执行力的问题

《执行力的问题》由会员分享，可在线阅读，更多相关《执行力的问题（5页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、执行力的问题，最终还是管理的问题前一段时间，跟一帮子朋友聊起企业中执行力太成问题的时候，大家首先想 到的是说与做是两张皮，是在人的层面上出了问题。接着这个话题，回来后查阅 了很多资料，发现这个问题在各式各类的企业中比比皆是，而一个企业之所以或 强或弱，正是源自于执行力。一、所谓“智慧”不是太少，而是太多我们向来不缺智慧，从来没有因为缺少智慧而茶饭不思，但问题就在这里， 前边所谓的智慧其实只是聪明、小聪明，是机会主义者，所谓的智慧都是零星的、 破碎的，临时的，结果导致善变，以至于眼花缭乱，以至于连自己都乱了阵脚， 显示出浮躁和唐突。对于做企业、对于做事业，我们一直以来最缺少的是整体的 智慧、系统

2、的智慧、立体的智慧、发展的智慧、面向未来的智慧。说到底，我们 不能够时时处处都跟着周围环境去改变自己的步伐，一个企业，要有自己的主见， 能够落地生根的主见！秦池选择的是天上的浮云，靠竞价标王来实现价值，最终 却不过是浮云去了，自己垮了；德隆系选择的是空手套白狼，最终也不过就是昙 花一现，毕竟不是春天。做企业就要扎扎实实地走好每一步路，在这条道路上没 有捷径，只有一步一个脚印地前行，这是做企业过程中最大的智慧。二、管理没有落地，只说不做向管理要效益，关键是怎么才能让管理产生效益。作为建国后国家投资兴建 的第一座百货大楼一一王府井百货大楼赢得了太多的荣誉，但是在市场竞争日益 激烈的今天，它已经逐渐

3、失去“中国第一店”的风采。1996年，王府井高层在 谋求变革的路上终于迈出了第一步，邀请著名的咨询公司麦肯锡为其设计集团的 主业连锁经营方案；同年，请安达信咨询公司开发计算机管理信息系统；1997 年，请广告公司进行了市场营销和广告总体策划。但是，所有的一切都仅仅落在 纸上，没有落到地上。耗资500万请麦肯锡做的战略规划方案没有最终贯彻下去。 说与做的背离，使得王府井集团失去了在市场上重塑第一店的机会，这样恐怕是 中国所有企业所要面对的一个基本层面的问题。三、制度出台不严谨，制度实施缺持久没有经过认真周密的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从， 最后导致有好的制度出台时也得不到有效

4、执行。深圳华为公司老总任正非有个非 常有名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化、后优化、再固化。用他在一次 公司干部会上所讲的话作为解释最合适不过了： 5年之内不允许你们进行幼稚创 新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为不合理，也不允许你们动。5年以后， 把人家的系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年之后的事。正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了 华为的春天。四、制度本身不合理，挂羊头卖狗肉制度本身缺少针对性和可行性不利于执行。一些企业企图通过各种考核制度 达到改善企业执行力的目的，但往往事与愿违。企业每下一个制度就是给执行者 头上戴一个紧箍，

5、也进一步增加了执行者内心的逆反心理，最后导致员工敷衍了 事，使企业的规定流于形式。文学大师郭沫若有句话：吃狗肉是为了长人肉，而 不是为了长狗肉。拿到制度建设中来也很有讽刺意味。经常看到有些企业把西方 的先进管理制度全盘照搬，生搬硬套，结果导致了水土不服。什么是最好的？适 合自己才是最好的。五、工作流程不合理，效率低下无效果有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却多达 4天。有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响执 行效果。不要妄想顾客会理解，他们只关心从打电话投诉到具体执行完是多长时 间。缩短非必要部门的中间审批环节，提高效率，进行科学的流程再造，

6、是制度 得以有效贯彻执行的必要措施。六、工作方法是瓶颈，团队合作成虚设以咨询公司为例，通常我们遇到公司在作业的时候会组建一个项目小组，然 后把工作进行分解，最后进行汇总。这种作业方式没有把作业人员的能力形成合 力，而是分散了作业的实力。遇到有这样问题的企业我们一般建议：充分发挥团 队的作用，利用大家的智慧先确定思路上的原则性的东西，先保证大家努力的方 向不会错。不至于本来应该向东走，但开始的时候不进行明确，等某人往西走了 一公里了才说错了，如果是取药救人的话恐怕早就晚了三秋。方向比距离和速度 更重要。七、企业文化无凝聚力，人心不齐泰山不移前面讲的都是通过外部的刺激来改变执行者的行为，达到公司的

7、目的。而企 业文化却是力图通过影响执行者的意识进而改变他的心态，最终让执行者自觉改 变行为的一种做法，是一种更为有效的做法。红蜻蜓公司的老总认为：企业文化的力量体现在两个方面：一是监督力，二 是止滑力。文化是一种认同，假如一个企业已经形成良好的风气，如果有员工的 行为和企业的文化不符，就会有人提醒他该怎么做，这种善意的提醒是一种融入 日常生活中的监督。止滑力就像人，身体好的时候没有任何区别。但如果大家感 冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。特别是在企业困难的时 候，有良好企业文化的员工，绝对不会在企业下滑的时候说：老板，现在你有困 难，我要走了。像海尔，员工理解认同了企业“真诚到

8、永远”的文化，所以在为 消费者提供服务的时候觉得很应该，会很自觉地去执行公司的规定。这从一个侧 面反映出企业文化对人的行为也就是执行力的影响。要强化一个企业的执行力，必须从制度的制定者到制度本身都进行加强，还 要充分考虑到环境对执行者意识、心态的影响，最终还要对执行者进行正确的引 导，才能使一个规定得以顺利地贯彻执行。靠制度约束可以让执行者做到60分， 如果注重了执行力的强化，同样的人、同样的条件、同样的方法，可能会取得 80分、90分的效果。执行力的根基是决策力，执行到位的前提是决策到位Q标签：公司 企业 管理 组织 机制 流 分类：管理即秩序整合即定位 程责任效率决策决策力执行力财经脱离其

9、它一切相关联的问题，一味强调执行、一味判定执行力不足时企业效益不佳的判 断和做法是非常武断的，是无法有效地解决实际问题的，当然也就无法通过执行力来使企业 效益取得实质性的提升。与执行力关联最为紧密的是决策力和管理力。关于管理力其实重在工作流程和组织架 构，这个问题已经在企业的任、督二脉与效率的最优化发展详细阐述过。现在专就决策 力进行一番论述。在决策不力不明不到位的状况下强调执行力将会是企业基层工作人员的一种灾难：朝令 夕改是一种武断的决策，迟迟不决策临时才作为是一种不负责任的态度一一前者使执行者的 工作往往处在功亏一篑的境地，更多的时间是在做无用功，返工重工连绵不绝；后者使执行 者缺少完成某

10、一项工作所应具备的最基本的反应时间。注意：请不要把这一切所产生的问题 乃至后果都归罪于执行者，总认为是执行力不足、不能够适应岗位工作的需要。所以，在分析并改进执行力问题时，请首先检讨决策人的有效决策效率是否能够适应工 作的需要，请首先检讨决策人的决策是否具有可操作性。请不要讲决策之后应该无条件执行 的话，这与悉心决策无关，如果以此来反对有效决策，这是推脱责任乃至不负责任的做法。 诚然在管理中的确应当100%地贯彻决策，但任何决策都需经过深思熟虑、周延统筹，这是 任何决策人都应该给自己设定的基本门槛。“宽以待人，严于律己”的说法其实很值得决策者们借鉴：如果不能够严格要求自己将 决策做到有效有力有

11、度有统筹有周延，那么即便是执行者们能力再强水准再高经验再丰富也 只会是徒劳无功，企业效益也不见得就会升值；而相反，如果决策能力超强，而且合理到位， 而且可以一揽子解决问题，那么在执行过程中就会从容很多，到位很多。所谓的执行第一， 所谓的细节决定成败，所谓的制度第一总裁第二、所谓的其它一切，在决策不力的前提下， 都只能是水中花镜中月，也都只能是遥不可及，哪怕是费尽九牛二虎之力也都不过是徒有其 表无有其实。因执行不力造成的损失，老板们总愿意把数字计算得触目惊心，并以此来反面激励督促 员工们一定要执行到位；可是因为决策不力所造成的损失，又有谁来计算、又有谁来纠正、 又有谁来埋单、又有谁来警醒这些老板

12、们？ 企业的任、督二脉与效率的最优化发展Q标签：爱在中国行 公司 企业 管理 机 分类：管理即秩序整合即定位 制启蒙效率流程 管理层 组织架构 财 经我一直在强调企业战略需要细化需要落地，这一点毋庸置疑，但适应战略需要的组织架 构和工作流程却并不一定是非要细化不可，但一定是要简捷精炼无障碍，一定是便于操作与 相互衔接的有机统一。任何一个企业都必然要经历一个“简单-复杂-简练”的流程再造发展过程，但是这个过 程的时间长短要看决策人的决策能力、决策风格以及性格特征，还有就是积弊扭转乃至根除 的出路与方式。我们的确不能够寄希望于某一个人或者某一段时间，但是“千军易得、良将 难求”的症结却实实在在就是

13、问题的关键乃至就是解决系列问题的瓶颈：症结不除，瓶颈不 通，结果就是希望破灭。如果说决策人就是企业的那穴位，那么流程与组织架构就成为整个企业的任、督二脉。 任者，从下颌的承浆穴到下体的会阴穴，督者，从口部的龈交穴到背部最下的长强穴，所谓 打通任、督二脉从练功角度来说，当是指两条经脉的“气”连成一体，从而突破各种限制实 现体内循环以便于功法达到大成境界的做法。这样一前一后、一内一外、一阴一阳、一承一 辅，一旦打通，则相汇相融、相辅相成，臻于上乘。那对于企业来讲，流程不优，如同人体 经脉紊乱，架构不清，如同人体经脉交叉错位，一乱一错，则人体病变至极，难以为继。流 程链过长，致使效率尽失，架构过于繁

14、复，致使扯皮不断：一长一复，则尽是领导，没有执 行。流程的简洁化或者简捷化再造与组织架构的模块化或者归口性统筹将是打通任、督二脉 的根本。而以上两点的目标指归在于提高效率。流程与组织架构的持续优化使得效率的有效 性成为现实。所以其特征是：流程简捷精炼但实用到位，架构组织模块化但分工合理归口管理；成本 控制相对优先但效率绝对优先。最终发现，人才，适合的人才，是制约一个组织能否扭转经营局面得以突破甚至实现质 的飞跃的根本，从范建厚到张学斌，从吴越到谢立，从郁亮到杨元庆，无不在宣示着这样一 个命题：得人才者得天下，得人才者先得人心，得人心者首须赏识、信任与尊重。赏识一词，信任二字，尊重之道，人们大多

15、是说得但难能做得。并非人才难得，而是大 道不行、乘桴浮于海。所以像黄宏生经常跑财务看账本也是在情理之中的，像王石只是抓耳 挠腮心里空荡荡的已经是皇恩浩荡了。所以，这就是为什么很多企业高薪请不来真神、即便 搬来大佛不久也会拂袖而去。言约者，在其通达洒脱；言繁者，在其忧惧多虑(, d以标签：企业 公司 文化员工总裁 舵 分类：管理即秩序整合即定位 手职业化立司之本人本主义财经企业文化的定位、推行与变革的首要因素取决于掌舵人，而掌舵人的行为方式、行为习 惯与处世/事风格以及性格是最终能够影响企业文化走向的决定性要素：若两者相合，则能 够事半功倍地促进与推行企业的膨胀性发展；若两者不相吻合，则会是事倍

16、功半的结果，甚 至可能会出现“滞涨”效应，文化不能够为企业员工所消化、吸收，不能够约定俗成，自然 也就无法扎根，无法凝集力量，形成强大的战斗力。现在人们多诟病华为推行“狼性文化”所产生的负面影响，殊不知在最初20年的爆炸 式发展中，任正非与华为是充分融为一体的，其头狼脾性与华为的狼群行为一脉贯穿。其所 制定的华为基本法洋洋洒洒两万言，涉及面甚广，但一言以蔽之，不过是讲如何跟随头 狼，与头狼保持高度一致，所以整个华为才能够在实际中做到动静如一人、攻扼如影随，战 无不胜、攻无不克。而华为的老邻居万科则是另外一种风格，这从万科文化只是一句话“健 康而丰盛的人生”就可窥见一斑。如果说任正非忧惧多虑、不

17、厌其烦地面面俱到，那么王石 就属于洒脱通达那一类的掌门人；如果说任正非是个仁者，是在改造华为人，是在培养数以 万计的如同他本人一样的狼群，那么王石就是一个智者，他是在疏导万科人，给大家留出充 分的个人空间尤其是精神空间来，在成就个人的同时，成就万科。近几年来的变化则显示出：企业文化如果不能够与掌舵人相匹配，其后果就会是要么消 化不良、运转不灵，要么就是虚有其表、无有其实。华为在与中兴的纠葛过程中，意识到狼 性文化如同低碳钢一般，太过于脆硬，柔韧性不足，易折不易保持。于是开始学习对手一一 中兴的中和之道。但在此融合过程中，温和之道与狼性之心互为水火，难以共生共存，迟迟 不能实现转变一一虽然任正非近年来性格也不再如当年那样暴躁异常，但这多半不是转变， 而是两鬓斑白的见证。这从另一个角度验证了两件逻辑：首先，外来的和尚好念经不假，但掌舵人的接班人最 终还是要从企业内部产生，尤其是对一个有传统的企业，这一点尤为重要；其次，作为掌舵 人，不失根本的唯一出路是切勿违逆自己的脾性，从战略规划到执行细节，概莫能外，一个 诗意十足的掌门人制定出方方面面的框框架架来以便实现完全的管理，那是一件十分痛苦的 事情：作为下属，痛苦；作为掌门人，更加痛苦！