EVA价值管理体系介绍（PPT74页）

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1、 今日议程2004年年9月月EVA价值管理体系及在中国企业应用介绍纽约（公司总部）纽约（公司总部）1982年成立年成立洛杉矶洛杉矶东京东京约翰内斯堡约翰内斯堡圣保罗圣保罗悉尼悉尼新加坡新加坡巴黎巴黎慕尼黑慕尼黑米兰米兰伦敦伦敦北京北京 专业致力于价值管理、资本顾问领域的全球性、领先的管理咨询公司专业致力于价值管理、资本顾问领域的全球性、领先的管理咨询公司 首创经济增加值（首创经济增加值（EVA）价值评估和管理体系价值评估和管理体系上海上海Stern Stewart 全球性的价值管理咨询公司全球性的价值管理咨询公司1“EVA 的思想清晰的描述了经营和财务风险，使投资者更的思想清晰的描述了经营和财

2、务风险，使投资者更准确地衡量其资本回报率并预测其回报的持续性。在所有财准确地衡量其资本回报率并预测其回报的持续性。在所有财务指标中，它对创造股东价值的诠释是最准确的。务指标中，它对创造股东价值的诠释是最准确的。”瑞士信贷第一波士顿瑞士信贷第一波士顿 EVA 应用介绍应用介绍“EVA 不仅将管理重点放在为股东创造价值上，还不仅将管理重点放在为股东创造价值上，还帮助投资人和管理者去更好的评价、观察和理解公司价帮助投资人和管理者去更好的评价、观察和理解公司价值的驱动因素和破坏因素。值的驱动因素和破坏因素。”所罗门美邦所罗门美邦“EVA与每股收益，股本回报率或自由现金流等其它传统与每股收益，股本回报率

3、或自由现金流等其它传统的评估方法相比能更准确的反映经济现实（相对于会计结果的评估方法相比能更准确的反映经济现实（相对于会计结果）”高盛公司高盛公司.EVA 应用介绍应用介绍 全球市场的投资人已广泛采用全球市场的投资人已广泛采用 EVA价值评估体系价值评估体系2思腾思特在全球帮助思腾思特在全球帮助400多家公司构建多家公司构建EVA管理体系管理体系3 国内各界也对国内各界也对EVA给予很高的评价给予很高的评价“中国企业必须采用更好的方法进行经营管理和提高资本效率。思腾思特公司所展中国企业必须采用更好的方法进行经营管理和提高资本效率。思腾思特公司所展示的管理技术给中国迅速成长的企业带来了先进的理念

4、和方法，具有十分广阔的前示的管理技术给中国迅速成长的企业带来了先进的理念和方法，具有十分广阔的前景。景。”中国证监会中国证监会 2001年年“企业是资源转换的增值器企业是资源转换的增值器。企业必须能产生税收，因为社会资源属于大家，一。企业必须能产生税收，因为社会资源属于大家，一旦占用资源做事，就必须有能力支付这些被占用资源的资费成本。第二是旦占用资源做事，就必须有能力支付这些被占用资源的资费成本。第二是EVA，经，经济增加值。企业要回报投资者的钱，做到比国债投资的利息更高的利息。如果只达济增加值。企业要回报投资者的钱，做到比国债投资的利息更高的利息。如果只达到国债投资的利息，只表明企业是一般的

5、水平。到国债投资的利息，只表明企业是一般的水平。”国资委产权管理局国资委产权管理局“中国国有企业应以资本有效利用为中心目标中国国有企业应以资本有效利用为中心目标世界上最佳国有企业的商业战略世界上最佳国有企业的商业战略和经营集中体现于资本有效利用，包括国有股权、债务资本和任何私人股权。如果和经营集中体现于资本有效利用，包括国有股权、债务资本和任何私人股权。如果国有股股东期望中国国有企业创造正的经济增加值（国有股股东期望中国国有企业创造正的经济增加值（EVA），则会促进有全球竞争），则会促进有全球竞争力的公司的发展和创造高质量的就业岗位，象瑞典和新加坡那样。力的公司的发展和创造高质量的就业岗位，象

6、瑞典和新加坡那样。”世界银行世界银行4思腾思特思腾思特EVA价值管理体系在中国的发展回顾价值管理体系在中国的发展回顾 于于1982年成立于美国纽约，年成立于美国纽约，EVA管理体管理体系的缔造者和最权威机构，拥有系的缔造者和最权威机构，拥有EVA商商标权和相关知识产权。标权和相关知识产权。是全球具有广泛影响的著名管理咨询机是全球具有广泛影响的著名管理咨询机构，在全球拥有十几家分公司和构，在全球拥有十几家分公司和4个代表个代表处，数百名专业咨询顾问。处，数百名专业咨询顾问。思腾思特在全球帮助思腾思特在全球帮助400多家公司构建多家公司构建EVA管理体系客户包括可口可乐、索尼、管理体系客户包括可口

7、可乐、索尼、西门子、新加坡财政部、美国邮政总署西门子、新加坡财政部、美国邮政总署等世界著名公司。等世界著名公司。思腾思特管理咨询思腾思特管理咨询远卓管理咨询远卓管理咨询 中国本土成立最早与最有实力的战略咨询中国本土成立最早与最有实力的战略咨询与运营咨询公司之一与运营咨询公司之一 注重结合国外咨询公司的成熟项目运作体注重结合国外咨询公司的成熟项目运作体系和国内企业运作的实践经验，使远卓特系和国内企业运作的实践经验，使远卓特别适合为中国企业提供更切合实际的咨询别适合为中国企业提供更切合实际的咨询服务服务 远卓与中国国有企业合作中获得很高成功远卓与中国国有企业合作中获得很高成功率和满意度，并拥有多家

8、大型国有企业长率和满意度，并拥有多家大型国有企业长期客户，客户数量超过任何一家国外咨询期客户，客户数量超过任何一家国外咨询公司和本土其他咨询公司公司和本土其他咨询公司 2003年年6月，思腾思特公司正式与中国本土最优秀的管理咨询公司远卓管理顾问联手，月，思腾思特公司正式与中国本土最优秀的管理咨询公司远卓管理顾问联手，成立思腾思特成立思腾思特 远卓管理顾问公司，作为思腾思特公司在中国的唯一代表机构，为中国远卓管理顾问公司，作为思腾思特公司在中国的唯一代表机构，为中国企业提供不仅是国际水准的，更是符合中国市场需求的价值管理咨询服务。企业提供不仅是国际水准的，更是符合中国市场需求的价值管理咨询服务。

9、5宝山钢铁股份有限公司宝山钢铁股份有限公司Li-Ning在中国，在中国，EVA 价值管理的第一批成功实践者价值管理的第一批成功实践者6沟通材料包括以下四个部分沟通材料包括以下四个部分 EVA价值管理体系回顾价值管理体系回顾 EVA价值管理体系应用的研讨EVA与业绩衡量EVA与集团资源分配EVA和集团管控模式EVA和战略实施的关系EVA与薪酬激励薪酬激励EVA应用案例介绍7它衡量了减除资本占用费用后企业经营产生的利润，因此它是经营它衡量了减除资本占用费用后企业经营产生的利润，因此它是经营效率和资本使用效率的综合指数效率和资本使用效率的综合指数经济增加值可以通过对会计报表进行合理的调整和计算得到，

10、它基经济增加值可以通过对会计报表进行合理的调整和计算得到，它基于会计数据，但打破了会计制度存在的多种弊端和不足，能准确揭于会计数据，但打破了会计制度存在的多种弊端和不足，能准确揭露企业经营的露企业经营的“真实经济效益真实经济效益”对任何公司来讲，提高经济增加值对任何公司来讲，提高经济增加值EVA是创造财富的关键是创造财富的关键,也是考也是考核经营者的关键核经营者的关键EVA经济增加值，是处理现代公司治理中经济增加值，是处理现代公司治理中“二权分离二权分离”带带来的信息不对称问题和提高股东价值的有效管理工具来的信息不对称问题和提高股东价值的有效管理工具8在成熟的资本市场，在成熟的资本市场，EVA

11、率与股票市值有着高度的相率与股票市值有着高度的相关性关性Source:Stern Stewart Analysis 1997Note:Bubble Size represents relative capitalNAOATUNHRLSJMHNZSLECAGNESMCCRKHSYKGISKOWWYCPB-2468101214-5%0%5%10%15%20%25%EVA/资本额资本额BFO股票市值股票市值/资本额资本额9安然公司的会计过程和业绩表现：净收益上升但安然公司的会计过程和业绩表现：净收益上升但EVA下降下降以下摘自安然公司以下摘自安然公司2000年年报年年报(告股东书告股东书):无论从哪

12、个角度去评估，安然公司在2000年的业绩表现都是无可挑剔业绩表现都是无可挑剔的2000年度公司净利润净利润达到历史最高。安然公司非常注重每股收益每股收益，预计公司的未来收益会持续走强。（百万)会计收益会计收益每股每股EVAEVA(百万)-$700-$600-$500-$400-$300-$200-$100$0$10019961997199819992000$0$200$400$600$800$1,000$1,20019961997199819992000$0.00$0.20$0.40$0.60$0.80$1.00$1.20$1.40净利润净利润EPS10业绩衡量业绩比照战略发展规划通报结果资本

13、预算收购分析确立目标营运项目收益投资回报边际利润预算现金流增长?激励机制集团企业的管理体系一般都是集团企业的管理体系一般都是缺乏主线和焦点缺乏主线和焦点11实现单个目标的改进并不难，但可能在同时损毁价值实现单个目标的改进并不难，但可能在同时损毁价值增加每股盈利增加每股盈利增加增加 EBITDA增加增加 RONA/ROTA/ROE增加产能增加产能增加产量增加产量提高利润率提高利润率降低成本降低成本提高每股年度现金流提高每股年度现金流+-EVA12市场占有率、销售额增幅市场占有率、销售额增幅销售部门：提出大量细分需求，销售部门：提出大量细分需求，如设计生产如设计生产20余款余款165升冰箱升冰箱销

14、售部门：为争取市场份额销售部门：为争取市场份额削减产品价格，并向销售商削减产品价格，并向销售商大量压货以扩大销量大量压货以扩大销量生产部门：由于生产工序十分复生产部门：由于生产工序十分复杂，需要对生产线做多次调整；杂，需要对生产线做多次调整；采购部门：难于大批量采购，成采购部门：难于大批量采购，成本增加；本增加；实际销售中一款冰箱的销售额占实际销售中一款冰箱的销售额占165升型所有销售额的升型所有销售额的63%，等于，等于该款冰箱的利润在补贴其他型号该款冰箱的利润在补贴其他型号行业价格战愈演愈烈，利润率行业价格战愈演愈烈，利润率滑坡；滑坡；大量压货造成坏帐增加；大量压货造成坏帐增加；经销商为处

15、理存货进一步降价经销商为处理存货进一步降价产品声誉受到重创产品声誉受到重创企业蒙受巨大损失企业蒙受巨大损失行为行为行为行为结果结果结果结果南方某白色家电生产企业由于错误的经营目标，导南方某白色家电生产企业由于错误的经营目标，导致企业蒙受巨大损失致企业蒙受巨大损失经营目标13市场、销售、生产、采购市场、销售、生产、采购部门加强了相互合作，共部门加强了相互合作，共同发掘创收节支方法同发掘创收节支方法销售部门不再一味追求市场份额销售部门不再一味追求市场份额，开始积极寻找价格、销量之间，开始积极寻找价格、销量之间的最佳平衡点；公司开始计算库的最佳平衡点；公司开始计算库存、应收帐款的资金占用成本；存、应

16、收帐款的资金占用成本；销售、生产部门共同合作，以销销售、生产部门共同合作，以销定产从而降低库存、应收帐款定产从而降低库存、应收帐款产品设计上舍去了一些无产品设计上舍去了一些无实用价值、消费者并不关实用价值、消费者并不关心的功能，简化了生产工心的功能，简化了生产工序和采购任务，降低了产序和采购任务，降低了产品成本品成本销量增长较缓，但利润和现金回销量增长较缓，但利润和现金回笼大幅提高；而且产品质量，品笼大幅提高；而且产品质量，品牌声誉上升，企业竞争实力得以牌声誉上升，企业竞争实力得以增强增强南方白色家电生产企业采取了南方白色家电生产企业采取了EVA做为经营目标后，做为经营目标后，业绩发生了大幅的

17、好转业绩发生了大幅的好转EVA行为行为结果结果行为行为结果结果经营目标14由于长的生产周期有利于降低单位生产成本（大规模采购、由于长的生产周期有利于降低单位生产成本（大规模采购、减少生产工序间断、工人熟悉程度提高等），许多企业在生减少生产工序间断、工人熟悉程度提高等），许多企业在生产经营中广泛使用了较长的生产周期产经营中广泛使用了较长的生产周期会计损益表的生产成本科目得以改善，企业毛利提高会计损益表的生产成本科目得以改善，企业毛利提高但是长生产周期造成库存增多，占用大量流动资金但是长生产周期造成库存增多，占用大量流动资金为了加速流动资金周转，企业降价销售库存为了加速流动资金周转，企业降价销售库

18、存竞争企业面临同样压力，行业价格战爆发竞争企业面临同样压力，行业价格战爆发例如例如简单的成本核算制度导致许多生产企业采取长生产简单的成本核算制度导致许多生产企业采取长生产计划周期做法计划周期做法经营决策15 西方许多企业同样出现类似的问题西方许多企业同样出现类似的问题 朗讯科技（朗讯科技（Lucent Technologies）在）在99年度是美国市值最高的年度是美国市值最高的企业之一，资本市场对其发展前景极为乐观企业之一，资本市场对其发展前景极为乐观 朗讯为满足市场期望，制定了巨额销售增长目标朗讯为满足市场期望，制定了巨额销售增长目标 为了达到销售目标，销售部门向许多中小型通讯创业企业进行了

19、为了达到销售目标，销售部门向许多中小型通讯创业企业进行了大量的赊帐销售和所谓大量的赊帐销售和所谓“供应商融资供应商融资”（Vendor Financing）随着通讯服务市场饱和，竞争日趋剧烈，大批中小通讯企业无力随着通讯服务市场饱和，竞争日趋剧烈，大批中小通讯企业无力偿还债务偿还债务 朗讯应收帐款四个月内增加了朗讯应收帐款四个月内增加了350%，坏帐大幅上升，库存猛增，坏帐大幅上升，库存猛增，公司公司2000年度出现巨额亏损年度出现巨额亏损 朗讯股价从最高峰每股朗讯股价从最高峰每股185美元跌至最低时每股十余元。公司陷入美元跌至最低时每股十余元。公司陷入严重困境，成为阿尔卡特公司收购的严重困境

20、，成为阿尔卡特公司收购的 对象对象经营目标16业绩衡量业绩参照战略发展规划交流成果资本预算收购分析目标设定营运项目EVA激励机制EVA价值管理体系以价值创造为核心来平衡管理目价值管理体系以价值创造为核心来平衡管理目标的设定和改进标的设定和改进17EVA更真实、客观的反映公司的经营业绩更真实、客观的反映公司的经营业绩EVANOPATCOST of Capital经济增加值经济增加值税后净利润资本成本税后净利润资本成本335-65&税后净利润税后净利润 NOPAT 并不能真实客观的反并不能真实客观的反映公司的经营业绩映公司的经营业绩(￥000)税后净利润（税后净利润（NOPAT)-65经营费用经营

21、费用-500营业利润营业利润500税税(33%)-165Capital$销售收入销售收入+1,000335投入资本投入资本4,000资本成本资本成本（*10%）-400EVA-*10%）-18战略目标以价战略目标以价值最大化为中值最大化为中心心战略发展规划战略发展规划和资源配置导和资源配置导入入EVA标准标准利用事业部价利用事业部价值表现做为业值表现做为业务组合管理的务组合管理的尺度尺度完善董事会职完善董事会职责、功能和相责、功能和相应的组织架构应的组织架构建立董事会与建立董事会与高管层之间的高管层之间的制约、协作机制约、协作机制，解决制，解决“代代理问题理问题”优化公司总优化公司总部职能，保

22、部职能，保障总部为企障总部为企业经营增加业经营增加价值价值理顺总部与理顺总部与事业部之间事业部之间的管理关系的管理关系,设定管理标设定管理标准准重组关键流重组关键流程程,保障职能保障职能发挥发挥建立以建立以EVA为中心的资为中心的资本预算、投本预算、投资分析、决资分析、决策标准策标准加强对应收加强对应收款、库存等款、库存等资产使用效资产使用效率的监督、率的监督、管理管理加强财务在加强财务在并购中的价并购中的价值评估、业值评估、业绩目标确定绩目标确定和落实等功和落实等功能能加强对资本使加强对资本使用效率的考核用效率的考核简化考核标准简化考核标准,以以EVA表现表现做为财务考核做为财务考核的唯一标

23、准的唯一标准将经营者利益将经营者利益和企业、事业和企业、事业部价值表现直部价值表现直接挂钩，实现接挂钩，实现人力资源资本人力资源资本化化建立企业内部建立企业内部以及与外部投以及与外部投资者交流的共资者交流的共同语言同语言将企业文化与将企业文化与追求股东回报追求股东回报的使命、战略的使命、战略有机结合起来有机结合起来企业战略企业战略法人治理结构法人治理结构组织架构组织架构管理制度管理制度财务管理财务管理人力资人力资源管理源管理企业文化企业文化价值管理贯穿企业变革的各个环节价值管理贯穿企业变革的各个环节191 业绩衡量业绩衡量3 管理决策管理决策4 经营理念经营理念 企业战略企业战略基于基于EVA

24、的价值管理体系的价值管理体系变革咨询（实施支持）变革咨询（实施支持）思腾思特以价值管理为导向，为客户提供多方位的管思腾思特以价值管理为导向，为客户提供多方位的管理咨询服务理咨询服务管理体系及流程管理体系及流程 战略计划战略计划 组织结构设计和管控组织结构设计和管控 经营计划和预算经营计划和预算 兼并收购和投资管理兼并收购和投资管理 并购后整合并购后整合 财务管理财务管理 人力资源管理人力资源管理 市场和营销管理市场和营销管理 衡量业务整体、局部衡量业务整体、局部EVA EVA财务管理系统财务管理系统 公司的业务架构和公司的业务架构和EVA 中心中心 EVA驱动杠杆驱动杠杆 转移定价和成本计算转

25、移定价和成本计算2 考核激励考核激励建立考核体系建立考核体系竞争性薪酬竞争性薪酬EVA奖金：长奖金：长/短期现金奖金短期现金奖金期权设计期权设计考核激励考核激励业绩衡量业绩衡量传递经营理念传递经营理念 企业内部管理、财务培训企业内部管理、财务培训 协助公司与投资者的交流协助公司与投资者的交流 董事会董事会 资本市场（券商、投资公资本市场（券商、投资公司等）司等）合资合作伙伴合资合作伙伴20基于基于EVA的的 4Ms 价值管理体系价值管理体系 业绩衡量业绩衡量Measurement管理决策管理决策Management考核激励考核激励Motivation经营理念经营理念Mindset实施辅导实施辅

26、导 税后净经营利润税后净经营利润 资本资本 资本成本资本成本 EVA 中心中心 报告报告 EVA驱动杠杆驱动杠杆阶段阶段1阶段阶段2阶段阶段 3阶段阶段 5阶段阶段 4管理体系及流程管理体系及流程 驱动杠杆分析驱动杠杆分析 行业标杆分析行业标杆分析 目标设定与计划目标设定与计划 资本预算资本预算 业务组合管理业务组合管理 专题分析：专题分析：建立考核体系建立考核体系竞争性薪酬竞争性薪酬EVA奖金：长奖金：长/短短期现金奖金期现金奖金目标业绩表现目标奖金奖金库EVA区间期权设计期权设计 公司内部管理、公司内部管理、财务知识培训财务知识培训 协助公司与投资协助公司与投资者的交流者的交流 董事会董事

27、会 资本市场（券商、资本市场（券商、投资公司等）投资公司等）合资合作伙伴合资合作伙伴21战略战略(Strategy)组织架构（组织架构（Structure）管理流程管理流程/方法（方法（Systems）增长战略（增长战略（Staircase）业务组合战略：投资、收割、退出 业务单元战略：什么是核心竞争力，如何获取;企业应在哪里、怎样竞争 财务战略：资本结构、价值评估 所有权战略：联盟、合资 公司治理结构设计 公司总部职能设计 总部与事业部的关系 财务组织结构 战略计划 经营计划和预算 兼并收购和投资管理 并购后整合 财务管理 人力资源管理 市场和营销管理 核心技能 全球化增长 并购整合 4S是

28、针对不同企是针对不同企业情况而设计的实业情况而设计的实现价值的解决方案现价值的解决方案全面提升企业价值基于基于EVA的的 4S 价值提升举措是价值提升举措是 4M 管理体系管理体系的延伸的延伸制定价值管理框架制定价值管理框架 设计价值提升举措设计价值提升举措（4M)(4S)22沟通材料包括以下四个部分沟通材料包括以下四个部分 EVA价值管理体系回顾 EVA价值管理体系应用的研讨价值管理体系应用的研讨EVA与业绩衡量与业绩衡量EVA与集团资源分配EVA与集团管控模式EVA与战略实施的关系EVA与薪酬激励 EVA应用案例介绍23与传统衡量指标相比，与传统衡量指标相比，EVA更全面、准确反映企业更全

29、面、准确反映企业经营的真正经济效益经营的真正经济效益传统的衡量标准传统的衡量标准 市场份额市场份额 销售额销售额 利润利润 利润率利润率 现金流现金流 市盈率市盈率 股息分红股息分红 投资回报率投资回报率 资本回报率资本回报率 EVA衡量体系衡量体系 EVA（EVA增长）增长）单一指标，包含了所有财务和单一指标，包含了所有财务和非财务考核的范畴，延续性强非财务考核的范畴，延续性强 最直接反映企业价值的创造，最直接反映企业价值的创造，而且鼓励正确的，对企业有利而且鼓励正确的，对企业有利的长期行为的长期行为 打破传统指标相关性差，权重打破传统指标相关性差，权重无法设定的问题无法设定的问题 弥补了传

30、统会计制度的不足，弥补了传统会计制度的不足，减少了人为操纵的空间减少了人为操纵的空间业绩衡量指标和相关的激励政策从根本上驱动经营者的行为，所以制业绩衡量指标和相关的激励政策从根本上驱动经营者的行为，所以制定正确的衡量指标和激励体制是影响员工行为和企业价值的关键因素定正确的衡量指标和激励体制是影响员工行为和企业价值的关键因素EVA的提升依赖于的提升依赖于经营效率（反映在经营效率（反映在损益表上）和资产损益表上）和资产使用效率（反映在使用效率（反映在资产负债表上）的资产负债表上）的共同提高，有助于共同提高，有助于管理者平衡两者之管理者平衡两者之间的取舍间的取舍24子集团公司子集团公司 或或不同的业

31、务板块不同的业务板块以以EVA为目标的集团管控模式为目标的集团管控模式，最大化的协调了不同利益单元的价值取向，简化管理程序，更直接实现整个集团的战略目标集团总部集团总部执行执行自上而下地设定方向自上而下地设定方向业绩衡量管理决策薪酬激励经营理念 同时，同时，EVA业绩衡量体系也使整个集团的利益同向化业绩衡量体系也使整个集团的利益同向化25 基于业务特点、组织模式、决策权利分配设计责权利统一的EVA价值中心 区分各EVA中心收入、成本和占用资本 设计必要的成本分摊和转移定价方法 针对不同管理等级和职责引入其他非财务关键考核指标EVA业绩衡量体系的设计方法业绩衡量体系的设计方法26什么是什么是EV

32、A 中心中心?1.EVA 中心是在公司统一层面下的进行中心是在公司统一层面下的进行EVA衡量的实体衡量的实体2.两种两种EVA中心中心:EVA 测量中心测量中心只要求能够计算税后营业净利润（只要求能够计算税后营业净利润（NOPAT）和资本和资本EVA 激励中心激励中心管理层必须具有足够的决策权并对其业绩负责管理层必须具有足够的决策权并对其业绩负责EVA中心个体应相对独立，管理层可以在不危及公司整体利益的情况中心个体应相对独立，管理层可以在不危及公司整体利益的情况下提高下提高EVA值值现行的财务体系必须能够对业绩进行有意义的衡量（即：对收入、费用现行的财务体系必须能够对业绩进行有意义的衡量（即：

33、对收入、费用及资本的确认或分配不存在主观臆测）及资本的确认或分配不存在主观臆测）27定义定义EVA中心时应考虑的问题中心时应考虑的问题1.当一个公司实施当一个公司实施EVA时，定义时，定义EVA中心是一个关键决策中心是一个关键决策在在EVA定义阶段要进行彻底的、系统的分析定义阶段要进行彻底的、系统的分析取得取得EVA指导委员会（指导委员会（Steering Committee）的对定义的同意的对定义的同意2.进行此项决策的关键标准包括：进行此项决策的关键标准包括：公司统一层面下的进行公司统一层面下的进行EVA衡量时数据可获得性衡量时数据可获得性权衡权衡公司较低层面下的进行公司较低层面下的进行E

34、VA衡量的利弊得失衡量的利弊得失在在EVA中心里管理者的责任和决策权利中心里管理者的责任和决策权利如果奖金激励和如果奖金激励和EVA中心业绩挂钩，会给组织行为带来的影响中心业绩挂钩，会给组织行为带来的影响3.EVA 中心可以先从组织中的高层领导开始加以实施，当积累了足够的经中心可以先从组织中的高层领导开始加以实施，当积累了足够的经验和信心时再在较低的层面上推广。验和信心时再在较低的层面上推广。28定义定义EVA 中心中心:关键原则关键原则衡量衡量:要涉及所有的相关的收益与成本要涉及所有的相关的收益与成本包括从核心产品以及互补产品所得到的收入包括从核心产品以及互补产品所得到的收入包括运营成本和资

35、本成本包括运营成本和资本成本简洁简洁:尽量减少对公用成本和共同资产的主观分摊尽量减少对公用成本和共同资产的主观分摊减少对沉没成本的关注减少对沉没成本的关注一致性一致性:保证三个主要方面保持一致性保证三个主要方面保持一致性:决策权决策权(授权和责任性授权和责任性)业绩衡量业绩衡量 激励激励责任制度责任制度:分摊所增加资源的成本分摊所增加资源的成本保证受益部门对相关投资的所有权保证受益部门对相关投资的所有权在所使用的方法上保持每年的持续性在所使用的方法上保持每年的持续性29集团公司不同层级集团公司不同层级EVA中心的划分示例中心的划分示例子公司子公司A子公司子公司C子公司子公司D子公司子公司E 子

36、公司子公司B 30现金科目到现金科目到经济概念经济概念非经常项目非经常项目冲销计提到冲销计提到现金标准现金标准营业外收支营业外收支（调为先进先出）在在EVA框架下，我们必须把会计模型转换为经济模型框架下，我们必须把会计模型转换为经济模型2001年，财政部对企业债务重组会计准则进行修订，修订后准则对重组收益进行资本化处理31EVA 计算准确性的演变：企业并不是只有一个计算准确性的演变：企业并不是只有一个EVA 正确权衡经济精确性和应用简单性之间的关系正确权衡经济精确性和应用简单性之间的关系BasicEVATailored EVATrueEVADisclosed EVA 对现有的财务会计(GAAP

37、)进行微调 对股金成本的认知 调整公开财务报表（包括损益表和资产负债表）运用同行业基准比照 针对客户进行定制化调整，需考虑客户的:-组织结构和文化-业务组合 -战略流程 最优化地运用 5个标准 进行所有可能的调整 理论上可行的但并不实用 为具体但是有限的决策进行更多的EVA调整基础的基础的EVA 公开的公开的EVA 定制的定制的EVA 真实的真实的EVA32进行进行EVA调整的指导方针调整的指导方针 实质性实质性:调整应能够显现调整应能够显现EVA中的实质性不同中的实质性不同 激励性激励性:调整应能够影响管理人员作出正确的决策调整应能够影响管理人员作出正确的决策 信息可获性信息可获性:信息是可

38、以较容易获得的信息是可以较容易获得的 简易性简易性:调整不应出现不必要的繁杂调整不应出现不必要的繁杂33EVA业绩衡量体系业绩衡量体系具有统一和简单的优点具有统一和简单的优点基层管理人员基层管理人员IPF其它业绩衡量指标其它业绩衡量指标主要是非财务指标主要是非财务指标 EVA关键管理流程关键管理流程 市场管理指标 供应链管理指标 生产管理指标 战略发展规划指标 财务预算指标 人力资源管理指标 财务指标财务指标 内部管理流程指标内部管理流程指标 客户指标客户指标 学习增长指标学习增长指标高层管理人员高层管理人员统一性统一性简单性简单性合理性、真实性合理性、真实性34EVA销售收入经营成本资本市场

39、营销产品组合产品质量定价方法 人力成本生产技术研发费用销售、管理费用流动资产固定资产兼并收购商誉摊销EVA驱动杠杆的细分可以将税后经营驱动杠杆的细分可以将税后经营净利润（净利润（NOPAT）和资本成本分解和资本成本分解为一系列的业绩考评指标，使得企业为一系列的业绩考评指标，使得企业可以同竞争对手进行对比，找到差距可以同竞争对手进行对比，找到差距EVA驱动杠杆的细分可以帮助管理层驱动杠杆的细分可以帮助管理层把时间、精力投入到真正可以影响企把时间、精力投入到真正可以影响企业价值的经营行为中业价值的经营行为中EVA驱动杠杆细分还可以落实驱动杠杆细分还可以落实EVA改改善的方向，并合理分配善的方向，并

40、合理分配EVA改善的责改善的责权利关系权利关系通过分解通过分解EVA驱动杠杆，可以发现价值驱动关键因素驱动杠杆，可以发现价值驱动关键因素35康柏康柏戴尔戴尔梅西梅西沃尔马沃尔马资金资金周转周转率率利润率（利润率（NOPAT/收入）收入）资金资金周转周转率率利润率（利润率（NOPAT/收入）收入）戴尔电脑和康柏电脑资本回报率相比戴尔电脑和康柏电脑资本回报率相比沃尔码和梅西百货资本回报率对比沃尔码和梅西百货资本回报率对比使用使用EVA分析方法可以看出为什么利润率不高的业分析方法可以看出为什么利润率不高的业务也可以产生较高的资本回报率和市场表现务也可以产生较高的资本回报率和市场表现36利用利用EVA

41、也可以进行行业标杆分析也可以进行行业标杆分析 ROC 4%A:ROC 15%BROC 15%0.0%10.0%20.0%30.0%0.0 x0.5x1.0 x1.5x2.0 x2.5x3.0 x3.5x4.0 xSales per dollar of CapitalNopat per dollar of SalesROC 20%ROC 5%ROC 10%资金周转率资金周转率利润率利润率37沟通材料包括以下四个部分沟通材料包括以下四个部分 EVA价值管理体系回顾 EVA价值管理体系应用的研讨价值管理体系应用的研讨EVA与业绩衡量EVA与集团资源分配与集团资源分配EVA与集团管控模式EVA与战略实

42、施的关系EVA与薪酬激励 EVA应用案例介绍38运用运用EVA进行业务组合管理进行业务组合管理-30.0%-20.0%-10.0%0.0%10.0%20.0%30.0%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%CapitalR-c*假设的事业部组合-EVA率与占用资本分析“高EVA率/低资本占用事业部”:我们能实现多少增长?“负EVA率事业部”:正萌生的明星企业还是绩差企业?“低EVA率,高资本占用事业部”:还有多大业绩改善空间?占用资本占用资本备注：EVA率 R-C=投资回报率 资本成本EVA率率运用运用EVA进行业务组合管理进行业务组合管理39在分配集团战略资源时，

43、应权衡该战略目标当期在分配集团战略资源时，应权衡该战略目标当期EVA贡献大小贡献大小与其未来发展潜力与其未来发展潜力/与主业相关性与主业相关性 EVA中心的技能 EVA中心与其他中心之间的联系 税收差异 法律政策等等当前EVA值低 高一般 优秀 行业吸引力 竞争地位 重组/合理化的机会未来发展潜力/与主业相关性 重点投入重点投入 明星项目明星项目 及时撤出及时撤出 现金牛现金牛40针对不同类型的项目，集团在资源配置上应有关键平针对不同类型的项目，集团在资源配置上应有关键平衡手段衡手段当前当前EVA值值低 高一般 优秀未来发展潜力未来发展潜力/主业相关性主业相关性 A B关键平衡手段关键平衡手段

44、融资渠道差异融资渠道差异:对于类类项目，集团应重点投入，在资源配置上重点倾斜；对于B类类项目，应通过收取较高资本费用的方式逼使相关业务单元采用债务融资方式；对于A类类项目，主要采取权益资本的方式筹资；对于类类项目则应及时撤资。激励方式的差异：激励方式的差异：对于类及类及B类项目，激励上应平衡EVA的基量及增量，而对于A类项目激励时则应侧重于EVA的增量。41沟通材料包括以下四个部分沟通材料包括以下四个部分 EVA价值管理体系回顾 EVA价值管理体系应用的研讨价值管理体系应用的研讨EVA与业绩衡量EVA与集团资源分配EVA与集团管控模式与集团管控模式EVA与战略实施的关系EVA与薪酬激励 EVA

45、应用案例介绍42根据集权、分权程度的不同，集团管理模式可以分为根据集权、分权程度的不同，集团管理模式可以分为以下四种导向，或是两种以上导向组合的模式以下四种导向，或是两种以上导向组合的模式总公司操作导向战略导向财务导向资产管理极强的调控功能（计划、控制、部分业务功能资源共享）对业务领导强有力的影响/集团战略的调控较低的影响力/通过财务数据控制基本上不实行经营领导/精明的专业化资金投向集权集权分权分权上述三种模式总部进行经营领导，但控制的力度不同总部基本上不进行经营领导43影响企业集团管控模式的四个主要因素影响企业集团管控模式的四个主要因素集团的行业集团的行业和产品特征和产品特征行业和产品众多、

46、生产流程无紧密联系、各种产品面对的市场情况不同且经常变化，分权程度就应大一些。行业和产品比较单一、生产流程衔接紧密、产品必须统一面向外部市场实行垄断竞争，集权程度就高一些。企业集团企业集团的发展战略的发展战略如果发展战略积极鼓励子公司开拓外部市场，建立多个新的经济增长点，分权程度就应大一些。如果发展战略要收缩核心业务，就要集中投资决策。母公司适应母公司适应外部环境的能力外部环境的能力与市场经济体制的健全程度、信息技术的发达程度相关。西方大集团在西方完善的市场经济体制下，曾经采取了集中管理、集中控制的集权制管理模式。然而随着数字经济时代的来临，分权成为可能。子公司独立子公司独立治理的素质治理的素

47、质子公司发展成熟，规模较大，领导人独立经营治理的能力较强时，益于分权。子公司尚未成熟，独立生存能力较差，需要母公司提供更多支持时，需要集权。44战略导向战略导向财务导向财务导向/战略导战略导向向财务导向财务导向操作导向操作导向/战略导战略导向向战略导向战略导向财务导向财务导向/战略导战略导向向操作导向操作导向战略导向战略导向/操作导操作导向向战略导向战略导向母公司对子公司控制力母公司对子公司控制力子公司业务独立性子公司业务独立性 控制力相当强 但是子公司业务发展（业务、能力）具有较强的独立性建议采用战略导向的管控模式只有只有在母公司对子公司的控制力相当强控制力相当强，并且子公司业务和母公司业务

48、紧密业务紧密相关相关，而子公司又缺乏自子公司又缺乏自身发展能力身发展能力的时候才才建议采用操作导向的管控模式弱弱强强相关相关独立独立子公司业务和母公司业务的相关度母公司对子公司除产权变更外重大经营投资决策的影响决定能力用控制力独立性矩阵判断当前集团的管控模式用控制力独立性矩阵判断当前集团的管控模式45国内集团管控的主要问题国内集团管控的主要问题集团建立背景所面临的问题原有行政管理部门翻牌成立集团建立背景单体公司单体公司多元化规多元化规模发展形模发展形成成国家行政干预“撮合”而成难以脱离原有行政管理色彩，集团定位不清缺乏科学的集团管理手段支撑，不能有效发挥战略管理和资源配置的集团职能在“一抓就死

49、、一放就乱”的改革进程中艰难行进很多集团以协同发展作为多元化发展的初衷，却反而由于很多集团以协同发展作为多元化发展的初衷，却反而由于资源分配失控最终挫伤主业，原因是资源分配失控最终挫伤主业，原因是对原有主业以外的领域对原有主业以外的领域不熟悉，在战略把握和管理控制中都出现困难，不熟悉，在战略把握和管理控制中都出现困难，习惯于高度集中和深入细节管理，出现习惯于高度集中和深入细节管理，出现“什么都管、什么什么都管、什么都管不好的都管不好的”局面局面缺乏科学的集团管理手段支撑，不能有效显示战略管理和缺乏科学的集团管理手段支撑，不能有效显示战略管理和资源配置的集团职能资源配置的集团职能上海机电控股急于

50、加强控制而挫伤下属企业独立经营的积极性不能进行合适的集团定位，没有发挥资源调控和发现协同的作用中国通用技术集团中远集团中远集团五矿集团五矿集团 46针对第二类集团管控所出现问题的针对第二类集团管控所出现问题的EVA解决方案解决方案很多集团以协同发展作为多元化很多集团以协同发展作为多元化发展的初衷，却反而由于资源分发展的初衷，却反而由于资源分配失控最终挫伤主业配失控最终挫伤主业，原因是对自身原有主业以外的领域不熟悉，在战略把握和管理控制中都出现困难，习惯于高度集中和深入细节管理，出现“什么都管、什么都管不好什么都管、什么都管不好的的”局面缺乏科学的集团管理手段支撑，不能有效显示战略管理和资源配不

51、能有效显示战略管理和资源配置置的集团职能管控中出现问题管控中出现问题EVA解决方案解决方案 针对集团具体情况设立设立EVA中心中心，在在EVA中心的基础上建立预算体中心的基础上建立预算体系解决资源分配的难题系解决资源分配的难题；通过建立基于基于EVA的绩效指标和的绩效指标和考评体系、薪酬激励体系考评体系、薪酬激励体系将具体的经营决策权下放；在基于在基于EVA的预算体系和考评激的预算体系和考评激励体系等的支撑之下励体系等的支撑之下，集团就能将主要精力集中在战略管理和资源配置方面 47沟通材料包括以下四个部分沟通材料包括以下四个部分 EVA价值管理体系回顾 EVA价值管理体系应用的研讨价值管理体系

52、应用的研讨EVA与业绩衡量EVA与集团资源分配EVA与集团管控模式EVA与战略实施的关系与战略实施的关系EVA与薪酬激励 EVA应用案例介绍48集团战略形成后，需要通过承上启下的战略实施工具集团战略形成后，需要通过承上启下的战略实施工具战略发展规划落实战略战略发展规划落实战略战略战略战略发展规战略发展规划划实施方案、年度计划及实施方案、年度计划及预算预算关注重点与主要内容关注重点与主要内容 战略侧重于对企业内外部环境和发展趋势的分析和对企业使命、愿景、业务方向和核心竞争力的定义，需要具有前瞻性、宏观性和相对的稳定性 年度计划和预算则侧重于对短期市场和销售的分析预测，并需要具体的行动方案和计划

53、实施方案关注某一问题具体如何解决及详细的实施步骤 战略发展规划在战略与年度计划之间起承上启下的作用，关注重大举措和重要里程碑的定义，关注资源的分配优先级确定原则；规划目标逐年滚动。重大的全局性战略调整和各个项目中操作细节问题不是战略发展规划的关注重点 战略发展规划将逐年滚动修订，并对每年的年度计划和预算提供指导49从而提升集团战略管理的核心能力从而提升集团战略管理的核心能力阶段阶段目标目标战略决策有效性预算规划完成预算/时间表基于预测的规划预期未来“外向型”规划战略性思考战略管理“创造”未来年度预算职能侧重多年度预算差距分析“静态”资源分配完整的情况分析和竞争评估评估各种战略选择“动态”资源分

54、配完善的战略议题配合战略管理的组织架构广泛的战略思考能力一致的和相互加强的流程目标确定进度评审激励机制支持性的价值体系和风格指标指标战略议题构架配合战略管理的组织架构战略思考能力业务板块目标确定定制的汇报与评审流程价值体系价值体系和管理风格4 43 32 21 150由内而外，由静而动，最终形成战略管理的由内而外，由静而动，最终形成战略管理的“闭环闭环”4321动静内外战略管理的四阶段APCDAct：如果目标达到，则将新举措固定下来，否则对失败原因进行分析并转向PlanPlan：确定需要达到的目标与实施该目标的举措Check：检查结果Do：实施举措PDCA闭环闭环51战略规划的核心步骤战略规划

55、的核心步骤战略发展规划（滚动战略发展规划（滚动）量化目标量化目标：经营目标、投资计划、资金计划、等 实施要点实施要点：发展重点、资源配置、进退步骤、资本运营、不良资产处置等全面预算全面预算/业绩管理业绩管理战略发展规划中的价值管理战略发展规划中的价值管理 设定基于EVA的经营目标；根据当前EVA值及未来发展潜力/与主业相关性确定投资计划及资源配置，作出进退决策；针对不同类型的项目选择不同的筹资渠道；根据不同类型的设置差异化的激励方式；战略选择战略选择/定位定位52传统战略发展规划面临的问题传统战略发展规划面临的问题传统的战略发展规划有如下缺点：传统的战略发展规划有如下缺点：各部门之间就如下方面

56、的讨价还价影响战略目标的实现资源争夺业绩指标指标的分解利益的分配 部门之间的利益难以协调部门各自为政部门利益随最大化，但对集团整体利益造成损害 战略目标分解过程中的讨价还价造成较高的隐性成本EVA价值管理体系的解决方案：价值管理体系的解决方案：通过基于EVA的预算体系解决部门间就资源争夺和业绩指标的分解方面的讨价还价问题；将奖金与预算分开，而将其与EVA关联，解决利益分配的难题；在奖金制定上通过综合考虑部门EVA和集团整体EVA的方法能很好的解决部门各自为政情形的发生，同时使部门利益与整体利益保持一致性；EVA指标的与股东价值的同向性大大提高了集团内部沟通的效率，降低了隐性成本53制定战略发展

57、规划的流程客户案例制定战略发展规划的流程客户案例战略回顾启动战略回顾审定发布目标战略发展规划战略发展规划审定结束合格否？合格否？确定总公司、板块战略发展规划工作小组成员动员会以上一年度战略发展规划为回顾对象提出目标，不得低于上年战略发展规划目标或10%的增长率审查目标、策略与资源需求企划部负责根据战略回顾审定结果，发布未来三年指导性目标着重市场分析，制定未来三年量化目标审查目标与措施审查规划的一致性企划部负责下达未来三年目标，其中第一年目标用于指导年度计划和全面预算企划部负责板块和总公司企划部负责战略委员会负责总裁办公会最终审定各板块企划部负责战略委员会负责总裁办公会最终审定 战略回顾报告 战

58、略发展规划审核意见 战略发展规划指导性目标 战略发展规划（正式稿）形成形成文档文档否否54沟通材料包括以下四个部分沟通材料包括以下四个部分 EVA价值管理体系回顾 EVA价值管理体系应用的研讨价值管理体系应用的研讨EVA与业绩衡量EVA与集团资源分配EVA与集团管控模式EVA与战略实施的关系EVA与薪酬激励与薪酬激励 EVA应用案例介绍55 传统的整体薪酬通常并不随股东回报而改变，主要原因：传统的整体薪酬通常并不随股东回报而改变，主要原因：现有的财务指标和目标设定与股东价值不相关现有的财务指标和目标设定与股东价值不相关激励体系制定过程掺杂很多人为因素，如激励体系制定过程掺杂很多人为因素，如“讨

59、价还价讨价还价”真正重要的并不是薪酬的多少，而是薪酬的组成和成因。真正重要的并不是薪酬的多少，而是薪酬的组成和成因。1.Jenson,Michael,and Kevin Murphy“CEO Incentives-Its Not How Much You Pay,But How.”Harvard Business Review May-June 1990:138-53.“激励员工关键不是多少的问题，而是如何激励激励员工关键不是多少的问题，而是如何激励”56战略、营运战略、营运计划和预算计划和预算资源分配资源分配绩效评估绩效评估EVA激励体系激励体系 EVA激励体系的目标是引导经理人和员工的正确

60、行为激励体系的目标是引导经理人和员工的正确行为57下限下限业绩业绩奖金奖金上限上限对预算讨价还价对预算讨价还价业绩标准相关性差、复业绩标准相关性差、复杂度高杂度高刺激短期行为（如北电刺激短期行为（如北电公司公司2001年第二季度的年第二季度的190亿美元的巨额亏损）亿美元的巨额亏损）年底游戏年底游戏传统激励制度存在多种弊端，对上封顶，业绩不好时传统激励制度存在多种弊端，对上封顶，业绩不好时没有有效的惩罚机制没有有效的惩罚机制58激励激励成本成本风险风险利用利用EVA制定更好地联系激励、成本和风险等要素的制定更好地联系激励、成本和风险等要素的奖励激励机制奖励激励机制绩效奖金绩效奖金EVA表现部分

61、表现部分绩效奖金绩效奖金个人业绩部分个人业绩部分根据根据EVA表现表现浮动浮动基本工资基本工资固定奖金固定奖金根据个人业根据个人业绩考核结果绩考核结果浮动浮动EVA激励机制既考虑总体业务绩效又考虑个人表现和贡献激励机制既考虑总体业务绩效又考虑个人表现和贡献EVA奖励激励机制的组成奖励激励机制的组成60EVA资金计划资金计划目标奖目标奖金金负奖金负奖金库库正奖金正奖金库库目标业绩表现目标业绩表现额外的额外的EVA改善结果改善结果超出目标的奖励超出目标的奖励部分，一部分当部分，一部分当年即发放给管理年即发放给管理者、员工，一部者、员工，一部分放入企业奖金分放入企业奖金库以后发放库以后发放EVA奖金

62、激励机制创造一个模拟的股东奖励模式奖金激励机制创造一个模拟的股东奖励模式61奖金奖金EVA改善改善EVA目标奖金目标奖金目标目标EVA（基准基准EVA+目标目标EVA改善）改善）目标奖金为零目标奖金为零2倍目标奖金倍目标奖金EVA奖金库奖金库14EVA区间区间3EVA区间区间32EVA激励模型（图示）激励模型（图示）62运用运用EVA区间把不同业务的风险回报关系进行标准化区间把不同业务的风险回报关系进行标准化处理处理 (10)0 10 20 30 40 (10)0 10 20 30 40业绩变动业绩变动业绩变动业绩变动业务 A业务 B业务业务A:市场风险高，行业波动大市场风险高，行业波动大业务

63、业务B:市场相对稳定市场相对稳定对于管理者和投资者来讲，业务对于管理者和投资者来讲，业务B中较小的业绩变动等于业务中较小的业绩变动等于业务A较大的业绩变化，通过对这一点较大的业绩变化，通过对这一点的认知，的认知，“EVA区间区间”对对不同业不同业务的业绩进行了标准化处理。务的业绩进行了标准化处理。业绩衡量业绩衡量业绩衡量业绩衡量63EVA激励模型的几个主要参数激励模型的几个主要参数 业绩标准：业绩标准：目标目标EVA改善改善 决定了商业计划实现的困难程度，也和股东的期望回报决定了商业计划实现的困难程度，也和股东的期望回报相符相符 薪酬标准：薪酬标准：目标奖金目标奖金 决定了激励参与人在实现了目

64、标业绩时能得到的现金奖励。决定了激励参与人在实现了目标业绩时能得到的现金奖励。风险：风险：EVA区间区间 决定了经理人薪酬对于超目标的业绩改善和低于目标的业绩决定了经理人薪酬对于超目标的业绩改善和低于目标的业绩表现的敏感性。表现的敏感性。持续性：持续性：EVA奖金库奖金库 保证了持续的保证了持续的EVA表现可得到持续的薪酬的增长，同时也表现可得到持续的薪酬的增长，同时也鼓励了管理者的长期行为。鼓励了管理者的长期行为。64EVA驱动杠杆变化对奖金的影响驱动杠杆变化对奖金的影响举例举例驱动杠杆EVAEVA变化率EVA奖金EVA奖金变化率销售收入提高10%157,820,360163.13%1,74

65、1,486.25 50.67%销售收入降低10%-37,406,911-163.13%570,122.62-50.67%生产成本提高10%2,149,851.57-96.43%807,463.20-30.14%生产成本降低10%118,263,597.0296.43%1,504,145.6730.14%销售成本提高10%44,334,692.89-26.36%1,060,572.25-8.24%销售成本降低10%76,078,755.7026.36%1,251,036.62 8.24%存货水平提高10%59,407,341.42-1.33%1,151,008.14-0.41%存货水平降低10%

66、61,006,107.171.33%1,160,600.730.41%应收款项提高10%59,955,079.36-0.42%1,154,294.56-0.13%应收款项降低10%60,458,369.23 0.42%1,157,314.300.13%固定资产提高10%55,324,957.04-8.11%1,126,513.83-2.53%固定资产降低10%65,088,491.55 8.11%1,185,095.042.53%假设依赖于公司整体假设依赖于公司整体EVAEVA和定性评价指标部分的奖金一定，只是华南和定性评价指标部分的奖金一定，只是华南事业部的驱动杠杆在发生变化事业部的驱动杠杆在发生变化65沟通材料包括以下四个部分沟通材料包括以下四个部分 EVA价值管理体系回顾 EVA价值管理体系应用的研讨EVA与业绩衡量EVA与集团资源分配EVA与集团管控模式EVA与战略实施的关系EVA与薪酬激励 EVA应用案例介绍应用案例介绍66 宝钢的宝钢的EVA价值管理：项目背景价值管理：项目背景随着中国经济改革，尤其是国企改革在总体上的不断深入，宝钢的随着中国经济改革，尤其是国企改革在总体上