使很多管管理者在在步入职职业生涯涯的初期期就开始始承担起起全面管管理的责责任，他他们有的的可能还还只在330岁左左右，只只有不到到10年的的商业管管理经验验。与此此相反，在在职能型型组织中中，人们们往往需需要积累累25到30年的的商业管管理经验验之后，才才有可能能在555岁左右右担当起起总经理理职务。所以，这这里的选选择就是是：要么么是拥有有更多的的机会，在在年轻的的时候就就尽早承承担起总总经

42、理职职务，尽尽管做得得并不完完美；要要么是只只拥有非非常有限限的机会会，在年年近花甲甲的时候候才“完美”地担任任总经理理职务。把这种种观点放放在邱吉吉尔的一一句名言言之中就就是：从从这个方方面来讲讲，在一一个人的的事业发发展初期期，中层层管理工工作是最最差的职职务安排排但它它也有其其它方面面的好处处。况且且，这种种安排对对于不论论是公司司还是管管理者本本身而言言都具有有很多优优点和机机会，具具体如下下： 不必等待待25年年，而是是在年轻轻的时候候就有机机会开拓拓自己的的事业，他他将更有有可能实实现个人人事业的的发展，而而且还可可使其职职业生涯涯变得更更令人激激动。 与年近花花甲才进进行这一一转

43、折相相比，一一个人在在职业生生涯之初初就从专专业人员员变为多多面手的的危险性性要低，万万一失败败所造成成的痛苦苦也要小小。如果果某管理理者在大大约255中都是是专业人人员，那那么他或或她就会会更倾向向于墨守守成规地地沿袭自自己的方方式，而而很难有有大的转转变。而而另一方方面，年年纪较轻轻的管理理者应该该还具有有相当大大的可塑塑性，也也能够更更加容易易地适应应不同的的工作要要求。一一个人在在职业生生涯初期期比晚些些时候更更容易承承受和克克服失败败。(把把长达225年的的工作记记录放在在钢丝绳绳上是很很危险的的，这可可能很容容易毁掉掉一个人人毕生的的事业。) 从公司的的角度看看，让人人尽早完完成从

44、专专业人员员向多面面手的转转变，其其风险也也更小。如果任任命某位位25年年来都是是某方面面的专家家的人担担当总裁裁的职务务，那么么公司的的全部经经营和命命运也就就掌握在在了一位位没有丝丝毫全面面管理经经验的人人手中。至于一一位成功功的曾经经负责设设计、市市场营销销、制造造或财务务的副总总裁能否否变成一一流的总总经理，我我们没有有丝毫把把握。然然而，在在分部型型组织中中，中层层经理一一般都管管理着若若干个利利润中心心的其中中一个。这样，只只将整个个企业的的一小部部分委托托给某位位经验不不足的总总经理来来管理，就就能极大大地降低低风险。 组织提供供较多的的总经理理职位可可以帮助助组织吸吸引和保保留

45、出色色的管理理者，也也可以避避免组织织内部的的经理因因争夺一一个总经经理职位位而遭淘淘汰。随随着新的的机会不不断产生生，这个个庞大的的总经理理人才库库可以源源源不断断地为其其它部门门输送人人才或直直接得到到提拔。由于公公司最为为缺乏的的资源通通常就是是胜任的的管理人人才，只只要能克克服这个个障碍往往往就能能使公司司获得真真正的竞竞争优势势。 中层经理理现象对对于管理理开发和和培训都都是有好好处的。管理者者可以从从小规模模的利润润中心开开始起步步，在此此建立良良好的职职业记录录，然后后再调动动到更大大的部门门，以这这种方式式不断向向前发展展。在职职务不断断升迁的的过程中中，总经经理工作作的广度度

46、、深度度和挑战战也都会会加强。他的自自信心和和适应能能力也将将得到提提高，这这既推动动了个人人职业发发展也加加强了公公司的竞竞争能力力。 中层经理理与工作作行动有有密切的的关系。领导和和协调都都是在现现场进行行的，而而不是来来自遥远远的总部部。决策策能够由由更了解解情况的的人员以以更快速速度做出出，他们们更能够够严密地地监督行行动所产产生的影影响并确确保行动动的正确确实施。 中层经理理职务的的特点具具有一些些十分重重要的含含义；这这些含义义不但会会影响到到中层经经理本人人，而且且还会影影响到他他的上级级主管。 一种常见见缺陷在在于，上上级总是是倾向于于根据他他们自己己的工作作情况来来判断中中层

47、经理理的绩效效。他们们认为中中层经理理具有与与他们相相同的机机会、特特权和权权力，所所以也就就应该承承担同样样的责任任。中层层经理自自己往往往也会这这样想。然而，我我希望阐阐明的是是，中层层经理的的工作与与高层总总经理的的工作是是截然不不同的。这份工工作本身身就已经经够艰巨巨的了，我我们不应应该再错错误地理理解这份份工作的的范围和和特点来来增加它它的难度度。最高管理理层往往往不能认认识到，不不完美恰恰恰是中中层管理理工作中中不可避避免的现现实。此此外，正正式的岗岗位描述述也反映映了责权权交叉重重叠之类类的神圣圣教条，但但这种自自欺欺人人的态度度往往在在相关各各方中造造成了不不切实际际的期望望。

48、而这这种不切切实际的的期望必必然会导导致幻想想破灭和和失败情情绪。我我们必须须面对现现实即使现现实与理理论上的的要求不不符。如如果我们们发现现现实是不不完美的的现实实的确是是不完美美的那么我我们也必必须认识识和接受受这种不不完美的的现实，而而不能熟熟视无睹睹。对多方支支持的需需要 鉴鉴于工作作的特点点和性质质，中层层经理如如果得不不到下属属员工的的支持和和赞同是是不能实实行有效效管理的的。由于于中层经经理正式式被其上上级提拔拔或降职职时，其其评委通通常包括括下属和和平级同同事。这这些评委委通过提提供或者者拒绝提提供支持持，他们们就能对对中层经经理的职职业生涯涯产生重重大影响响。中层经理理往往会

49、会忽视或或低估这这种对多多方支持持的需要要。他们们也许是是怀着对对自身能能力的绝绝对自信信而接手手中层经经理职务务的，并并且认为为新的任任命证明明了他们们的重要要性和出出众的才才华。当当需要进进行变革革时，他他们也许许会把自自己视为为肩负着着扭转乾乾坤的使使命的新新领导者者。与此同时时，他们们也许会会将下属属员工视视作过去去未能迎迎接和克克服挑战战的因循循守旧之之辈。所所以，他他们也许许就会怀怀疑下属属员工的的能力并并低估他他们的重重要性。中层经经理如果果在接手手新职务务时高估估自己而而低估其其下属的的重要性性，必然然会因无无法获得得多方支支持而自自食其果果。他们们只是创创造了实实现自己己的预

50、言言的条件件而他他们自己己却成为为最终的的牺牲品品。宽容与妥妥协 对对中层经经理的另另一个重重要含义义是，他他们必须须在宽容容与妥协协的迷宫宫中寻求求自己的的出路。他们不不可能总总是能迅迅速做出出决策，采采取直截截了当的的行动，或或遵循完完全合理理和符合合逻辑的的解决方方案。他他们必须须在可能能的限度度内根据据自己的的判断见见机行事事。通常，要要适应如如此复杂杂的挑战战是很困困难的。虽然他他们也许许可以树树立起自自己作为为技术专专家的形形象他们以以前的成成功的基基础都是是以绝对对合理的的方案解解决技术术问题但是是追求理理想化的的方法也也许并不不是新的的工作岗岗位上最最成功的的方法。对于中中层经

51、理理而言，几几乎不存存在任何何完美的的解决办办法。当当然，有有不少可可靠的解解决办法法，但它它们都要要求不断断的宽容容和妥协协。工作对策策 鉴于于位居组组织中层层的全面面管理工工作的难难度和挑挑战，我我们应该该尽可能能明确地地界定工工作责任任和权力力范围。中层经经理必须须尽量明明确以下下方面： 他们在组组织结构构中需要要建立多多种关系系的范围围及具体体人员。 “体育教教练员”的角色色。 将目标翻翻译为行行动再将将行动翻翻译为衡衡量方法法的“双语”任务。 在权力有有限的情情况下承承担全面面责任。 尽管权力力有限、地位不不稳，他他们仍必必须借此此求得生生存的“政治”环境。 正如公司司是根据据使资源

52、源与环境境相匹配配来制定定公司战战略一样样，中层层经理也也可以这这样来制制定其工工作战略略他们们可以认认清其公公司整体体环境，然然后将这这一整体体环境与与自身优优势、弱弱点及个个人价值值进行搭搭配。从战略角角度来看看待全面面管理的的工作，帮帮助中层层经理们们直面瞬瞬息万变变的日常常挑战，克克服重重重挫折和和障碍，并并建立一一致的行行为模式式。显然然，工作作战略不不应该仅仅仅是哗哗众取宠宠的表面面文章，而而应该是是具体的的行动计计划，是是中层经经理坚持持贯彻并并指导其其日常工工作和行行动的计计划。和司法记记录一样样，管理理记录是是由一系系列决策策的影响响累积而而成的，而而这些决决策中有有许多创创

53、造了先先例。如如果这些些决策不不但能与与每个不不同问题题的具体体要求产产生联系系，而且且还能与与公司整整体文化化和总体体计划建建立关系系，那么么它们内内在的一一致性和和累积效效应就能能营造出出紧密而而强有力力的组织织结构。这正是是高效而而成功的的管理者者所追求求的目标标。回顾性评评论本文出版版之后，很很多公司司都邀请请我为他他们做演演讲。在在此后的的若干年年里，我我继续在在哈佛商商学院教教授高级级经理培培训课程程。后来来，我又又在美国国、加拿拿大和瑞瑞士等国国家的几几十家公公司中担担任过管管理工作作，也为为企业提提供过咨咨询服务务，所以以我能够够近距离离观察中中层经理理的行为为和工作作。结合合

54、与他们们的合作作经历以以及从教教学和演演讲活动动中所获获得的反反馈意见见，我得得出了以以下结论论： 分部化公公司的分分散经营营模式仍仍在继续续发展，特特别是在在欧洲。我仍然然认为，管管理复杂杂工作的的最佳方方式还是是将任务务分解成成一些较较小的和和更容易易管理的的部分。 由石油产产量缓慢慢增长、其价格格却迅猛猛攀升而而带来的的石油危危机，以以及日趋趋激烈的的全球性性竞争对对全世界界的公司司都造成成了巨大大的绩效效压力，管管理层越越来越清清醒地认认识到从从技术型型公司转转为管理理型公司司、以及及从内向向型公司司转为外外向型公公司的必必要性。仅知道道在技术术上努力力实现完完美的专专业人士士并不能能

55、适应这这种迅速速变化的的竞争形形势。公公司所需需要的是是多层面面的全面面管理方方法，这这种方法法应该能能够平衡衡多元化化模式的的复杂性性并能够够更快地地对市场场需求和和竞争压压力做出出反应。 由于过去去二十年年里很多多公司放放弃了单单纯的分分散经营营模式，中中层经理理的工作作难度更更大了。而产品品多元化化和全球球化经营营不允许许公司返返回到集集中管理理模式，所所以多数数公司都都采取了了混合模模式也就是是我们现现在常说说的矩阵阵型组织织。如果果让我在在今天来来写这篇篇文章的的话，我我会更加加注重矩矩阵型组组织所带带来的挑挑战，并并且更加加强调我我在本文文中得出出的结论论“不少可可靠的解解决办法法

56、都要求求不断的的调节和和妥协。” 与此同时时，高层层总经理理即即首席执执行官的权权力变得得越来越越大。很很多书籍籍和商业业媒体几几乎把首首席执行行官们描描绘成了了公司的的独裁者者。的确确，有一一些首席席执行官官确实是是独裁者者。所以以，“高层”总经理理的特点点与“中层”总经理理的特点点之间的的鸿沟变变得越来来越宽了了。值得得同情的的是位居居中层的的总经理理，因为为他们还还以为自自己与首首席执行行官坐在在同一个个宝座上上呢。 对于中层层总经理理来说，取取得一致致意见是是至关重重要的。只依靠靠清醒而而聪明的的头脑是是不够的的；成功功的经理理还需要要敏锐的的感觉和和博大的的心胸。在制定定战略的的过程

57、中中，开发发和制定定战略仅仅仅是一一小部分分；实施施和执行行战略才才是更为为重要的的。前者者具体、有魅力力、需要要分析能能力和聪聪明智慧慧；而后后者则是是无形的的、危险险的、“仅仅”涉及到到管理而而且结果果不确定定。(如如果我们们最优秀秀的MBBA学生生全都去去走捷径径而选择择管理咨咨询和投投资银行行的职业业，那么么我们还还能依靠靠谁来主主持日常常的经营营呢？) 在19772年，我我曾经认认为分部部型公司司以绩效效为导向向的特点点是其最最大的优优势和好好处之一一。独立立经营核核算的利利润中心心可以严严格地根根据员工工绩效来来确定工工资待遇遇和资源源分配。此外，正正如我在在前面所所指出的的，中层

58、层经理承承担着实实际责任任，而且且他们与与行动的的关系最最为密切切。所以以，领导导和协调调都是“在现场场做出的的，而不不是来自自遥远的的总部。决策能能够以更更快速度度制定出出来，员员工能够够更好地地领会领领导者的的意图，中中层经理理也能更更严密地地监督行行动所产产生的效效果并确确保行动动的正确确实施。” 我当时认认为，通通过发掘掘和利用用这一特特点，分分部型公公司就能能为美国国创造很很大的竞竞争优势势，而美美国很早早就开始始大规模模实施这这一转变变了。后后来，美美国实际际上所取取得的经经济成果果显然证证明了这这一点是是错误的的。我认认为，这这并不是是说这种种组织概概念是错错误的，而而是实施施过

59、程存存在错误误。美国国公司都都太注重重短期效效益了，反反而将以以绩效为为导向的的压力推推向了极极端。有一个原原因是关关于组织织的：有有许多组组织让员员工过快快地调动动工作岗岗位。正正因为调调动工作作岗位过过快，中中层经理理往往只只会注重重短期效效益。另另一个原原因则是是关于财财务的。最高管管理层对对中层总总经理提提出了过过高的短短期要求求。这样样一来，它它就会简简单地将将财务上上对公司司提出的的短期要要求转嫁嫁给别人人。肩负着沉沉重债务务负担的的公司近近年来相相继实行行公司重重组和杠杠杆收购购，这进进一步加加大了短短期绩效效的压力力。很多多美国公公司不是是依靠完完善管理理形式和和众多总总经理来来求得胜胜利的，而而是被迫迫向金融融机构做做出让步步，而这这些金融融机构则则认为公公司清算算获得的的收益远远远大于于公司长长远健康康发展和和生存的的收益。我们能不不能再次次成为由由行业精精英们经经营的工工业国呢呢？我们们是否能能获得第第二次机机会充分分利用我我们的组组织竞争争优势呢呢？