《群体心理与行为》PPT课件.ppt

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1、第六章 群体心理与行为,第一节 群体的基本概念 第二节 群体的行为特征 第三节 群体决策 第四节 团队建设,第一节 群体的基本概念,群体介于组织和个体之间，个体是组成群体的细胞，群体是组织的基本组成单位。 一、群体的定义 群体又称“团体”，是两个或两个以上的个人为了实现某种特定的目标而形成的相互作用、相互依赖的人群结合体具有以下三个特征 ： 1.群体成员有共同的行动目标 。 2.群体成员有共同遵守的规范 。 3.群体成员相互影响和相互作用 。 二、群体分类 1.根据构成群体的原则和方式：正式群体和非正式群体 2.根据群体是否实际存在：假设群体和实际群体 3.根据群体的规模：大群体和小群体,第二

2、节 群体的特征,一、角色 （一）群体角色的种类 1.自我中心角色：（1）阻碍者（2）寻求认可者（3）支配者（4）逃避者。这些角色对群体绩效带来消极作用，造成绩效下降。 2.任务角色：（1）建议者（2）信息加工者（3）总结者（4）评价者。 3.维护角色：（1）鼓励者（2）协调者（3）折衷者（4）监督者。 任务角色和维护角色都起积极作用。研究发现在任务角色、维护角色和群体绩效之间有正比关系。 （二）群体角色构成的群体类型模型 以任务和维护角色为纬度，可以把群体分为以下四种类型,多 少 任 务 角 色 多 图1 以任务和维护角色为维度的群体类型,维 护 角 色,二、规范 （一）规范的含义 规范是由群

3、体成员制定并共同遵守的行为准则。 群体规范有两种形式：一是成文的，群体正式规定的规范。二是不成文的，没有通过群体加以系统的规定和确认，只是群体成员的一种默契和约定俗成。这种规范在非正式群体中更多，是一种道德和舆论的约束。 （二）群体规范的一般类型 第一类，大多与群体绩效方面的活动有关。 第二类，是群体成员的形象方面的。 第三类，为非正式的社交约定。来自于非正式群体。 第四类，与资源的分配有关。员工报酬、困难问题的分配、新型工具设备的分发等,绩效规范,规范,形象规范,资源分配规范,社交约定规范,（三）群体压力与社会从众行为 群体压力不是指物质上的压力，而是一种心理上的压力。所谓群体压力是指当群体

4、成员在意识到个人观点、行为与群体规范不一致或与群体中大多数人有分歧时而产生的心理紧张。群体规范对个体思维和行动的影响主要是通过群体压力实现的。 群体压力具有两重性：1.群体压力的积极作用表现为有利于群体目标的实现。2.群体压力的消极作用表现为阻碍个性的发展。 所谓从众行为是指群体成员为避免群体压力的攻击，适应群体的要求，改变自己的观点、态度而采取与多数人一致的行为。 美国社会心理学家阿希在1951年曾做过从众行为的实验，结果表明，群体压力可以使一些人产生从众行为。,从众 Conformity,X,A B C,vvv Studies by Solomon Asch vvv,一般来讲，从众行为有表

5、面反应和内心反应之分，具体分为四种情况： (l)表面从众，内心也从众，即所谓“心服口服”。 (2)表面从众，内心拒绝，即所谓“口服心不服”。 (3)表面不从众，内心却接受。即所谓“口不服心服”。 (4)表面不从众，内心亦拒绝。即所谓心口一致。 前苏联心理学家彼得罗夫斯基对群体压力和顺从现象提出了不同的看法。”集体主义自决“。 管理中对群体压力的运用 美国组织行为学家莱维特提出了对持异议者施加压力的四种方式：理智讨论、怀柔政策、铁腕政策和开除政策。 管理启示： 1.管理者对于群体成员不良行为应给予适当的压力。 2.应避免采取群体压力的方式压制群体成员的独创精神。,三、地位 1.正式地位：群体正式

6、给予的，就是说，组织给予个体某种头衔而获得某种正式地位。 2.非正式地位：通过教育、年龄、性别、能力、经验等特征而非正式地获得。 地位公平与群体的绩效有密切的关系。 四、凝聚力 群体凝聚力又称群体内聚力。所谓群体凝聚力是指群体对其成员的吸引力以及群体成员之间的亲和力。 (一)影响群体凝聚力的因素 1外部影响因素 (1)外部联系 (2)外部竞争,2内部影响因素 (1)群体目标 (2)群体成员的同质性 (3)信息沟通程度 (4)群体规模 (5)群体内部的奖励方式 (6) 群体核心人物 （二）凝聚力的作用 群体凝聚力与生产率的关系比较复杂。（见图2） 凝聚力高既是高生产率的起因，又是其结果。二者的关

7、系受群体绩效规范的影响。,凝聚力 高 低,高生产率,生产率 水平中等,低生产率,生产率水平 低到中等,高 低 绩效规范,图2 群体凝聚力、绩效规范与生产率的关系,（1）当群体的绩效规范、目标和组织的规范、目标相一致时，群体凝聚力强，劳动生产率就高，二者成正比； （2）当群体的绩效规范、目标与组织的规范目标不一致时，群体凝聚力越强，劳动生产率就越低，二者成反比。 （3）如果群体凝聚力低，但绩效规范高，群体生产率水平中等。 （4）如果凝聚力和绩效规范都低，群体生产率肯定低于一般水平。 社会心理学家沙赫特等人，在严格控制的条件下，做过关于群体凝聚力和对群体成员诱导对于生产率的影响的实验。实验以群体凝

8、聚力和诱导为自变量，以生产率为因变量，将被试对象分成一个对照组和四个实验组。将四个实验组分别安排在不同的条件下实验。（见图3）,图3 沙赫特实验有关凝聚力与生产率关系的结果,生产率,组 组 对照组 组 组,时间 组高凝聚力积极诱导组、 组低凝聚力积极诱导组 组低凝聚力消极诱导组、 组高凝聚力消极诱导组,实验结果表明：四种不同条件对生产率影响不同。无论凝聚力高低，积极诱导都提高了生产率，而且高凝聚力组的生产率更高；而消极诱导则明显降低了生产率，高凝聚力组的生产率下降更明显。 这说明诱导对高凝聚力组的影响更大。 实验结果告诉我们，加强对群体的教育和诱导是提高生产率的关键。,五、群体士气 （一）群体

9、士气的概念 “士气”一词原为军队用语，是指军队作战时的集体精神状态。引入到组织行为学中表示群体的斗争意志或工作精神。 群体士气是指群体成员对群体的认同与满意，并愿意为群体目标而奋斗的精神状态。 (二)士气高昂群体的特征 美国心理学家克端奇认为，士气高昂的群体一般具备以下7个特征。 1.群体的团结来自群体内部的凝聚力，而不是来自外部压力。 2.群体内的成员没有分裂为相互敌对的小群体的倾向。 3.群体本身具有解决内部冲突和适应外部环境变化的能力。 4.群体成员之间彼此理解、相互吸引，有强烈的认同感，成员对群体有强烈的归属感。,5每一个成员都明确了解和理解群体目标，而且实现这一目标是各成员的共同意愿

10、和决心。 6群体成员对群体的目标及领导者持肯定和支持的态度 7群体成员承认群体生存的价值，并有维护群体继续存 在和发展的共同倾向。 （三）群体士气与工作效率的关系 戴维斯于1962年研究了群体士气与工作效率关系。他认为群体士气与工作效率之间存在着三种关系。如图4所示。 （四）影响群体士气的因素 1成员对组织目标的态度 2报酬的获得 3成员对群体的满足感 4意见沟通 5群体内的人际关系 6领导者的工作作风 7成员的工作环境,图4 士气与生产性的关系,B,A,C,高,低,士气,生产性,高,A线表示：高士气，低工 作效率。 B线表示：高士气，高工作效率。 C线表示：低士气，高工作效率。泰勒制是典型的

11、代表。,六、规模 群体的规模影响群体的整体行为。事实表明，小群体完成任务的速度比大群体快。但是，如果群体参与解决问题的过程，则大群体比小群体表现得好。 一个与群体规模有关的重要发现是社会惰化（social loafing）。所谓社会惰化是指一种倾向，一个人在群体中工作不如单独一个人时更努力。 德国心理学家瑞格尔曼在拉绳实验中，比较了个人绩效和群体绩效。原来认为群体绩效等于个人绩效的总和。结果表明：3人群体产生的拉力只是1个人拉力的2.5倍，8人群体产生的拉力还不到1个人拉力的4倍。 瑞格尔曼重复研究发现，群体规模的增大，与个人绩效是负相关。原因：1.群体成员认为其他人没有尽到应尽的责任。2.群

12、体责任扩散。 启示：1.群体规模应视群体任务的性质而定其上限和下限。2.确定群体规模的最适当人数，要能保证群体的工作效率达到最佳程度。,第三节 群体决策 一、群体决策的概念 群体决策是领导班子集体协商或组织成员共同参与，依靠集体力量、集思广益议定方案的决策方式。,表1 群体决策的利与弊,群体决策和个人决策 群体决策和个人决策孰优孰劣？这取决于衡量决策效果的标准。 1.就准确性而言，群体决策更准确，群体决策质量更优。 2.就速度而言，个人决策优势更大。 3.就创造性而言，群体决策更有效。 4.最终方案的可接受性还是群体决策好。 群体决策的效率总是劣于个人决策。 “两个人的智慧胜过一人”,三、群体

13、思维和群体转移 这两种现象可能潜在地影响着群体客观地评价各种方案和达成高质量决策的能力。 （一）群体思维（groupthink）或称小集团思想 美国心理学家杰尼斯详细研究了这个问题。 所谓“小集团思维”，用杰尼斯的话来说，是“参与一个统一群体中的人们的一种思想作风，在这个群体中，认为追求思想一致比现实地评价各种可能行动方案更重要”。 群体思维与群体规范有关。它是群体对于从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点得不到客观的评价。 群体思维似乎与阿希的比较线段实验的结论完全一致。,群体思维现象有多种表现： （1）顺从性思维。 （2）有倾向性地选择信息。 （3）盲目乐观情绪。 （4）相信

14、群体无所不能。 （5）首创精神的假象。 所有的群体都容易受群体思维之害吗？事实证明，不是这样。研究者的注意力放在3个中介变量上： （1）群体凝聚力 （2）群体领导者的行为 （3）与外部人员的隔离 小集团意识的形成模式如图5所示。,决策群体与外部隔离,群体凝聚力,群体领导对倾向方案的推动,小集团意识,错误 决议,反馈,障碍,图5 小集团意识的形成模式,杰尼斯在其论述小集团意识的文章中，回顾美国历史，总结了美国历史上的几件重大政治事件，认为凡在小集团意识支配下做出的政治决策都铸成大错。 他列举了四个例子。第一个是罗斯福执政时发生的珍珠港被偷袭事件；第二个是肯尼迪政府的猪湾入侵事件，即派遣雇佣军入侵

15、古巴的事件，第三个是杜鲁门政府的侵朝战争；第四个是约翰逊政府的在越南战场上逐步升级的侵略战争。这四个事件均铸成大错，造成很大损失。 他在文章中用大量事实说明，在这四个事件的决策中都有大量的小集团意识存在。例如肯尼迪政府组织雇佣军入侵古巴。当时肯尼迪对古巴错误估计，而对内阁成员表示忠诚于肯尼迪，在决策会议上没有展开讨论，结果表面上一致通过。,又如约翰逊的越南战争升级，据说当时内阁中曾有人表示不赞成，受到约翰逊的讽刺嘲笑，结果通过了由约翰逊所推动的决议方案。 反之，杰尼斯也举出了两个例子来说明，如果没有小集团意识，可以得到最好的决议。他说：如马歇尔的“第四点计划”，即“欧洲复兴计划”，和肯尼迪政府

16、的“加勒比海事件”的决策，在决策过程中，都是经过反复的争议、比较、筛选，最后才作出决定，因此得到了良好的效果。 启示： 1.在群体活动中应鼓励成员发表各种不同的意见。 2.群体的领导者在作出最后决策之前应持中立态度。 3.群体还可以听取不属于本群体的各种专家的意见。,（二）群体转移 在有些情况下，群体决策比个人决策更保守。更多情况下，群体决策倾向于冒险。 事实上，群体转移可以看作是群体思维的一种特殊形式。 群体决策结果反映了在群体讨论中占主导地位的决策规范。 出现冒险转移现象的原因，有以下几种假设： 1.责任分摊的假设。2.领导人物作用的假设。3.社会比较作用的假设。4.效用改变的假设。5.“

17、文化放大”假设。 群体决策究竟转移到更保守还是更冒险，取决于群体成员在讨论前的倾向。冒险和保守是两种极端倾向，对群体决策都是不利的。,四、群体决策技术 1.头脑振荡法 2.德尔菲法 3.提喻法 4.方案前提分析法 5.非交往型程式化决策术 6.名义群体法 7.电子会议法,第四节 团队建设 工作团队（Work team or Team working）最早出自日本企业。25年前，当沃尔沃(Volvo)、丰田、通用食品(General Foods)等公司把团队引入它们的生产过程中时，曾轰动一时，成为新闻热点，因为当时没有几家公司这样做。现在，情况截然相反了，不采用团队方式的企业可以成为新闻热点了。

18、 目前，80%的财富500强企业中，至少一半或一半以上的员工以团队方式工作。团队正成为企业基本商业运作模式。 团队如此盛行，原因何在?团队的优点是：可以快速地组合、配置、重组和解散。,一、团队的界定 斯蒂芬罗宾斯认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和，即产生1+12的作用。 团队与群体的区别： 1.群体强调信息共享，团队强调集体绩效。 2.群体的作用是中性的（有时是消极），而团队的作用是往往积极的。 3.群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的

19、。 4.群体技能是随机或不同的，而团队技能是相互补充的。,共享信息 中性 (有时消极) 个体责任 随机的和不同的,目标 协同效应 责任 技能,集体绩效 积极 个体和共同的责任 相互补充的,工作群体与工作团队的比较,二、团队的功能 从个人角度看，加入团队为了获得或实现安全、地位、自尊、归属、权力及实现目标的需要。 从组织角度看，团队有以下功能： 1.创造团结精神。 2.使高层管理者集中精力进行战略性思考。 3.提高决策速度，团队能够促进员工参与决策过程，有助于管理人员增强组织的民主气氛，提高工人的积极性。 4.团队员工组成的多元化易于产生新颖的创意。 5.提高业绩，团队能够提供更好地利用员工才能

20、的环境；而且比传统的部门结构或其他形式群体更灵活，反应更迅速。即可以快速地组合、重组、解散。,1.问题解决型团队（problem-solving teams) 一般由来自同一个部门的5-12名计时工组成，他们每周用几个小时的时间来碰碰头，讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境。 在问题解决型团队里，成员就如何改进工作程序和工作方法互相交换看法或提供建议。但是，这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。 20世纪80年代，应用最广的一种问题解决型团队是质量圈。 2.自我管理型团队(self-managed work teams) 通常由10-15人组成， 他们承担着以前自己的上司所承

21、担的一些责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。,3.交叉功能型团队(cross-functional teams)。 这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。 交叉功能团队是一种有效的方式，它能使组织内(甚至组织之间)不同领域员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。 4.虚拟团队（virtual teams) 利用电脑技术把实际上分散的成员联系起来，以实现一个共同目标的工作团队。他们是员工在“线上”进行合作。例如，

22、通过宽带网、可视电话会议系统、电子邮件等沟通联络方式。 虚拟团队可以完成其他团队能够完成的所有工作分享信息、做出决策和完成任务。 与面对面团队的差异：1.缺少副言语和非言语线索，2.有限的社会背景，3.克服时间和空间限制的能力。,Wes-Tex印刷公司的团队 Wes-Tex印刷公司位于得克萨斯的布朗伍德市，身为总裁的史蒂夫.布莱克最近十分失落，他试图把公司事业名片订单的7天期限缩短，但结果并不成功。他决定尝试一些过去没试过的办法。他原本是个专制式和总管式的决策者，现在，他把加速生产的任务转交给他的130名员工来解决。 员工们决定组成团队共同攻克难关，他们从生产流程的每个环节中抽取出员工组成一个

23、工作团队，以找到瓶颈所在。然后，团队领导者使用生产流程图，逆向评估整个生产过程。他们从货物运至码头开始，在这里装好商业名片的箱子由联合包裹公司与每个工作日下午6点打包后送到临近的印刷店。他们追踪早晨邮递来的订单所经历的每一个步骤。通过分析，他们得出结论并决定做出重大改变，以使重复订单可以在2天内完成，所有的产品都可以在4天之内生产出来。,然后，团队中的个体开始自己的领域中想办法做出改变并加以实施。例如，他们生产过程中削减了耽误时间的环节，并重新安排了工作日程。快瞧瞧吧！他们居然大幅缩短了运输时间实现了2天/4天的目标。 成功之后，实际压缩团队又建议再组建一个新团队，用于改善工作流程。这个新团队

24、决定进行一个实验，把3个来自不同但相关部门的工人组合在一起，彼此指导工作并解决问题。过去放在篮子中的订单要在各部门之间来回穿行以进行大大小小的改变或调整，现在，这种修改过程可以在团队内部立刻进行。又一次，团队做法极大改善了工作效率，并为顾客提供了更好的服务。 史蒂夫.布莱克成为团队价值的最大收益者，2001年Wes-Tex公司赢得了RIT/USA小企业质量奖杯。团队做法的成功是公司获奖的主要因素。 问题：在Wes-Tex印刷公司采用了哪些类型的团队？,四、高绩效团队的特征 1.团队的规模：控制在12人之内。 2.成员的能力：需要3种不同技能类型的人： （1）具有技术专长的成员。 （2）具有解决

25、问题和决策技能的成员。 （3）若干善于聆听、反馈、解决冲突及其他人际关系技 能的成员。 3.分配角色以及增强多样性 4.对于共同目的的承诺 5.建立具体的目标 6.领导与结构 7.社会惰化和责任心 8.适当的绩效评估与奖酬体系 9.培养相互信任精神,第七章 沟通与冲突,第一节 沟通的基本原理 第二节 人际和组织沟通 第三节 冲突与管理,第一节 沟通的基本原理,一、沟通的概念 沟通就是信息的交流。包含三个要素：信息源（发送者）、信息和接受者。 组织行为学所讲的沟通是指个体与个体之间或群体与群体之间通过传递和交换各自的意见、观点、思想、情感与愿望，从而达到相互了解、相互认知、完成组织目标的过程。

26、研究表明：沟通不良可能是导致人际冲突的最主要原因。人们用将近70%的清醒时间进行沟通（包括听、说、读、写），阻碍群体绩效的最大障碍在于缺乏有效的沟通。,二、沟通的功能,案 例,毕波是润恩数据服务公司的副总经理，该公司主要销售数据处理系统。当用户购买了它的系统后，公司负责把用户的数据系统转换为新系统，并对用户进行培训。 毕波所在的部门承担系统的更换和培训工作。1999年，润恩数据服务公司未买下毕波的部门之前，它隶属于一家名叫东方的大型公司，该公司以对员工严格保守机密著称。毕波常常要等到一项新工作摆在他的桌面上，并规定了最后期限后，才去了解该工作。他从来不知道公司追求的目标是什么，销售人员有什么样

27、的希望，下个月以及在下个月他和他的同事要承担多少工作。他从来不知道他的部门赚了多少钱或亏了多少前。实际上他不知道部门该怎么运作的。 来到润恩数据服务公司后，毕波成了副总经理，因而可以得到他需要的所有信息。但过去的挫折工作的经历一直缠绕着他。他开始思考，如果员工知道的信息都跟他一样多如目前的工作状况，部门如何运行以及每个人对整个企业做了多大贡献结果将会怎么样？他引进了开诚布公的管理，让这些信息遍布部门的各个角落。,毕波开发了一套详尽的成本核算系统：他让员工记下自己在每项工作中花费的时间、用材料的价格、差旅费及招待费等，然后利用计算机记录每个员工的工作时间、每天的营业额、工资和花销数目。他解释道，

28、现在每个人对自己的效益承担责任。毕波每个月向自己的12名员工报告当月公司在各项工作中的盈利和损失数额。此外，每个人还会得到一份资料记载着本月他使公司盈利或损失的数目。 这些新系统最初引起一些人的不安和焦虑。他们害怕别人看到自己没有为公司创造价值。但是这种恐惧感逐渐消失了。伴随这种新的信息提供方式，员工们总能为他们的群体想出各种获得利润的方法，他们降低工作成本，提高自身的技能，也因此赢得了自身的利益。方案实施的头一年，毕波发现员工们的独创思想为公司节省了20万。另外，他相信这种方法使他的部门成为一个令人兴奋且富有挑战性的工作环境。 诊断分析 这是一个正面的案例，告诉我们管理沟通的重要性。事实上，

29、只有在信息透明的情况下，员工才能决定自己应该做什么和怎么做。,三、沟通的过程,信息源,编 码,接受者,解 码,通 道,反馈,信息,信息,第二节 人际和组织沟通 一、沟通的种类 1.按沟通的组织系统：正式沟通和非正式沟通 2.按沟通的方向：上行沟通、下行沟通和平行沟通 3.按沟通有无反馈：单向沟通和双向沟通 4.按沟通媒介：语言沟通和非语言沟通 二、沟通网络 沟通网络是指由不同沟通途径所组成的结构形式 。 1正式沟通网络 美国心理学家莱维特总结出五种正式的沟通网络：链式、轮式、环式、Y式和全通道式（或星式）。这五种不同的沟通网络各有优缺点，对群体行为产生不同的影响。（见图）,图8 五种沟通网络,

30、链式 轮式 环式 全通道式 Y式,(l)链式沟通：又称直接型沟通。 其优点是信息传递速度快，准确性较高。 其缺点是每个成员的沟通面狭窄，沟通内容分散，不易形成群体共同意见。,总经理,经 理,经理助理,员 工,(2)轮式沟通：属于控制型网络 其优点是沟通速度快，准确性高，有确定的领导人，解决简单问题时效率高。 其缺点是成员之间缺乏了解，心理普遍感到不满足，不利于提高群体士气。,总,下 级,下 级,经 理,员 工,下 级,下 级,(3)环式沟通：环式沟通属于成员间彼此依次联系沟通。其优点是没有中心人物，所有成员地位平等，满意程度高，便于提高群体士气。 其缺点是沟通的准确性不够，速度慢，影响沟通效果

31、。,工作群体成员,工作群体成员,工作群体成员,工作群体成员,(4)全通道式沟通：全通道式沟通属于开放型系统。 其优点是成员间处于平等地位，民主气氛浓，心理满足程度高，士气高昂，合作精神强、在解决复杂问题时效率高。 其缺点是沟通渠道太多，速度慢，影响工作效率。,信息群体成员,信息群体成员,信息群体成员,信息群体成员,(5)Y式沟通:Y式沟通属于纵向沟通网络 它兼有链式和轮式的优缺点，即沟通速度快。但由于信息通过“筛选”层，易导致信息失真，拉大上下之间的距离，不利于提高士气。也易造成“秘书专政”，而主管人员变为傀儡。,中方总经理,翻 译,经 理,员 工,外方总经理,总经理,经 理,经 理,员 工,

32、总经理助理,员 工,倒Y型沟通网络,表2 不同沟通网络对行为的影响,针对不同的任务、不同的要求，应使用不同的沟通网络。,2非正式沟通网络 非正式沟通网络：是指在群体和组织正式规定的渠道之外进行的信息交流。美国心理学家戴维斯曾在一家皮革公司研究小道消息的传播方式，发现小道消息的传播方式有以下四种： （l）集束式沟通：这是一种选择性很高的沟通形式。它是把小道消息有选择地传递给自己的朋友或有关的人。在非正式沟通网络中，此种形式最为普遍。 （2）偶然式沟通：也称“机遇式”沟通。 它是由于偶然的机会把小道消息传播给他人，这些人又随时传播给其他人。 （3）流言式沟通：也称闲谈传播式。它是由一个人主动地把小

33、道消息传播给众人。 （4）单串式沟通：它是信息发送者通过一连串的人把消息传递给最终的接受者。,吉星保检公司 冷先生，吉星保险公司赔偿支付科科长。男，40多岁。工作认真，性格内向。 牛先生，吉星保险公司赔偿支付科赔偿分析员。男，38岁。业务能力强，脾气倔犟。 中午快下班的时候，公司老板打电话向冷科长布置了一项紧急任务，并特别强调一定要在下午2点以前办好。于是，冷科长拦住了正收拾东西，准备下班的牛先生，请他把吃午饭的时间变动一下，要么在班上吃一份盒饭，要么推迟一会儿回家吃饭，以便把这项急件突击出来。其实，这项工作并不复杂，它要求在一大摞保险卷宗里，把儿件事故索赔案卷查出来。冷科长知道，这件事对于牛

34、先生这样一个业务熟练的老手来说，根本不费吹灰之力，只不过需要一点时间而已。可是，牛先生表现出了明显的不情愿。他说，对不起，我还要到银行去一趟。而且，我还想趁午休时间干点私事，恐怕不能遵命。,冷科长非常不满地说:“你怎么总是这样，每次让你干点儿工作，你就有事，你的事可以挪到下午办嘛。”“午休时间是所有职工都应享受的权利，你没权占用。”牛先生也气冲冲地顶了回去。两人就这样争执了起来。 冷科长与牛先生的矛盾由来已久。两年前赔偿支付科的前任 科长调离，有小道消息传来，说牛先生是新任科长的候选人。他也认为凭自己的业务能力和工作经验可以当之无愧。但是，上级却从别的科室调来了冷先生当科长。冷先生对保险索赔业

35、务完全是一个外行，性格也不像前任科长那样热情、开朗。他总是冷冰冰的、一本正经、严肃认真，从来不开玩笑，也不善于跟科里的人多来往，一副公事公办的样子。牛先生觉得冷科长一点也不喜欢他，他推测冷科长多半是提防着他这样一个经验丰富的人。而冷科长觉得牛先生由于没有当上科长对他充满了敌意。像牛先生这样一个业务能力强的人，准会讨厌一个外行来领导他。前一段发生了一件事，更加深了他们彼此之间的猜疑、隔阂。,事情是这样的，牛先生突然得了流行性感冒，高烧不退，病得不轻，遵医嘱病休在家。在他休息的第四天，接到冷科长的电话，问他病好了没有，能不能尽快回科里上班，因为人手不够，工作都积 压了起来。牛先生回答说，他的病还没

36、有好，还在发烧，医生给他开了一周的病假，还需要休息几天才能上班。碰巧，第五天天气特别好，牛先生感到自己的病好了不少，想出去活动活动，就骑上了他 儿子的自行车，顺着大街蹬到一家修车铺修理车上的链条。这里距他家只不过十分钟的路程。可是，就在他修好自行车要离开的时候，一抬头看见冷科长正骑着自行车驶过。他敢肯定，冷科长也看见了他。 当下一个星期他回到科里上班时，他觉得应该向冷科长解释一下。冷科长，上周我去修车，是牛先生结结巴巴地开口了，一看到冷科长冷若冰霜的脸，他不知该怎样说下去。好了，不用说了，我都知道。病好了就上班吧。冷科长不等他说完就走开了。牛先生不知道冷科长都知道了什么，反正他知道冷科长是不会

37、相信他的。,又过了几周，科里有个高级赔偿分析员的职位出现了空缺。牛先生肯定自己完全可以胜任这个职务。于是，他向科长提出了申请。但冷科长告诉他：“提升，除了反映个人的工作能力之外，也得反映出一个人的责任感。你的确是这里最敏锐的分析员之一。但这个职位要求个人是具有高度的责任心，而你当了这么久的雇员，在这方面表现太一般了。” 科里的人都为牛先生打抱不平，让他去找老板提出控告，不能就此罢休。牛先生生性倔翠，因为自己的要求被置之不理，感到非常丢人，就什么也不想说了。他只希望冷科长在这里果不长，否则，他就要求调离。反正他是不能再与他共事了。 现在冷科长要求他午饭时间加班，他就存心与他过不去了。他在想，既然

38、你说我没有工作责任心，那我就真的做给你看看，看你到底能把我怎么样。冷科长也非常生气，他想，上次拒绝牛先生想晋升为高级赔偿分析员的请求是做对了。他太不负责任了，他的出勤记录一向平平，又不服从工作安排，这样的人怎么能够得到提升呢？ 现在他们俩人的关系越来越僵了。,第三节 冲突与管理,一、冲突的界定 （一）冲突的定义 冲突:是指在组织中个体与个体、个体与群体、群体与群体之间由于认识上的差异，在目标、利益上互不相容或互相排斥，而产生心理上的或行为上的矛盾。 近年来，些学者认为冲突并非都是坏事，有些是属于破坏性的，也有些是属于建设性的。并对冲突提出了新的观点冲突调节理论。其主要内容包括三个方面：一是冲突

39、是客观存在的；二是冲突并非都是坏事；三是管理者要正确处理冲突，防止和制止破坏性冲突，调节和利用建设性冲突，并将冲突保持在适当的水平上。,(二)冲突的层面 1.个体内部的冲突 2.人际冲突 3.群体内冲突 4.群体间冲突 5.跨文化冲突 (三)冲突的类型 在早期的冲突研究中,最具影响的是著名心理学家Lewin于1930-1940年代开展的研究。Lewin按照冲突中相互接近与回避等两种倾向的不同组合，划分出个体内冲突的各种类型： 1.接近-接近型冲突:如，在两个看起来同样吸引人的工作中做选择。 2.回避-回避型冲突：如，相对低的薪水或过多的出差。 3.接近-回避型冲突：如，接受一个地点不好的好工作

40、。,二、冲突的作用 从冲突的性质可以看出，冲突具有两重性。既有积极的一面，又有消极的一面，具体表现为以下三点： 1.冲突可以为统一认识提供前提。 2.冲突可以激发群体成员的积极性和创造性。 3.群体间的冲突，可以增强各群体的内聚力。 4.适度的冲突对群体绩效产生积极的促进作用。 三、产生冲突的原因 1.沟通因素 2.结构因素：规模、参与程度、组织机构的设置、权力的分布、奖酬制度等。 3.个人心理行为因素：个性差异 、认识水平和价值观的差异,四、冲突管理的策略 过去社会心理学家用一维空间来表述人们冲突中的行为，这一空间是：从竞争到合作，认为有的人倾向合作，有的人倾向竞争，有的介于两者中间。近年来许多研究说明这种看法不能全面反映人的冲突行为。其中最受人注目的是托马斯和他的同事们提出的两维空间模式（见图6）。从图中可见有五种典型方式： 1.竞争型方式 2.回避型方式 3.体谅型方式 4.合作型方式 5.妥协型方式,满足己方利益的愿望,坚持型,非坚持型,竞争型,妥协型,体谅型,回避型,合作型,图6 处理冲突的典型策略,满足对方利益的愿望,合作型,非合作型,