管理、领导与执行(事业部MTP培训教材).ppt

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1、1,管理、领导与执行,2,模块一独舞与群舞,3,从管理者的职责谈起,我们为什么需要管理？ 管理到底管什么？ 管理从哪里开始？ 问题来自哪里？ 管理者的价值体现在何处？ 经理、经理人到职业的经理人？,4,打开管理之门的金钥匙,有效计划 有效分配 有效激励 有效跟踪 有效评估,通过团队协作完成组织目标,5,个人贡献者、团队贡献者,6,为提高团队绩效，你必须关注的七点,员工是否 知道该做什么？（知识） 知道如何做？（技能） 知道何时做？（时间） 知道为什么做？（全局思考） 愿意做？（动机与激励） 具备了必要的工具、资源和信息，能否把事情做好？（资源支持） 是否及时收到绩效反馈？,7,给团队主管的六条

2、建议：,确定目标比马上工作更为重要 花更多的时间在你的员工身上 将精力集中在处理重要事情上 事事抢先不如激发团队 拼命工作不如聪明工作 积小胜为大胜,8,通用：他山之石成功团队八种特质,充满激情 追求卓越,善听意见 共同探讨,成本与速度,人人参与，无边界沟通,目标简单明了 人人理解,充满活力 将活力输给他人,相互激励 责任与承诺,视问题为机遇而非威胁,9,有效管理从期望开始,怎样变得卓有成效？每小组列出五条 1. _ 2. _ 3. _ 4. _ 5. _,10,案例讨论:孙江的困惑,列出孙江的问题： _,列出相应对策： _,11,卓有成效的管理者应,知道自己的时间用在什么地方 重视对外界的贡

3、献 善于利用长处（自己/上下级/同事/形势） 集中精力于少数重要领域：要事第一 善于有效决策,卓有成效的管理者德鲁克,12,第二模块 一切来自期望,13,锅与饼谁大？,JD-岗位职责 KSF-关键成功要素 KPI-关键绩效指标,绩效目标并非空穴来风,14,15,设立目标的四大问题,客户确认； 做什么才能给客户提供最大价值（客户期望）？ 有很多事情：哪个最关键？找出 如何衡量客户满意度？（量化）,16,绩效指标设定SMART法则,Specific （目标应明确） Measurable （目标可衡量） Attainable （目标可达成） Relevant （目标应相关） Time-based （

4、订定时间表）,17,设定绩效目标的七大步骤,清晰传递上级目标,部属有权质疑目标,上下级彼此充分讨论,由部属亲设自身目标,上下级共讨所设目标,达成共识后的修订与整理,莫忘目标的书面化,Ref：P/A Procedure,18,说明组织目标 说明部门目标 说明你的期望 说明指望标准 说明完成期限 说明权限资源,双向的计划沟通,管理者的任务,工作目标的认识 工作疑惑与不解 说明计划与打算 说明可能的问题 说明需要的资源 需要的帮助支持,被管理者的任务,第一次,Ref：P/A Procedure / Simulation,19,目标订定三要素,参与,表态,承诺,20,三不脱离原则,不脱离上级期望 不脱

5、离实际情况 不脱离下属意见,21,无法衡量的即无法管理的,你无法描述每一件内容 你无法评估每一件事情,并非眉毛胡子一把抓的关键绩效指标,22,寻找客户，确定市场,23,财务（结果）指标,客户,学习成长,过程控制,平衡记分卡,平衡记分卡的可持续意义框架,24,客户 _ _ _ _ _,财务（结果） _ _ _ _ _,过程控制 _ _ _ _ _,学习与成长 _ _ _ _ _,绩效目标中的软硬兼施,25,第三模块 沙漏的诡秘,26,自我诊断,时间管理自我诊断 选择最适合的修饰语：总是/经常/很少 时间五分钟 参考、对比、分析,27,回忆与恐慌,请回忆你的昨天 记录昨天的轨迹 工具昨天的回忆 十

6、分钟完成,请控制你的时间,28,从专业到职业,成熟的专业能力 良好的人际关系 卓有成效的工作方法 有效的时间管理,29,成功是这样起步的,有效管理者 首先是自我管理 管理不是立即开始工作 从时间计划管理着手 有效管理之基础三步曲 记录时间 管理时间 统一安排时间,不可预演，不可再演,30,实现时间管理的三个转变,思维方式价值观 工作方式以产出为基准 紧迫感,不能承受的生命之轻米兰.昆德拉,31,活动：掌握自己的时间,时间管理自测 第一步：将事件划分优先级； 第二步：按优先级重新排序； 第三步：制订周末时间安排表,32,消耗时间的活动类别,健康：看牙医/洗澡 家庭：给家里打电话 友谊：买礼物/回

7、信/参加聚餐/拜访朋友 爱情：准备烛光晚餐 工作：简报/电视节目/会议/整理材料/考试 金钱：夜间兼职的面试 兴趣：看演唱会,33,有效时间管理系统五项要点,价值观的明确 目标的明确 优先级排序 明确你的任务 任务的优先级排序,34,紧迫性,重要性,既重要又紧迫,不重要但紧迫,重要但不紧迫,不重要也不紧迫,时间管理优先级设定,35,活动：时间浪费诊断,选出最严重的前五项元素 依严重性依次打分 先选出个人的情况 再给自己所在团队打分 时间：共十五分,36,管理机制与浪费,管理不善或机构缺陷 制度的设置与执行模棱两可 决策过程会议、集体讨论 人员过多太多的协调 过多会议大小会议 信息不畅层次太多,

8、37,工具：下周事务与时间预算,预期事务 优先级别 预计时间 相关人员 期望结果,跟踪检讨 完成率统计 检讨说明 预期准确率,38,昨天的经历,有效管理的起点现状、期望与差距 金钥匙五个有效 自我管理：时间管理 列出事项清单、优先级分类、时间计划表 从日常要项中发现异常（问题） 善于召开有效解决问题的会议 问题解决的步骤与工作单,39,模块四团队领导与绩效,40,有效的领导者能做什么？,会严重影响追随者的满意度和绩效 在组织中创造共同信念、价值观和期望 能修正追随者对事情的理解和看法 能激发强烈感情和奉献精神,也能导致追随者、组织以及社会的毁灭,41,依情景为基础的管理风格,领导管理风格,有效

9、的就是最好的,不断变化的管理情景,相应变化的管理风格,情景,42,43,素质技能VS管理风格,44,力,心,有心有力,有力无心,有心无力,无心无力,心力图：帮助你的人成长,45,管理风格管理方格图,对运作的关注程度,高,低,高,低,对人的关注程度,乡村俱乐部型,团队管理,贫乏型管理,独裁型管理,中间型管理,管理技能与个人魅力标出你的位置,46,批评的艺术,必要条件 事先以毫不含糊的语言告诉你手下的人，让他们知道在一定的期限内如何工作,前半部分 批评要及时 批评要具体 你为之心痛 沉默与感受,后半部分 与下属友善握手拍肩 让下属明白你们同舟共济 提醒他们你是如何器重他们 说清楚，批评完了就完了,

10、47,赞扬的艺术,表扬要及时,表扬要具体,你为他高兴,沉默片刻以感受高兴,握手拍肩以示支持,前提：设定游戏规则,48,模块五沟通与冲突,49,天底下最难的两件事,把别人口袋的钱变成自己口袋的钱。 把自己头脑里的想法灌输到别人的脑袋,50,沟通五大目的,传递信息 得到理解 建立关系 获得共识 达成目的,互惠互利共赢,51,52,53,更多障碍,语言的障碍 地位差异的障碍 物理环境的障碍 心理障碍 其它情境的障碍,54,良好沟通的第一步： 不要假设因为你理解对方就一定理解。,55,沟通与协调 建立良好关系 加快执行速度,有效的组织沟通,Jack Welch: 真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一

11、种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地面对面地交流，是双向的互动。,56,有效的倾听,目光接触以示尊重 点头微笑以示赞许 适当提问适当记录 关键复述以示重视 切莫随便打断对方,57,不能很好倾听带来的风险,误导人们的目标 误解人们的想法 将问题复杂化 对对方的品质做出错误的判断 得到错误的指示 得到错误的结论 激怒他人,58,组织内部冲突的原因：,性格冲突 缺乏沟通 缺乏管理、作业标准和程序 不恰当的行政或管理决策 资源匮乏而导致的争夺 职责重叠、分工不清 权力滥用,59,下对上沟通技巧,若是意见相同，要热烈反应 意见略有差异，要先表赞同 持有相反意见，勿当场顶撞 如有他人在场，宜仔

12、细顾虑 心中存有上司，比较好沟通,60,平行沟通技巧,彼此尊重，先从自己做起 易地而处，彼此互换鞋子 平等互惠，不让对方吃亏 如有误会，诚心化解障碍,61,上对下沟通技巧,多说实话，少说空话 不急着说，先听听看 不议长短，开诚布公 广开言路，接纳意见 部属有错，私下规劝 态度和蔼，语气亲切,62,三心之说,宽容之心,敬业之心,感恩之心,63,模块六打造有效执行,64,Larry Bossidy & Ram Charan,June 2002,65,Structure结构,Shared vision共同价值观,Staff员工,Style风格,Systems制度,Skills技能,Strategy战

13、略,影响个人与团队执行力的7S,66,样的眼睛？,样的耳朵？,样的速度？,样的力量？,高效执行人的肖像,盘点,67,建立高速运转的纵向横向网络,工作指令及追踪单,部门工作联系单及满意度调查表,执行力初期的行政手段介入,68,利于执行的新管理者行为,以关心代替管理 以支持换取服从 以信心换取信任,69,裁,简化报告与作业流程 从精益生产到精益管理 警惕不利于执行的“造假制度” 警惕有害于执行的“臃肿结构” 加法与减法,70,制度与无效执行力,闭门造车型脱离实际，为制度而制度 救命稻草型期望制度文本施展魔力 束之高阁型制定但不实施，置于抽屉不见面 碍手碍脚型没有制度不是也过来了吗？想当年 临时佛脚

14、型出了大问题才想到制度 装模作样型用以装点门面，作为CI手段。 追求时髦型因为“管理”很时髦 无可奈何型看来“拍脑袋”是不行了，人管人,你是哪一种？,71,执行力与主管决策能力,执行力对上级主管提出更高要求 善于正确决策是下属有效执行的基础,狼来了！,72,从高效策略流程到高效执行流程,策略与现实的距离与策略与执行的距离成正比 距离越近，执行力越高 距离越远，执行力越低,73,岗位职责从静态到动态,重审岗位职责的功能 岗位职责（任命书）的亲笔签署 承诺与履行 职责的履行监控：量化与指标,CMC公司客户服务经理职责样本,74,现代管理之父彼得.德鲁克目标管理,执行是基于目标的执行 没有理解就莫谈

15、执行 有效计划才能有效执行,75,用什么样的人打造执行力,善于领导下属达成目标任务 善于激励下属的人 有现场意识与快速决断的人 善于跟踪计划的人,76,各层执行能力分解,高层 利于执行的正确决策力 利于中层理解的宣导能力 有效的目标分解能力 中层： 对高层战略目标的理解力和悟性 从部门目标到行动计划的转化能力 培训能力，激励能力，评估能力；跟踪能力；时间管理能力；学习能力 基层：不折不扣完成任务的能力；学习成长能力,77,模块七教练式经理,78,财务指标,客户,学习成长,过程控制,平衡记分卡,平衡记分卡战略管理工具,79,态度决定行动,思路决定出路,骨头效应你想成为哪种人？,80,照镜子效应,

16、你永远不用担心你的团队将会成为什么样子！,81,人们不按期望行动的八个原因,他们不知道该完成这项工作。（没有人告诉他） 他们不知道怎样做这项工作。（没有教他） 他们认为他们的方法更好。（现在办法需改进） 他们认为其他一些事情更重要。（轻重缓急） 完成这项工作对他们没有好处。（激励机制） 他们认为自己正在做这项工作。（错误的执行） 他们预期会有负面结果。（错误的领导决策） 不做也不会有不好的结果。（做与不做一样）,82,认识培训ASK三要素？,态度,知识,技能,Attitude Skill knowledge,83,力做九头鸟,领导者,督导者,协调者,执行者,传播者,支持者,调配者,好部属,训练者,84,加强自律 善待他人 推进目标 欢迎批评 发现并解决问题 无限热情 拥抱机会,职业经理人的七大习惯,85, MSN: 13912634613,有疑问请联络：,