致安邦保险项目建议书.ppt

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1、通过战略性全面激励机制，驱动业绩持续快速增长致：安邦财产保险股份有限公司,翰威特 | 2009年1月,目录,第一章：我们的承诺 第二章：我们对安邦财产保险股份有限公司（以下简称“安邦保险”）项目需求的理解 第三章：我们对安邦保险需求的初步思考 第四章：翰威特某财险客户咨询项目成功案例 第五章：项目规划项目步骤和项目成果 第六章：项目合作方式和项目团队 第七章：项目进度计划及预算报价 第八章：翰威特公司介绍,第一章：我们的承诺,我们的承诺,基于翰威特在全球及国内保险行业的丰富经验，我们可以为安邦保险提供更加全面的视角，以保证项目产出的前瞻性和先进性； 强大的数据库支持为我们的设计方案提供了坚实的

2、事实依据，确保方案的市场可比性； 以安邦保险的实际情况为出发点，在经过长期实践检验的先进设计理念和工具方法上进行定制化改进，确保方案的可实施性； 项目成果不仅提升人力资源的管理水平与效率，更为重要的是帮助公司提升整体业绩及运作效率 方案兼顾近期与中期，同时考虑项目结束后马上可以开展的提升工作及近二至三年提升的关键路径与活动。,翰威特兑现承诺的保证 深厚的行业积累和丰富的项目经验,翰威特在全球有176家保险行业的合作伙伴 ACE (CIGNA) Aetna Allianz Allstate AIG American Family Blue Cross & Blue Shield Chubb CN

3、A IAG IFFCO TOKIO John Hancock Kemper Liberty Mutual,London Life Max New York Life Munich Life New York Life Prudential St. Paul Companies Sumitomo Marine Management The Hartford The Mony Group Transamerica USAA Wausau Zurich Insurance ,翰威特兑现承诺的保证 深厚的行业积累和丰富的项目经验,翰威特的咨询服务和产品为在华保险行业客户增加了价值 中国人民保险公司深圳

4、分公司 中银保险（香港、深圳） 中银集团保险有限公司 华泰保险及华泰资产管理公司 渤海保险 大地保险 中国平安保险深圳分公司 安联大众人寿保险有限公司 美国国际集团-友邦保险公司 美国国际集团-美亚保险公司 金盛人寿保险有限公司 美国联邦保险股份有限公司 瑞泰人寿保险有限公司 Old Mutual Life Insurance,中美大都会人寿保险有限公司 恒康天安人寿保险有限公司 丰泰保险（亚洲）有限公司 皇家太阳联合保险公司 光大永明人寿保险有限公司 中宏人寿保险有限公司 太平洋安泰人寿有限公司 纽约人寿国际公司上海/北京/广州代表处 美国信安人寿保险公司北京代表处 美国利宝国际控股公司上海

5、/北京代表处 美国宝德信保险公司北京代表处 瑞士苏黎士保险公司上海代表处 美商联邦产物保险股份有限公司北京代表处 安联集团上海代表处 商联保险有限公司中国总代表处,翰威特兑现承诺的保证 深厚的行业积累和丰富的项目经验,国内保险客户咨询项目举例,翰威特兑现承诺的保证 强大的全球数据库平台,翰威特拥有中国地区最大的保险业薪酬福利数据库 中银保险 平安财险 华泰财险 阳光财险 美亚保险 安联保险 大地财险 美国联邦保险 美国利宝 丰泰保险 慕尼黑再保险 皇家太阳 ,平安人寿 泰康人寿 中国太平洋人寿 新华人寿 美国利宝互助保险公司 友邦保险 信联咨询服务有限公司 中英人寿保险有限公司 金盛人寿 中保

6、康联人寿保险有限公司 招商信诺人寿保险公司 信诚人寿有限公司 恒安标准人寿保险有限公司 恒康天安人寿保险有限公司 中宏人寿保险有限公司,首创安泰人寿保险公司 瑞泰人寿保险有限公司 ABC保险 国泰人寿 安泰人寿(亚太) 大都会人寿 花旗人寿保险有限公司 中航三星人寿保险有限公司 中美大都会人寿保险有限公司 海尔纽约人寿保险有限公司 广电日生人寿保险有限公司 中意人寿保险有限公司 光大永明 中怡保险经纪有限公司 ,非寿险公司（含分公司）：33家 寿险公司（含分公司）：159家,翰威特兑现承诺的保证 科学的管理工具和先进的管理理念,Job LinkTM全球职位评估体系,人力资源系统诊断 Talen

7、tEdgeTM,绩效管理四基石,薪酬体系设计模型,第二章：我们对安邦保险项目需求的理解,独特的资源优势和清晰的业务定位，为安邦保险的快速发展奠定了坚实的基础,明确的战略目标：成为保险行业价值增长型的一流公司，成为客户信赖、社会尊重的最具影响力的中国金融企业之一。 强大的股东背景：股东包括上海汽车集团股份有限公司(SAIC)、中国石油化工集团公司（Sinopec Corp）等“世界500强”企业。公司注册资本46亿元。 清晰的业务定位：公司将汽车保险作为核心业务和立足点，具有其他财产险公司难以比拟的“先天”优势。 先进的服务模式：从行业和受众两条主线出发，以最快速度拓展汽车保险市场，为客户提供“

8、保姆式服务”，推出代步车服务、保险直销大厅、远程定损系统等全新服务理念，为广大消费者提供个性化的汽车保险服务方案。 卓越的发展速度：2004年9月开业至今，已在全国37个省、市、自治区及重点城市设立分公司。2007年营业额超过57.52亿元。,安邦保险经过四年的快速发展，走出了独特的发展与成功之路，并创造了骄人的绩效，快速的发展同时对管理带来了巨大的挑战,安邦保险需要处理快速发展中的几个平衡,标准化、规范化管理机制,应对快速变化的弹性调整空间,总部整体能力提升,分支机构标准化管理,总部整体能力要求,员工个体能力发展,岗职管理体系,激励机制,总 部,分 支 机 构,基于能力的职位设置，适应企业的

9、快速变化 基于能力的职业生涯发展通道 建立涵盖总部及分支机构一体化的岗位价值认定系统,根据业务管控，实施规范化的人力资源管控 推行分支机构分类管理，分别设计职位设置模板,从不同视角审视现行激励机制 针对不同人才群体，进行差异化激励机制设计，体现安邦的价值取向 合理安排不同激励要素，优化成本支出,规范分支机构激励框架 根据分支机构的情况给予一定的调整空间,而在翰威特2008年调研中发现，保险行业尤其是业内核心人才存在相对偏高的离职率，对人才的保留与激励，乃至价值的持续创造，提出了严峻的挑战,保险行业历年主动离职率,翰威特咨询公司在2008年进行的中国薪酬福利市场调研（TCMTM）中各行业员工流失

10、率表现。其中作为金融行业代表之一的保险业，主动离职率达到了18.7%，在各行业中一直处于高位。 金融类公司作为高度专业的服务机构，其对从业人员的专业素质和综合素质要求较高。公司内，投资、产品研发、营销与渠道拓展等核心人才，是公司价值创造、拓展业务的中坚力量和公司的宝贵财富。他们在公司中的作用巨大，同时由于他们具有丰富的实践经验和组织领导能力，他们是其它金融相关企业、尤其是国际金融企业人才战的焦点，而这些关键人才的流失是企业巨大的损失。,资料来源：翰威特调研,财险公司相关职位主动离职率,同时，调研还发现，保险行业薪酬激励，尤其是长期激励的失效是造成人才流失的重要原因,保险行业激励体系失效主要表现

11、在： 激励方式上，重短期，忽视长期激励： 中国保险公司目前大多数都是采用薪酬作为人才吸引与激励的主要方法，从激励方式上而言，缺乏对被激励对象的长期激励 激励对象上，未区别激励： 中国保险公司在激励的运用上，通常采用通用的方式，这种看似公平的薪酬激励方式抹煞了不同层级、不同资历、不同能力、不同贡献的人员在薪酬回报上的差异。 激励力度上，对关键人员的激励力度不足： 传统的货币薪酬激励方式，无法从制度上凸显对这些关键技术与管理人才的激励，普遍存在关键人员的激励力度不足的问题，人才的流失呈现严重的局面。,中国员工离职原因调查,资料来源：翰威特调研,员工离职带来多方面的损失,员工离职带来多少直接损失,假

12、设一个有2000名员工的寿险一类公司,我们保守估计一年的离职损失是3180万元 减去1/3 离职率相当于减少1060万元/年的成本损失。,员工级别 %,离职率 %,年离职人数,217,777,中层管理人员(11%),年基本工资,高级专业技术人员(21%),专业技术人员(38%),653,332,年生产力,118,944,356,831,67,050,201,150,26,133,264,X新招员工总数,31,757,956,39,626,457,6,533,316,损失生产力,7,939,489,9,906,614,26,290,492,假定为3倍的 年基本工资,货币单位：人民币,新员工在前6

13、个月生产力为50%,损失相当于年生产力的25%,翰威特2008保险市场数据；50分位值,该公司显示未来直接增员成本为550万，使得总值为3180万,高层管理人员(3%),424,683,1,274,048,7,644,291,1,911,073,9.5%,17.7%,21.2%,25.7%,6,40,89,197,332,=,x,=,x,x,x,=,=,2000,面对金融危机与市场萧条，我们能做什么？,在全球性的金融危机和市场黯淡的形势下，紧抓机遇逆势前进，集中精力提升基础管理，是经济寒冬中的必要举措，也是迎接复苏的基础准备,市场萧条中的策略选择,开源，提升人才价值贡献,节流，提高人才使用效率

14、,保持和提升服务水平 加强核保和理赔控制 提升客户续保率 开拓新的销售渠道 提升目标客户价值贡献 完善公司品牌管理 。,夯实人力资源管理基础，提高人力资本投资回报 优化岗职体系，搭建员工职业发展通道，给予员工更大发展空间 完善薪酬管理体系，高业绩导向的付薪，优化薪酬成本支出 优化绩效管理体系，保障战略目标的贯彻和落实 建立长期激励机制，支持公司价值创造的持续动力,有效的人才 保留激励机制,第三章：我们对安邦保险需求的初步思考,因此，面对业务竞争的压力和市场环境的变化，安邦保险需要建立有效的人才保留和激励机制，为公司的价值创造和战略目标的实现，奠定坚实的基础,经营目标,企业价值创造能力,人员要求

15、,人才战略,员工需求,- 吸引、激励和留用承载企业关键能力的人员 - 提升人力资本投资回报 增强人力资本价值创造能力 推动公司业绩持续增长,成为保险行业价值增长型的一流公司,人才保留和激励机制,长期激励计划 强化主人翁意识，留住关键员工 在灵活调整的职位安排和短期绩效目标之上建立与公司长期战略目标的挂钩机制，引导从长计议的管理导向,绩效管理体系 科学的绩效目标制定和调整机制确保在不断变化的市场环境和快速发展的业务规模下实现有效激励 完整的反馈与辅导机制在强调结果的同时关注过程，引导正确行为，促进绩效提升,通过逐步构建全面报酬体系，建立完善的人员保留和激励机制，以推动业务发展,直接,间接,物质回

16、报,精神回报,固定薪酬 短期激励 长期激励,法定福利项目 补充福利计划,能力提升 绩效管理 培训与发展 职业生涯规划,工作环境 企业文化 工作任务 工作生活质量,薪酬激励机制 基于公司战略导向的薪酬策略和基于职位序列特点的差异化薪酬方案吸引和留住核心人才 固定薪酬体现职位价值的同时兼顾分公司地区性和经营性差异，确保合理的内部公平性 通过与绩效挂钩的短期激励机制引导员工行为改变，直接促进经营目标达成,基于能力和职责的职位体系：能力提升，职业发展 将个人能力提升与职位晋升相结合，实现员工自我发展需求和公司价值创造的统一 延伸了跨职能领域的横向发展空间，为员工提供更为广阔的职业选择，同时有助于发掘高

17、潜力人才，培养和储备综合型人才,阶段一,阶 段 二,分阶段构建全面报酬体系,企业文化 基于人员能力发展的职位体系体现以人为本的文化 激励机制和绩效体系的构建树立高绩效文化,通过人员能力培养和有效激励，提升总部管理能力，同时构建规范化体系与灵活操作机制，实现总部对分支机构兼顾规范化与差异化的高效管理,提升总部管理能力,对分支机构平衡规范化与差异化的管理,提升个人能力,有效的人员激励,业绩贡献 组织规模 管理幅度,市场环境 人才环境,“标准化差异化”的职位设置 同一职位序列上不同的能力通道长度： 不同的绩效指标 不同的激励方案,规范化的体系，统一的理念与原则，建立动态的管理机制，界定灵活的操作规则

18、,基于能力的职位体系优化设计,充分理解安邦保险发展战略，开展全面人力资源管理诊断,构建薪酬管理体系,完善绩效管理体系,建立长期激励计划,1、翰威特将对员工实施敬业度调研，以全面诊断影响员工敬业的各项管理操作，为管理提升提供参考,HR诊断,绩效分析显示了不同区域的业绩差距，它告诉我们哪里需要进行人力资源审核,HR诊断,样例,示例：了解不同部门的敬业度水平，分析不同渠道的成长机会,敬业度会对绩效产生多大的影响,敬业度水平,部门收入,强影响区域,障碍区域,成长区域,意外收获区域,performance,-,高,低,高,-,运营单位,BPI,-,敬业度分析,右边的回归模型将员工敬业度水平与不同收入水平

19、联系起来，产生了四个不同的成长区域 强影响区： 高敬业度水平对应于高绩效水平。该区域的关注焦点是保持高敬业度水平，以及将最佳实践推广到其他业务单元。 成长区域 低敬业度水平对应于低绩效水平。这个区域可以可以通过提高敬业度水平来驱动业绩提升 障碍区域 高敬业度水平却对应着低业务水平，在这种情况下，业务运营中有其他因素影响了敬业度发挥对组织绩效的正向作用 意外收获区域 低敬业度水平却对应着高绩效水平。这个区域的业务往往是资本密集型，创造价值的主要的人以外的因素,HR诊断,2、实施人力资本价值指标对标分析，衡量人力资本价值和效率，找出安邦保险人力资本价值提升的突破点,人均收入 营业额增长率 人均薪酬

20、福利成本 人均运营成本 人均利润 分职能人员比例 ,对标指标举例,人力资本价值指标对标分析 (Human Capital Measurement),样例,我们的薪酬成本如何？ 我们对员工的投入产出效率如何？ 我们员工的价值创造能力如何？,HR诊断,通过员工敬业度提升地图，指明HR政策改善的重点和优先安排,我们知道敬业的员工能够驱动公司的绩效那么 什么能够促使员工敬业?,HR诊断,、基于能力素质建立职位体系，匹配灵活的轮岗机制，搭建广阔的职业发展通道,职位体系,人力资源部总监,薪资福利经理,薪资福利管理,人事管理经理,考核培训管理,员工管理,招聘管理,人力资源部总监,人力资源经理,人力资源高级专

21、员,人力资源专员,样例,基于职能的职位设置,基于能力素质的职位设置，同时体现在不同子职能模块上的角色定位划分,人力资源高级专员岗的员工可以在人力资源不同子职能领域横向发展，当随着其工作能力、经验和知识技能提升至一定水平后，可以向上一级晋升，他在同一领域内的角色定位和承担的责任也随之发生变化,、未来可通过分析现有各能力素质层级的人员配备是否有效支持业务发展，来进行人才队伍规划,职位体系,差距分析,人员配备要求,人员配备现状,制定策略和 行动计划,战略举措,组织关键能力,锁定人才可能来自何处 (内、外部),内部人才培养计划,外部人才吸引计划,人才保留计划,职能领域上的差距（需要强化和补充的职能领域

22、） 职能领域内能力结构上的差距（能力深度和广度） 各能力层级上，人员数量的差距,1、运用翰威特全球职位评估体系，从多维度评价职位相对贡献价值，作为职级体系建立基础,Job LinkTM全球职位评估体系,薪酬体系,员工的业绩贡献如何影响工资水平？ 员工的知识技能如何影响工资水平？ 员工的职权范围如何影响工资水平？,样例,2、同时考虑多种影响因素，建立体现分支机构差异的职级体系,薪酬体系,分支机构所处发展阶段、经营规模不同，如何在薪酬设计中体现差异化特点？,分支机构分类管理,样例,3、薪酬设计在公平性、激励性的基本原则下，实现统一框架下的差异性,统一的原则理念和 框架体系,条线差异：考虑不同业务

23、条线、前后台之间的工作差异、 价值贡献,权责差异：反映不同层级 的业绩影响，实现权责利 相统一,区域差异：照顾到不同 区域的工资水平、消费水平、 市场结构等,薪酬体系,我们的薪酬体系是否遵循统一性？ 员工的薪酬设计是否反映条线差异？ 员工的薪酬设计是否反映权责差异？ 员工的薪酬设计是否反映区域差异？,4、为确保激励的有效性，针对不同职级、不同序列的员工群体，建立差异化的浮动薪酬结构，并且通过引入地区系数解决区域差异化问题,薪酬体系,样例,不同职级员工应该具备何种差异化的薪酬结构？ 不同序列员工应该具备何种差异化的薪酬结构？ 如何保持不同地区薪酬水平下的同等市场竞争力？,2007年中国城市薪酬差

24、异系数,5、建立动态的薪酬调整机制，增强薪酬的激励性,样例,翰威特自动化调薪测算工具,员工的薪酬如何与绩效动态的衔接，以保证公平性与激励性？ 员工的薪酬成本如何快捷有效地进行测算，提高HR管理工作效率？,薪酬体系,1、从战略出发，通过价值驱动分析，建立相互关联的、上下传导的绩效指标体系,战略分析分解图,明确业务如何创造价值，从总体战略至支持经营目标的具体行动,价值驱动因素分析,确定价值杠杆 按照短期和长期经营战略列出衡量标准，并与价值创造要求匹配,平衡积分卡,按照计分卡框架规划目标 确定绩效标准，基本要求并制定战略,样例,绩效管理,公司的战略目标如何层层传导至基层员工？ 员工的努力方向如何与公

25、司整体的发展目标相结合？,2、建立绩效考核结果与浮动薪酬的联动机制，增强考核的激励性,绩效管理,如何增强绩效考核的激励性？ 如何保证绩效考核结果的实用性？ 如何实现公司、部门、个人目标之间的衔接？,两核类员工奖金分配系数,非两核类员工奖金分配系数,个人综合奖金系数 集团奖金系数所占权重所在集团部门分支机构奖金系数所占权重个人奖金系数所占权重 个人绩效奖金个人目标绩效奖金个人综合奖金系数调节系数,样例,1、翰威特建议从全局考虑长期激励计划,合法合规,公司治理,全面薪酬,绩效导向,监管部门（如证监会）的股权激励管理办法和上市地上市规则对于高管薪酬和股权激励的明确的政策法规指导和要求 公司法、税法、

26、会计准则等法规条例对股权激励相关操作的明确指引 上市公司信息披露的严格要求,完善的公司治理机制：董事会成员及公司管理层角色明确和健全的决策机制与流程 薪酬委员会需要建立高标准的高管薪酬、股权激励和经营绩效的制定，审批，回顾，跟踪和管理机制 按照公司治理的要求，有序合规地推进激励机制设计工作 建立更有效的股东与员工之间的沟通机制,长期激励机制是全面薪酬体系的一个核心组成部分 在基于企业经营战略的全面薪酬战略和原则的指导下确定不同层级不同职能领域员工的薪酬组合 基于企业业绩和股东回报，提供具备市场竞争力的激励水平 作为有效的薪酬激励手段，吸引、留用和激励人才,股东关注企业“真实绩效”和企业经营管理

27、层，员工的利益回报之间的联系，更强化明确的绩效导向 董事会关注如何确定有效的绩效指标和设定合理的指标值来引导并激励经营管理层和员工达成企业经营目标 企业管理层关注自己的业绩是否被合理有效的体现。同时，作为管理工具，企业管理层关注如何与现有绩效管理机制的融合,财务有效,长期激励机制的有效性要充分顾及对企业状况（财务报表）的影响，兼顾股东权益、成本和现金流，杠杆效应和市场影响等 股东和企业关注投入的激励成本和激励利益之间的相关性和一致性,长期激励,我们的长期激励计划的基本原则是什么？ 我们的长期激励计划是否符合政策法规、公司发展的要求？,2、建立客观、科学、准确的评选标准与方法，筛选出长期激励的员

28、工范围,激励对象选择原则,激励对象选择标准,激励目的,吸引、激励和留用核心人员和优秀人才 支持企业战略目标的实现，实现股东回报最大化,公司业务计划的成功依赖于关键员工的持续服务，包括公司的高级管理人员和各种专业技术人员 公司的销售很大程度上依赖经验丰富的保险营销员,企业现状,首先根据激励计划的目的、企业现状等，确定“激励对象选择原则”； 再根据“激励对象选择原则”确定“激励对象选择标准”。,激励对象选择方法,随着保险经营机构和相关金融机构数量的增加，以及业务经营规模的扩大，市场对优秀管理人才和关键技术人才的需求不断增加，人才争夺愈加剧烈,行业特点,全员激励存在吃大锅饭的嫌疑，监管部门和市场倡导

29、核心人员的激励,政策导向,支持战略 绩效导向,战略重要性：承载公司核心竞争力的关键职位 潜力：个人发展潜力高 未来稀缺性：内外部稀缺性高 高绩效 服务年限,长期激励,我们筛选出的核心人才与企业的未来发展是否匹配？ 我们筛选出的核心人才是否能够让其他员工信服？能否体现公正、榜样的作用？,3、结合员工需求特点和公司管理成本，可以选择福利性的支付方案,从员工角度看，是否契合他们的需求特点？ 从公司角度看，是否具有经济性、操作性、管理有效性？,长期激励,第四章：翰威特某财险客户咨询项目成功案例,该财险公司经营管理中面临的主要问题,1、在保险行业前景广阔的背景下，公司的业务发展速度受到制约,2、员工的工

30、作积极性不足，缺乏动力，核心人才的离职率偏高,问题表象,1、公司上下缺乏清晰明确的价值导向，价值创造能力严重不足,2、在优秀人才竞争激烈的形势下，公司的人才吸引、保留与激励机制并不 健全，公司业绩增长的持续性难以保障,问题根源,翰威特提供的系统性解决方案,优化人才基础 管理，提升人才价值贡献,优化组织结构,职位体系设置,优化薪酬体系,完善绩效管理,实施长期激励,1、基于保险公司的价值创造过程，对现有组织架构和部门职责进行梳理和优化,公司的组织架构在过去2-3内由于业务发展需要进行过频繁的调整，在这种不稳定的情况下，如何厘清目前组织架构设置的问题，优化部门定位和权责划分，以有效的将支持公司经营目

31、标的关键职能合理而充分地落实到各部门？,关键问题,解决方案,以不变应万变：行业价值链作为梳理基础,立足现在，展望未来1-2年内的战略举措提出关键问题,针对每个关键问题提出多个解决方案来进行较分析并最终确定,与管理层进行充分沟通，以达成共识,问题现状 建议解决方案 该方案优势 该方案潜在风险点,结果产出,补足了目前缺失和弱化的关键职能领域 清晰界定了部门定位和权、责、资源的匹配，降低内耗，提升效率 客户真正认可并迅速付之于行动,样例,、以“因事设岗，以岗定人”的理念为基础，划分专业序列，评估职位价值，搭建职位体系,在人才保留上面临的主要问题是工作3年以上的两核人员流失严重 现有职位体系存在因人设

32、岗的问题，为了解决技术人才上升通道问题出现了很多名不副实的“经理”，“高级经理”，职位体系混乱,关键问题,解决方案,因事设岗，先横切再纵分，确定职位,根据职位特点划分职位系列和专业序列,采用科学的工具进行职位评估，根据职位相对价值确定职位等级,采用分支机构分类的方式确定不同机构同一职位的相对位置,结果产出,职位体系的规范为人力资源管理体系其他模块的优化奠定了坚实的基础 专业序列的划分为薪酬激励体系的差异化设计提供了依据 解决了专业技术人才的职业发展与合理价值认可问题,建立职位头衔体系，满足内部规范管理和外部展业需求,管理制度建立,样例,、针对不同职位序列设计差异化的薪酬体系，体现向核心人才倾斜

33、的管理导向,薪酬体系的激励效果薄弱，员工对薪酬的内部公平性产生较大质疑，特别是两核员工认为没有得到相应的回报,关键问题,解决方案,进行外部对标分析，确证现有竞争力水平,确定向核心人才倾斜的薪酬策略,针对两核和非两核人员设计差异化的薪酬结构,根据职位价值确定固定薪酬，根据业绩表现确定浮动薪酬,结果产出,客户成功按照设计方案进行了当年的薪酬调整，改变了以往“大锅饭”式的调薪方式，体现了职位价值、业绩贡献上的区别,设计调薪方案，测算调薪成本，确保方案的可实施性,样例,4、构建支持公司价值创造、传导公司战略目标的绩效管理体系：（1）搭建绩效管理的基础框架,企业文化,通过反馈与学习 培养/提高能力,对贡

34、献与 奖励制度 方面的承诺,明确对个人及 集体贡献的期望,就企业重点及目标达成共识,建立绩效管理流程,构建绩效管理体系,体系设计,明确指标,日常沟通,奖励认可,绩效管理体系不健全，管理流程混乱，职责分工不清，各层管理人员的主体作用远未体现 沟通机制不健全，指标制定、考核评价、改进提升等环节的沟通不足，考核的透明度不高,保险业务价值链,营销,保险产品 开发,销售,售后,4、构建支持公司价值创造、传导公司战略目标的绩效管理体系：（2）梳理公司价值创造过程中的关键驱动因素,财务表现,客户市场,内部运营,学习成长,提高新产品市场份额,扩大业务规模 优化收入结构,缩短开发周期 把握客户需求 控制产品质量

35、 控制开发成本,提高研发能力,提高市场份额 -新客户开发 -老客户保留 优化客户结构,健全营销体系 优化营销流程 加强品牌建设 拓展营销渠道 市场信息管理,完善机构建设 提升营销能力 建设营销队伍,提高新产品收入规模 提升新产品盈利水平,提高市场份额 提升目标客户价值贡献 提高客户忠诚度 提高服务质量 客户关系管理,扩大业务规模 提高盈利水平,加强核保控制 客户信息管理 分入业务管理,加强赔付控制 缩短理赔周期 分出业务管理 客户信息管理,完善机构建设 提升销售业务能力 销售队伍建设 核保队伍建设 信息系统支持,成本费用控制,提高服务质量 客户关系管理,提升理赔能力 提升客服能力 信息系统支持

36、,关键 驱动 因素,信息收集与分析 产品开发 优化升级,品牌管理 渠道建设 市场拓展,产品销售 核保管理 分入业务管理,理赔管理 客户服务 分出业务管理,公司的绩效指标无法反映保险行业的价值创造增值点，依据性不足，为了做指标而做指标 前后台之间、不同业务条线之间的绩效指标过于单一，尚未反映业务特点和发展方向,样例,4、构建支持公司价值创造、传导公司战略目标的绩效管理体系：（3）建立支持公司战略实现的关键成功要素与绩效指标,加强人才队伍建设,扩大业务规模,具有持续创新能力的大中型金融保险服务集团,提高资产回报率,拓展营销渠道,提高市场占有率,优化客户结构,提高服务质量,提高研发能力,优化资产管理

37、,完善营销管理体系,加强赔付控制,提高投资收益,完善机构建设,信息提供支持,财务表现,客户市场,内部运营,学习成长,控制成本费用,市场信息管理,加强品牌建设,公司的绩效考核导向性不足，过于看重规模而忽视风险控制与质量管理 公司的战略目标无法向下传导至中基层员工，员工的努力方向与公司的发展战略出现扭曲,样例,4、构建支持公司价值创造、传导公司战略目标的绩效管理体系：（3）建立支持公司战略实现的关键成功要素与绩效指标（续）,建立绩效指标的基本原则： 分解形成的绩效指标应与关键因素紧密衔接，是关键因素的衡量标准。 绩效指标满足具体(Specific) 、可度量(Measurable) 、可实现(At

38、tainable)、现实性(Realistic) 、时限性(Time bound)原则。 过程指标与结果指标相结合，定性指标与定量指标相结合。 定量指标可按照绝对、相对、增长率等维度确定绩效指标的形式予以体现。 某些绩效指标可进行一级或二级分解，分解方法包括按计算公式分解、按区域/条线分解、按工作流程分解等。 控制指标数量，避免无限制追求精细化的倾向，考虑可操作性与管理成本。,样例,5、建立核心人员的长期激励机制，促进业绩持续增长：（1）人员选择,激励对象选择考虑因素： 对实现长期绩效目标的影响力：即哪一个级别对长期绩效目标负责并有显著的影响，第一层级管理层人员对公司长期业绩的影响最大，而第二

39、层级管理人员对长期绩效也具有一定程度的影响 节约成本：由于激励奖金对于公司来所是成本，参与的员工越多，费用则越多，则2012年的利润目标越难实现，所以越少人参加，节省越多成本，保重点 组织结构变革：ABC正在进行组织变革，在这种情况下，长期激励计划涉及到越少的人越好,总经理,VP & Chief XX Officer,VP & Finance Controller,EVP & Chief XX Officer,Chief Actuarial,SVP & Chief XX Officer,VP HR,SVP Regional Development North,VP Regional Devel

40、opment South,第一层级管理人员,第二层级管理人员,分支机构总经理,第一层人员一定参加此长期激励计划 第二层人员应该有某种形式的长期激励计划，但具体的激励模式的人员覆盖范围还需要进一步研究和探讨 2008年后入职的第一层管理人员应参与此计划，但授予数量需按照服务年限相应减少：授予数量(2012 - 入职年度) x 标准授予数量,样例,5、建立核心人员的长期激励机制，促进业绩持续增长：（2）方案设计,长期奖金 = 授予数量 * 绩效乘数 期初授予一定数量的单位，这些绩效单位的兑现金额取决于绩效考核期内的绩效完成情况 注意: 若采用新计划，现有的长期激励计划将被取消,第一个五年计划,第二

41、个五年计划,授予一定数量的绩效单位,启动新计划,进行绩效考核，从而确定绩效乘数和实际支付金额,样例,5、建立核心人员的长期激励机制，促进业绩持续增长：（3）绩效链接,* 门槛：公司愿意付出长期激励基金的业绩达成情况的底线 * 50%：根据旧计划下的长期激励金额，我们认为达到门槛绩效可以支付按原计划支付长期激励部分，这种情况下公司不增加额外成本 * 封顶：业绩达到封顶值以上绩效乘数不在增长，因为此时的业绩增长和高管能力和努力程度关系有限 * 120%：根据测算和市场操作，120%的绩效乘数是适当和合理的,120%*,100%,50%*,门槛*70% to 90%,100%,封顶*150%,绩效完

42、成率,绩效乘数,长期激励金额 = 授予数量 x 绩效乘数,绩效乘数由绩效完成率决定，这两者的关系详见图一 绩效完成率 = 80% x 利润指标完成率 + 20% x 年化保费复合增长率完成率,= 200% * 2008年的(基本工资 + 目标短期激励) 此处的 200%是一个计算基数和标准值，每个高管在此基础上根据其职位、现有薪酬等进行调整,图一,样例,该咨询项目的成功反馈,高层：公司的战略目标得到了传导和落实，各项业务拓展有了基础保障，公司具备了持续拓展的动力源泉,中层：创新意识、开拓意识、责任意识明显增强，价值创造与价值贡献深入人心,基层：工作积极性极大提高，工作目标、努力方向更加明确,人

43、力资源管理者：人才管理工作更加顺畅，HR对业务发展的支持贡献逐步显现,第五章：项目规划项目步骤和项目成果,项目开展的关键前提条件,安邦保险的组织架构基本稳定，并在可预见的几年内不会发生重大变化； 安邦保险具备一定的人力资源管理基础，如部门职责描述、职位说明书、绩效管理基本体系等； 为保证效率的最大化，建议此次项目范围涵盖为：安邦保险总公司及一家试点分公司,项目整体安排,薪酬体系设计和完善,绩效管理体系优化,核心人才长期激励计划设计,职位评估 职级体系优化,薪酬福利对标,确定薪酬策略,绩效管理 体系优化,关键绩效指标库,长期激励方案设计,职位体系优化,职位体系优化设计,辅导与实施,员工沟通,实施

44、手册制定,长期激励策略确认,运营商招标确认,前期诊断,现状诊断 战略理解,薪酬体系设计,支付方案比对与评估,管理模式确认与运营商选择,职位说明书撰写辅导,阶段一,阶段二,项目范围包括：安邦保险总部及一家试点分公司,项目工作内容和工作成果,工作内容,交付成果,绩效管理体系优化,4,现有绩效管理体系梳理 绩效管理体系优化设计 公司、部门和职位关键绩效指标库完善,3周,核心人才长期激励计划设计,5,长期激励策略确认 激励对象确定和调研访谈 激励方案设计和模拟分析 支付方案的对比与评估 管理模式确认和运营商选择 管理层汇报,运营商招标与确认,4周,辅导与实施,6,制作相关实施手册 制定沟通计划 协助准

45、备沟通材料 协助进行员工沟通,沟通材料,2周,项目规划 高管和董事访谈 员工敬业度调研 内部信息资料收集 外部市场研究,前期诊断,1,项目计划,人力资源管理现状诊断报告,员工敬业度调研报告,2周,2,职位体系优化,安邦保险职位说明书,职位体系优化设计 职位说明书撰写培训和审阅 职位级别评估 职级体系优化设计,3周,薪酬体系设计和完善,3,薪酬福利制度内部审阅和外部市场对标分析 薪酬策略确定 薪酬体系优化设计 薪酬方案测算 管理层沟通汇报,4周,长期激励计划实施手册,方案策略和模式报告,管理层汇报文稿,长期激励计划文稿,方案设计报告,薪酬福利体系审阅和竞争力分析报告,安邦保险薪酬策略,安邦保险全

46、面薪酬体系,绩效管理体系优化建议,安邦保险关键绩效指标库,计划运营流程建议,安邦保险职位体系,阶段一,阶段二,安邦保险职位价值矩阵,工作内容和交付成果样例：阶段1,项目规划 制定项目进程时间表，定义项目关键节点 对双方合作方式和工作职责取得共识 高管和董事访谈 了解和理解公司现状和未来目标 听取管理层对现有激励体系的评价和优化期望 员工敬业度调研 分析整体敬业度水平以及各项关键影响因素 倾听员工声音，了解员工需求，收集员工对公司内部管理的反馈意见，为管理提升提供参考 内部信息资料收集 收集和分析公司内部信息，包括公司战略、经营现状、组织架构、管理制度、薪酬数据等 外部市场研究 收集和分析外部(

47、主要是人才竞争对手)的长期激励信息 多维度、视角全面了解公司情况，了解影响公司业务进一步发展的管理问题，为后续工作奠定基础、明确方向,项目计划,工作内容,交付成果样例,项目规划和前期研究,1,项目规划 高管和董事访谈 员工敬业度调研 内部信息资料收集 外部市场研究,工作内容,交付成果,2周,员工敬业度分析报告,项目计划,人力资源管理现状诊断报告,员工敬业度调研报告,敬业度得分外部比较 影响因素分析 不同员工群体分析,人力资源管理现状诊断报告,工作内容和交付成果样例：阶段2,职位体系优化设计 分析现有职位设计，引入基于能力素质的职位体系搭建理念，进行职位体系优化设计 职位说明书撰写培训与审阅 为

48、安邦提供职位说明书撰写培训，辅导进行新职位体系下的职位描述文档建立 审阅和修改安邦人员完成的职位说明书 职位级别评估 根据安邦保险战略方向、运营模式和管理特点，选择和设计定制化职位评估方法和工具 对公司总部和试点分公司职位价值进行评估 职级体系优化设计 设计安邦保险职位等级体系 确定职位价值矩阵 确定体现战略要求、公司价值取向和职位相对价值的职级体系。,安邦保险职位价值矩阵,工作内容,交付成果样例,职位体系优化,2,职位体系优化设计 职位说明书撰写培训和审阅 职位级别评估 职级体系优化设计,工作内容,交付成果,安邦保险职位体系（总部、试点分公司）,3周,安邦保险职级分布总表,总部职级分布,分支

49、机构职级分布,安邦保险职位体系,安邦保险职位说明书,安邦保险职位价值矩阵,安邦保险职位说明书,工作内容和交付成果样例：阶段3,薪酬福利制度内部审阅和外部市场对标分析 对现有薪酬福利制度和方案进行分析 选择外部对标群体 薪酬水平、结构和福利操作的行业对标分析 薪酬策略确定 根据公司战略导向和内、外部分析结构拟定薪酬策略 管理层沟通、确认薪酬策略 薪酬体系优化设计 制定全员薪酬管理体系 建立适用于总部、分公司不同类型人员（前台、中台、后台）薪酬激励体系 建立绩效考核结果与薪酬的挂钩机制 设计包括薪酬调整在内的薪酬管理体系 薪酬测算和实施方案 结合安邦保险预算管理体系，设计薪酬实施的成本分析模型 建

50、立薪酬初始化指导原则 考虑不同机构、职能特点的、向关键职位价值倾斜的、与绩效挂钩的全员薪酬激励体系，提升激励体系的效率，有效降低员工离职率,薪酬福利体系审阅和竞争力分析报告,工作内容,交付成果样例,薪酬体系设计和完善,3,薪酬福利制度内部审阅和外部市场对标分析 薪酬策略确定 薪酬体系优化设计 薪酬方案测算 管理层沟通汇报,工作内容,交付成果,4周,薪酬福利体系审阅和竞争力分析报告,安邦保险薪酬策略,安邦保险全面薪酬体系,安邦保险薪酬策略,薪酬设计原则 内部公平性与外部竞争性市场定位 薪酬结构和组成要素 ,安邦保险全面薪酬体系,工作内容和交付成果样例：阶段4,工作内容,交付成果,现有绩效管理体系

51、梳理 通过访谈和资料研究审阅安邦保险绩效管理体系现状 了解绩效管理体系与HER系统对接需求 明确主要问题和优化思路 绩效管理体系优化设计 确证绩效管理体系原则和基本理念 绩效管理制度及流程，包括相关支持性文档设计，以确保未来的可操作性 公司、部门和职位关键绩效指标库完善 选择和设计指标库梳理和完善工具 依次设计并分解公司、部门和职位层面指标，对现有指标进行补充和完善，形成指标库 提供指标库的使用原则和方法 推动高绩效文化的进一步强化，针对目前业绩考核体系中存在问题提供全面优化建议，完善绩效考核指标体系，帮助实现与EHR系统的有效对接,绩效管理体系优化,4,现有绩效管理体系梳理 绩效管理体系优化

52、设计 公司、部门和职位关键绩效指标库完善,3周,工作内容,交付成果样例,绩效管理体系优化建议,安邦保险关键绩效指标库,绩效管理体系优化建议,安邦保险关键绩效指标库,工作内容和交付成果样例：阶段5（1/2）,工作内容,交付成果,长期激励策略确认 根据第一阶段对公司战略、文化、外部市场分析、相关利益方期望的分析，制定此次长期激励计划的目的和原则 激励对象确定和调研访谈 根据激励计划的目的和原则，确定选择激励对象的考虑因素、具体选择方式和最终确定范围 通过调研问卷或座谈会的形式了解核心员工群体对现有激励制度的评价以及对激励方式的偏好 激励方案设计和模拟分析 在计划目的和原则的指导下，我们将建议并比较

53、12个长期激励模式，包括激励工具、时间安排、初步财务分析、经营计划/目标和计划的衔接等,核心人才长期激励计划设计,5,长期激励策略确认 激励对象确定和调研访谈 激励方案设计和模拟分析 支付方案的对比与评估 管理模式确认和运营商选择 管理层汇报,4周,工作内容,交付成果样例,方案策略和模式报告,管理层汇报文稿,长期激励计划文稿,方案设计报告,计划运营流程建议,报告将以PPT的形式交付. 报告内容包括: 项目进程: 项目计划和现阶段工作 方案总结和外部市场研究 计划的目的和原则 激励模式比较分析 工具比较 时间安排 绩效衔接方式 成本初步测算 激励效果初步测算等,方案策略和模式报告,方案细节设计包

54、括： 激励对象范围和资格条件 授予数量 授予、行权/解锁、有效期等时间安排 公司经营计划/绩效目标和计划的衔接 个人绩效结果和计划的衔接 资金来源 支付方式 会计成本计算 退出安排，例如：退休、离职等 特殊情况处理 激励对象预期收益模拟 个人税收处理分析,工作内容和交付成果样例：阶段5（2/2）,工作内容,交付成果,支付方案的对比与评估 支付方案的对比与评估 缴税模拟分析 管理模式确认和运营商选择 确定计划的运营管理流程 运营商初选和标书制定 运营商的选择评估 运营合同审核 管理层汇报 向管理层汇报方案设计，并听取管理层意见 从股东、激励对象和公司角度出发 基于全面报酬考虑 绩效、品质、人才潜

55、力等维度的筛选标准 简单、可操同时契合员工需求的多元化支付方式 实现对核心人才的长期激励与保留，从而实现公司业绩长期的、可持续增长,核心人才长期激励计划设计,5,长期激励策略确认 激励对象确定和调研访谈 激励方案设计和模拟分析 支付方案的对比与评估 管理模式确认和运营商选择 管理层汇报,4周,工作内容,交付成果样例,方案策略和模式报告,管理层汇报文稿,长期激励计划文稿,方案设计报告,计划运营流程建议,方案设计报告,长期激励计划文稿,工作内容和交付成果样例：阶段6,工作内容,交付成果,制作相关实施手册 制定实施手册，为安邦保险管理人员提供操作指导 协助安邦保险进行运营商招标与确认 制定沟通计划

56、我们将与公司项目组共同制定沟通计划，包括时间安排、沟通内容和沟通方式等 协助准备沟通材料 我们将协助安邦保险项目组准备以下沟通材： 长期激励计划_员工沟通版 (*.doc) 长期激励计划协议书 (*.doc) 常见问题和答案 (*.doc) 方案介绍 (*.PPT) 协助进行员工沟通 对沟通提供技术支持 (一次会议) 通过知识和技能转移，帮助安邦管理人员获得相关技能，进行未来长期持续的优化管理 帮助方案落地，获得员工的认可和共识，从而起到激励效果,辅导与实施,6,制作相关实施手册 制定沟通计划 协助准备沟通材料 协助进行员工沟通,2周,工作内容,交付成果样例,运营商招标与确认,沟通材料,长期激

57、励计划实施手册,沟通材料,长期激励计划实施手册,项目关键成功因素：紧密的配合和沟通,行业、公司及职能的专业知识、经验和资料 参与项目方案的讨论和设计、确认项目修改意见 公司内部以及公司决策层之间的相关联络和沟通 管理层及员工积极参与方案的实施、完善过程 安排翰威特项目小组访谈、会议及后勤事宜,以事实为基础，以创新为价值，以成果为驱动构建解决方案 提供行业最佳实践研究和普遍适用的经验 提供经过检验的方法论、专业模型和专业工具 对项目小组进行培训、转移技能，支持实施 经常向客户领导汇报进展，获取指导和支持,共同成果 共同创建增加价值的设计方案成果,安邦保险,翰威特,第六章：项目合作方式和项目团队,

58、双方合作的项目团队,管理项目的工作进程和质量 与顾问进行密切沟通，保证项目进程 进行内部协调，提供顾问所需要的资源和支持,管理项目的工作进程 参与访谈 负责与客户的日常沟通和联系 进行内部协调，保证内部的资源和时间的投入 主持内部以及与客户的工作讨论会议 主持研讨会 主持项目成果报告的撰写,参与访谈和客户会议 负责部分客户沟通和联系 整理最佳实践、数据分析 撰写设计报告和其他咨询成果,定义项目的整体目标和期望 提供对于项目成果的反馈 审批与决策,参与重要客户沟通会议 参与顾问团队内部工作会议 审核所有的书面提交成果，保证质量 提供项目团队所需要的指导建议,项目总监：郭雷清,郭雷清先生是翰威特大

59、中华区金融行业咨询总监。 他擅长的咨询范围包括高管薪酬及长期激励、薪酬总量管控、业务激励方案设计、员工薪酬体系设计和绩效管理体系设计等方面的咨询内容，其主要的客户包括： 金融行业客户（资本市场 / 保险 / 银行 / 金融控股）： 平安保险集团、英大人寿、英大财险、信诚人寿、中华联合保险、保诚保险集团亚洲运营中心、中银国际证券、国信证券、国泰君安证券、英大证券、国投瑞银基金、民生加银基金、金穗期货、华宝信托、英大信托、招商银行、民生银行、深圳发展银行、广发银行信用卡中心、中国电力财务公司、长安保险经纪、国网资产管理 非金融行业客户（房地产 / 制造业 / 其他）： 保利地产、卓越集团、华森建筑

60、设计、德思勤置业集团、中联地产、记忆科技、 LG化学、高意科技集团、海信集团、天音通信、顺电连锁集团、中国五矿集团、中外运集团、万讯自控 在加入翰威特之前，郭雷清先生曾在金融企业和科技企业工作，之后在其他咨询公司工作多年，拥有丰富的咨询经验。 郭雷清先生在美国福坦莫大学工商管理学院取得了MBA学位，本科毕业于华中理工大学并取得国际金融和经济法双学位。,行业专家：蒋彤,蒋彤是翰威特咨询公司北京分公司的政府关系管理和市场发展总监。 蒋彤有十多年的保险从业经验，一直在某国有知名人寿保险公司工作，负责产品销售及业务管理。上述工作经验使得蒋彤对国内保险市场尤其是团体保险市场有着深刻的认识。敬业的工作态度

61、和出色的工作业绩使蒋彤获得2000年北京市劳动模范的荣誉称号。 加入翰威特之前，蒋彤曾在另一家知名人力资源咨询公司就职，近三年一直从事员工福利咨询方面的工作。 蒋彤毕业于北京师范大学，取得哲学学士学位，并在北京联合大学任教七年。,郭娜是翰威特咨询北京分公司的组织与组织人员价值管理资深顾问。 她的主要咨询领域包括组织架构设计、高管激励及长期激励体系设计、绩效管理体系、人力资源规划、人力资源战略等。 她曾为各行业的国际和国内客户提供过人力资源咨询服务，行业涉及金融、通信，政府机构等。是国资委“国有企业高管薪酬及绩效调研”项目组的重要成员，负责该调研的薪酬部分。 她近期的主要金融行业客户包括华泰保险

62、、人保健康险、泰康人寿、海康人寿、中国银行、民生银行、华夏银行、北京银行、建信基金、云南国际信托投资公司等。 在加入翰威特之前，郭娜女士曾在普华永道公司及一家国际知名人力资源管理咨询公司工作六年。 郭娜女士获得了中国人民大学财政金融学院金融学学士学位，并且完成了人力资源变革管理、战略性思考、全球薪酬福利专家认证等国内外高级培训。,项目经理：郭娜,王晓燕是翰威特咨询公司北京分公司的高级咨询顾问。 她的主要咨询领域包括组织架构设计、人力资源战略设计、绩效管理体系、高管薪酬与长期激励设计、领导力的评估与发展、职业生涯设计等人力资源管理领域。 她服务过的客户包括国有企业、私营企业和合资企业，客户行业涉

63、及金融、电信、能源、制造、航空、物流、服务等。 金融行业主要客户包括华泰保险、联合担保、中国民生银行、华夏银行、华电集团、中电投、山东电力、新奥集团、北大青鸟、成飞集团、四维集团、大连金牛等。 在加盟翰威特之前，王晓燕曾在另一家知名的人力资源管理咨询公司服务多年，积累了丰富的咨询经验。 王晓燕毕业于香港中文大学工商管理专业，并获得工商管理硕士学位。,项目顾问：王晓燕,赵伟是翰威特咨询公司北京分公司福利咨询部门的的高级咨询顾问，专长于薪酬福利全面薪酬领域。 赵伟有丰富的模型分析经验, 参与过各类福利咨询项目，多次帮助客户进行企业年金设计和实施，福利整合优化，菜单式福利及新酬体系设计等，服务过的客

64、户包括中粮集团、武汉锅炉集团、北京移动、一汽大众、先正达、施维雅等国内外知名企业。 在加入翰威特以前,他在一家内资咨询公司任咨询顾问，主要负责人力资源策略、薪酬绩效体系设计等领域。曾完成薪酬福利设计及职位评估等实施工具的开发与应用。 他毕业于北京工业大学,获得信息与计算科学理学学士学位。,项目顾问：赵伟,关雪松先生是翰威特咨询北京分公司的组织与人员价值管理咨询顾问。拥有丰富的专业人力资源管理咨询经验。 关雪松拥有丰富的专业人力资源管理咨询经验，涵盖组织变革与流程优化，人力资源职能定位与策略制定，业务单元与员工绩效管理体系建立，薪酬管理，人才发展与留用，员工敬业度调研，以及项目实施与管理方面的咨

65、询。 关雪松服务的客户主要涉及金融、化工、电信、传媒、能源等行业。 关雪松近期服务的金融行业客户包括华泰保险、长城证券有限责任公司、中国华能集团公司、中国蓝星集团公司、中国移动通信集团北京公司、有色金属华东地质勘查局、华瀛磷酸有限公司、北京电视台、白云天骏传媒有限公司等。 关雪松毕业于南开大学，获世界经济专业经济学硕士学位。,项目顾问：关雪松,项目顾问：闫 鹏,闫鹏是翰威特咨询公司北京分公司人力资源薪酬评估咨询顾问。 他专长于薪酬与福利的管理咨询。主要咨询领域包括薪酬福利分析和评估、职位市场定价、工作分析、职责梳理、薪酬设计和实施等人力资源管理咨询领域。他所服务的客户领域包括：保险行业、物流行业和快速消费品行业。 他近期服务的客户有 首都机场股份有限公司、华泰财产保险有限公司、华泰人寿保险有限公司、英杰华集团 、中美史克、金佰利（中国）有限公司、瑞泰人寿保险有限公司、李宁（中国）体育用品有限公司 等等 在加入翰威特之前，他先后在全国领先的一家知名人力资源外包公司任客户主管以及在全球财富500强的一家知名公司担任人力资源部科长。 他毕业于首都经济贸易大学工商管理专业，获得管理学学士学位。,项目顾问：孙云飞,孙云飞是翰威特咨询北京分公司的组织与人员价值管理咨询顾问，主要咨询领域包括组织设计、绩效管理体系、薪酬设计等人力资源管理咨询领域。 孙云飞的客户来自于金融、房地产等不