企业发展与人力资源管理

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1、第一讲：企业发展与人力资源管理第一讲：企业发展与人力资源管理讨论：企业发展与人力资源管理 1.什么是企业？2.企业如何获得竞争优势、实现可持续发展？3.什么是企业核心能力？4.核心能力的来源是什么？5.什么是人力资源管理？6.人力资源管理如何形成和维持企业的核心竞争力与竞争优势，从而支持企业的可持续发展？7.现代企业人力资源管理的角色定位？8.现代企业人力资源管理的责任分担？9.现代企业的人力资源管理框架？10.人力资源战略规划在人力资源管理系统中地位？组织的核心能力对外部机会的把握外部行业选择对行业竞争点的把握对外部机会和威胁的正确处理竞争优势企业生存与发展的企业生存与发展的核心命题核心命题

2、可持续发展的依据可持续发展的依据图图 企业可持续成长、竞争优势以及企业的核心能力企业可持续成长、竞争优势以及企业的核心能力对内部能力的培养对企业内部资源的系统整合对企业内部能力的持续培养和提升持续的变革与创新1.什么是企业核心能力？核心能力（Core Competence）在国内又译为核心竞争力，是管理学领域中的一个方兴未艾的理念，但不同的管理学派的管理学家在如何界定核心能力方面，尚未取得完全一致的看法。西方管理学者对核心能力的界定包括：美国著名的战略管理专家加里哈默尔（Gary Hamel）和C.K.普拉哈拉德（C.K.Prahlad）于1990年在哈佛商业评论上发表了公司的核心能力一文，首

3、次提出了企业的“核心能力”这一概念。他们认为企业的核心能力是组织中他们认为企业的核心能力是组织中的一种集体学习，尤其是关于如何协调多样化的生产技能的一种集体学习，尤其是关于如何协调多样化的生产技能以及把众多的技术流一体化的一种组织能力以及把众多的技术流一体化的一种组织能力。1994年哈默尔和普拉哈拉德对企业核心能力的概念进行了进一步发展，将核心能力界定为能够提供给消费者特殊价值的一系列技能为能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合。和技术的组合。许多管理咨询公司对企业的核心能力进行了深入的研究，其中麦肯锡的界定较为典型。麦肯锡公司对核心能力的界定：核心能力是组织内部一系列互补的知识和技

4、能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力（Hamel and Heece,1994）。同时认为，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。国内李悠诚等人的观点也较为有代表性。他们认为企业核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合而获得的能力。核心能力定义：组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。（彭剑锋，2005）2。企业核心能力特征 康耐尔大学Snell教授定义 价值性（价值性（Valuable）独特性独特性(Unique)难模仿性难模

5、仿性(Inimitable)组织化（组织化（Organized）独特社会的复杂性原因的模糊性独特社会的复杂性原因的模糊性价值收益价值收益/成本成本基于智力资本的企业核心能力标准图持续学习经验持续学习经验挑战挑战3、核心能力的来源 智力资本：指一个公司两种无形资产的经济价值：组织资本和人力资本 经济合作与发展组织 组织资本组织资本组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的、能够为组织创造价值的资本形式，他植根于企业的价值观系统、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中 人力资本人力资本蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意

6、识等各种因素的集合 人力资源人力资源企业核心能力的重要源泉企业核心能力的重要源泉（1 1）人力资源的价值有效性）人力资源的价值有效性 核心人力资源是企业价值创造的主导要素核心人力资源是企业价值创造的主导要素 人力资源能够为企业的持续性的赢得客户、赢得市场人力资源能够为企业的持续性的赢得客户、赢得市场 推动变革反映消费者需求提供出色的客户服务达成最优质量有助于流程完善发展新的商业机会直接影响效率和生产率最小化产品成本、服务成本、送货成本核核心心能能力力创造创造价值价值（2 2）人力资源的稀缺性）人力资源的稀缺性、独特性独特性（有价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优势的资源）特殊人力资源不

7、能随意从市场上获得无法购买或转让难以模仿或复制员工的知识、技能与能力具有特殊性难以替代只能为某一企业量身定做必须接受有实际工作经验的人的在职培育使本企业与竞争对手具有差异性核核心心能能力力稀缺性稀缺性独特性独特性（3 3）人力资源的难以模仿性）人力资源的难以模仿性 员工独特的价值观、核心专长与技能是对企业独特文化的认同，与企业经营管理模式相匹配和融合的，具有高度的系统性和一体化特征，使得竞争对手难以准确地加以识别，更难以进行简单的模仿。这是企业持续发展的重要保障。（4）组织化的人力资源）组织化的人力资源 只有组织化的，符合企业战略目标配置的人力资源才能为企业核心能力的构筑、为企业的持续发展做出

8、贡献。与组织核心能力和成功关键密切相关的人的因素与组织核心能力和成功关键密切相关的人的因素要要 素素百分比百分比重要程度重要程度学习与开发47%1高组织承诺的工作环境34%2吸引/甄选/维系人才29%3管理继承人的储备21%4绩效管理/薪酬设计20%5研发操作人员 Distribution 市场/销售市场/销售 TMT客户服务HR研发Rapids财务客户服务操作人员研发R&DPartnersCore Knowledge核心知识核心知识Low VALUE highLow UNIQUE highRapidsScott A.Snell,Cornell UniversityHR法律MISBiologi

9、cals财务质量TMT事务知识事务知识Compulsory KnowledgeIdiosyncratic Knowledge特殊知识特殊知识辅助知识辅助知识Ancillary Knowledge唯一性价值低高低高小结：企业核心能力与人力资源小结：企业核心能力与人力资源使命追求使命追求核心价值核心价值观观组织的基组织的基本原则与本原则与价值取向价值取向是什么？是什么？组织组织业务流业务流程程我们必须我们必须在哪些方在哪些方面做的更面做的更优秀？优秀？核心人才核心人才核心专长与核心专长与技能技能顾客在哪些方顾客在哪些方面与员工有接面与员工有接触？触？“员工的行为员工的行为方式是否正确方式是否正确？

10、”人力资源人力资源的关键要的关键要素素核心人才核心人才的素质模的素质模型型人力资源人力资源实践实践“我们必须拥有我们必须拥有什么样的人力资什么样的人力资源管理实践？源管理实践？”“我们如何吸引我们如何吸引、开发、激励与、开发、激励与保有信奉组织价保有信奉组织价值观的员工？值观的员工？”战略战略核心能力核心能力“我们如何展我们如何展开竞争？开竞争？”“”“我们能为顾客我们能为顾客提供哪些竞争提供哪些竞争对手所不能提对手所不能提供的产品与服供的产品与服务？务？”执行执行规划规划企业核心能力与人力资源的系统整合企业核心能力与人力资源的系统整合 人力资源管理作为企业的一种职能性活动提出最早源于工业关系

11、和社会学家怀特.巴克于1958年发表的人力资源功能一书。该书首次将人力资源管理作为管理的普通职能来加以讨论。学者们对人力资源管理的概念也有不同的解释。比较有代表性的有：三、人力资源管理与企业核心竞争力形成 人力资源管理：美国著名人力资源管理专家雷蒙德.诺伊等在其人力资源管理：赢得竞争优势一书中提出：人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。加里.德斯勒在人力资源管理一书中提出：人力资源管理是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。美国的舒勒在管理人力资源一书中，提出：人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目

12、的是为了实现个人、社会和企业的利益。迈克.比尔提出：人力资源管理包括影响公司和雇员之间关系的（人力资源）性质的所有管理决策和行为。黄英忠（台湾）提出：人力资源管理是将组织所有人力资源做最适当的确保、开发、维持和使用，以及为此所规划、执行和统制的过程。赵曙明将人力资源管理定义为：对人力这一特殊资源进行有效开发，合理利用与科学管理。彭剑锋将人力资源管理定义为：人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发，合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。谌新民将人力资源管理定义为：谌新民将人力资源管理定义为：指组织为了实现既指组织为了实现既定的目标，运用现代

13、管理措施和手段，对人力资源定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。列活动的总和。通过人力资源管理形成企业的核型能力与竞争优势的主要模型模型：1.“战略核心能力核心人力资本”模型2.人力资源管理时间获取竞争优势的模型3.基于胜任资格提升的战略人力资源管理模型4.基于GREP改进的战略人力资源管理模型知识整合人力资本客户资本组织资本核心竞争力促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）人力资源管理实践招聘、

14、培训、工作设计、参与、报酬、评价等系统知识创造智力资本智力资本战略能力战略能力人力资源知识转化学习与创新学习与创新转换存量变革整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。更新价值性稀缺性难模仿性有组织性人力资源管理实践人力资源管理实践以员工为中心的结以员工为中心的结果果以组织为中心的结以组织为中心的结果果竞争优势竞争优势挑选前的实践挑选前的实践人力资源规划人力资源规划工作分析工作分析招聘招聘挑选挑选培训开发培训开发薪酬薪酬绩效评估绩效评估生产率改进方案生产率改进方案工作场所公正工作场所公正工会工会安全与健康安全与健康国际人力资源管理国际人力资源管理挑选实践挑选实践挑选

15、后的实践挑选后的实践受外部因素受外部因素影响的实践影响的实践能力能力动机动机与工作有关的态度与工作有关的态度产出产出留用留用依法行事依法行事公司形象公司形象成本领先成本领先产品分化产品分化资料来源：资料来源：美美劳伦斯劳伦斯克雷曼：克雷曼：人力资源管理人力资源管理，北，北京，机械工业出版社，京，机械工业出版社，1999。通过人力资源管理实践获取竞争优势模型通过人力资源管理实践获取竞争优势模型 人力资源管理对竞争优势产生的影响人力资源管理对竞争优势产生的影响 对成本领先的影响对成本领先的影响：与人力资源管理有关的成本涉及到企业的招聘、挑选、培训和报酬等多方面的费用，这些费用共同组成了企业的人工成

16、本，人工成本是企业总体成本中的重要组成部分 对产品差异化的影响：对产品差异化的影响：对服务型企业而言，其产品直接表现为员工为客户提供的服务，对生产型企业而言，客户服务也是产品差异化的重要组成部分 经营目标经营目标企业关键能力企业关键能力人员要求人员要求人力资源战略人力资源战略:优先战略和行动优先战略和行动员工需求员工需求人力资源人力资源管理管理财务、营运及其他目标财务、营运及其他目标对企业优势的要求对企业优势的要求企业关键能力所要求的文化、企业关键能力所要求的文化、素质和领导才能素质和领导才能吸引、激励和留用员吸引、激励和留用员工积极性的关键因素工积极性的关键因素绩效管理绩效管理培训培训发展发

17、展组织结构组织结构人员配置人员配置薪酬制度薪酬制度企业文化企业文化雇主品牌雇主品牌敬业的员工敬业的员工客户满意客户满意翰威特咨询原则：人力资源管理实践同经营战略相统一确证经营目标确证经营目标了解发展战略了解发展战略跨部门及部门内部跨部门及部门内部的职责梳理的职责梳理关键岗位分析关键岗位分析岗位描述岗位描述/岗位评估岗位评估市场对比市场对比胜任能力模型胜任能力模型设计及评估设计及评估薪酬计划薪酬计划长期激励计划长期激励计划固定工资固定工资绩效考核绩效考核考核指标考核指标管理体系管理体系短期激励计划短期激励计划人才规划体系人才规划体系翰威特操作模型翰威特操作模型财务目标财务目标非财务目标非财务目标

18、业务运作模式业务运作模式业务运作流程业务运作流程组织结构组织结构行为方式行为方式行为能力行为能力素质要求素质要求工作活动工作活动工作规范工作规范工作质量工作质量知识知识技能技能经验经验动机动机个性个性兴趣兴趣客户客户内部经营内部经营学习与成长学习与成长收入收入利润利润成本成本企业核心能力的提升企业核心能力的提升财务目标财务目标非财务目标非财务目标业务运作模式业务运作模式业务运作流程业务运作流程组织结构组织结构行为方式行为方式行为能力行为能力素质要求素质要求工作活动工作活动工作规范工作规范工作质量工作质量知识知识技能技能经验经验动机动机个性个性兴趣兴趣客户客户内部经营内部经营学习与成长学习与成长

19、收入收入利润利润成本成本原任职资格要求原任职资格要求原组织模式原组织模式原企业战略原企业战略战战 略略相关人力相关人力资源改资源改进工作进工作相关人力资相关人力资源改进工作源改进工作治理结构治理结构:在治理结在治理结构方面的构方面的目标目标资源资源:在资源方面的目标在资源方面的目标产品或服产品或服务：在产务：在产品或服务品或服务的竞争力的竞争力方面的方面的目标目标企业家企业家:在企业家方面在企业家方面的目标的目标相关人力资相关人力资源改进工作源改进工作相关人力相关人力资源改资源改进工作进工作4 4、企业核心竞争力与人力资源改进系统图、企业核心竞争力与人力资源改进系统图（GREPGREP模型模型

20、）3.人力资源管理支持企业核心的竞人力资源管理支持企业核心的竞争能力或竞争优势的实际证据争能力或竞争优势的实际证据 证据一：世界著名的惠悦咨询公司在1999年推出了人力资本指数来显示人力资源管理对企业经营业绩的影响。该指标显示了人力资源管理措施的质量与公司的五年股东回报率之间的关系。通过对18个国家的750家公司的数据进行分析，揭示了在人力资源管理措施上得分高的公司，起五年股东回报率显著高于其他公司。惠悦人力资本指数惠悦人力资本指数53%88%103%21%39%64%0%20%40%60%80%100%120%低（1025）中（2675）高（76100）人力资源管理得分五年财务回报率五年股东

21、回报率（19962001年）五年股东回报率（19941999年）惠悦咨询公司惠悦咨询公司 人力资本指数人力资本指数 证据二：美国的人力资源管理专家劳伦斯克雷曼在所著的人力资源管理：获取竞争优势的工具一书中，引用1994年对人力资源管理的有效性进行考察的一项研究结论。通过对美国35个行业中968家公司的人力资源管理实践和生产率水平考察，发现人力资源管理有效性与生产率水平之间的某种密切联系。具体而言，人力资源管理评分的一个标准差就转变成为5的生产率差异。小结：企业可持续发展与人力资源基于能力的人力资源开发与管理系统员工的核心专长与技能客户忠诚形成组织的核心能力为客户创造独特价值客户忠诚赢得战略与竞

22、争优势理念依据使命追求核心价值观客观依据市场与客户企业生存与发展的企业生存与发展的核心命题核心命题可持续发展的依据可持续发展的依据可持续发展的理念依据与现实依据可持续发展的现实依据可持续发展的现实依据市场与客户市场与客户企业经营价值链企业经营价值链 企业的可持企业的可持续性发展续性发展顾客忠诚顾客忠诚顾客满意顾客满意为顾客创为顾客创造价值带造价值带来利益来利益优异的产优异的产品与服务品与服务员 工 生 产员 工 生 产率与素质率与素质员工员工满意满意员工需求得到员工需求得到满足与个人价满足与个人价值实现值实现企业人力企业人力资源产品资源产品服务的提供服务的提供企业人力企业人力资源开发资源开发与

23、管理系统与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链现代企业人力资源管理概述（一）人力资源管理职能的变化现在的时间比重5-7年前的时间比重保持人事记录1522审核控制1219人力资源服务提供者3135产品开发1914战略经营伙伴2211人力资源职能的转变人力资源职能的转变（Transition of HR function）职能导向（functional orientation）内部重点（internal focus）被动反应（reactive response）行政管理（administrative management）受行动驱动（activity-driven）以行动为重点（activity

24、-focused）视野狭小（narrow vision）方法传统（conventional approach）互不信任（mutual distrust）决策权力集中(centralized-decision-making）行为型（activity-based）战略导向（strategic orientation）顾客重点（customer focus）主动反应（proactive aggression）咨询者（consultants）受价值驱动（value-driven）以有效性为重点（effectiveness-focused）视野狭小（broad vision）思考非传统方法（non-co

25、nventional approach）合作伙伴（partner）决策权力分散(decentralized decision-making）解决问题型（Problem-solving）资料来源：美戴维.沃尔里奇：人力资源管理教程.北京：新华出版社2000年版。P20转换转换（二）人力资源管理与传统人事管理的区别人事管理人力资源管理以事为中心，把人降格为“执行命令的机器”着眼于为人找位，为事配人。以人为重心，把人作为第一资源，既重视以事择人，有重为人设事，尤其是特殊人力资源。将人视为组织的财产，部门所有、闲置、浪费现象严重，只重拥有不重使用。将人力资源作为劳动者自身的财富。强调人力资源的开发使用

26、。管理主体是行政部门，管理制度受领导人意志左右现象严重。是市场运行主体，行为受到市场机制，遵循市场规则和人力资源管理自身特有规律。传统人事部门是组织的一个从事执行的职能部门，从事日常的事务性工作。人力资源管理部门被纳入决策层，把人的开发、利用。潜能开发作为重要内容。各职能部分是割裂开的。运用当代社会学、心理学、管理学、经济学等学科的最新成果强调管理的系统化、规范化、标准化以及管理手段的现代化，突出人力资源管理系统的整体性。（三）人力资源管理新角色定义（三）人力资源管理新角色定义角色角色行为行为结果结果战略伙伴战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企

27、业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的变革的推动者推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程1）获取）获取2）整合）整合3）保持和激励）保持和激励4）控制和调整）控制和调整5）开发）开发（四）人力资源管理的基本功能（四）人

28、力资源管理的基本功能即：招、用、育、留（五）人力资源管理的基本任务 吸引、保留、激励和开发组织所需的人力资源，促成目标的实现，从而使组织在市场竞争中得以生存和发展。经营人才经营人才人力资本增值人力资本增值吸纳功吸纳功能能开发功能开发功能激励功激励功能能维系功能维系功能招募与配置管理招募与配置管理考核与薪酬管理考核与薪酬管理培训与开发管理培训与开发管理沟通与劳资关系管理沟通与劳资关系管理人力资源规划系统人力资源规划系统基于职业生涯的人力资源基于职业生涯的人力资源培训与开发系统培训与开发系统基于任职资格的职基于任职资格的职业化行为评价系统业化行为评价系统基于业绩与能力的基于业绩与能力的薪酬分配系统

29、薪酬分配系统KPI指标与绩效考核指标与绩效考核系统系统潜能评价系统潜能评价系统战战 略略基于流程基于流程面向市场权责明确权责明确组组 织织（六）基于战略的组织人力资源运行系统模块暨现（六）基于战略的组织人力资源运行系统模块暨现代企业战略性人力资源管理系统的构成要素代企业战略性人力资源管理系统的构成要素企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能能力力测测评评内内容容提供分配方式提供分配方式提供业务素

30、质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务依据业务依据培训培训制度制度培训开发系统培训开发系统素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义与素质定义与描述描述素质评价系统素质评价系统测评管测评管理办法理办法考核评价考核评价考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指标指标考核标准考核标准考核评价系统考核评价系统课程课程设置设置课程课程设置设置标准标准考试认证考试认证考试认证方法考试认证方法考试考试依据依据依据职责确依据职责确立职位标准立职位标准职位职位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度职业职业化行化行为评为评价系价系统统依据依据职位职位职责职责分层分层分类，分

31、类，确立确立晋升晋升途径途径根据根据分层分层分类分类确立确立各层各层级标级标准准职业发展职业发展计划计划薪酬薪酬制度制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级薪酬等级确定依据确定依据招聘（内外）招聘（内外）进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规划计划规划计划人力资源规划系统人力资源规划系统人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力人力资源部门人力资源部门的角色与责任的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支

32、持作用。人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化人力资源管理人员的专业化直线管理人员直线管理人员的角色与责任的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、

33、人力资源管理氛围的营造者。制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的高层管理者的角色与责任角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与员工自我开发与管理的责任管理的责任由他律到自律，自我开

34、发与管理。心理契约、团队管理、学习型由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作(七七)企业人力资源管理责任承担图企业人力资源管理责任承担图（八）企业中人力资源管理（八）企业中人力资源管理部门的位置部门的位置 人力资源管理在企业中的重视程度，取决于人力资源管理在企业中的重视程度，取决于企业对人力资源职能的需求程度和需求的层企业对人力资源职能的需求程度和需求的层次。次。1、劳动密集型企业和小型企业，人力资源管、劳动密集型企业和小型企业，人力资源管理往往由行政办公室兼管。理往往由行政办公

35、室兼管。2、中型企业的人力资源、中型企业的人力资源管理部门管理部门销售经理生产经理人事经理财务经理总经理3、大中型企业人力资源、大中型企业人力资源管理部门管理部门销售经理生产经理劳动关系安全与健康招聘与安置报酬与福利人力资源开发人事经理财务经理总经理4、国际化组织的人力资源、国际化组织的人力资源管理部门管理部门福利管理经理报酬管理经理法律事务经理员工开发经理预防流失经理劳动关系经理人力资源行政经理人力资源总监高级行政副总裁 A公司是位于大连的一家生产涂料的企业。随着公司业务的不断拓展，企业面临的人力资源管理问题也越来越多。比如：1.企业面临的工资管理上的：随着公司的做大，人员迅速增加，许多新人

36、公司的高层领导已经不再认识，对其能力和业绩也不太了解，他们无法判断应该如何对这些员工支付报酬。2.企业面临招聘上的难题：随着企业的做大，迫切需要从劳动力市场上招聘新的员工，但应该采取什么样的标准进行人样的招聘与甄选？企业如何保证自己再劳动力市场上的吸引力？这成为了企业再业务迅速扩张的情况下面临的严峻问题。即时案例：即时案例：A A公司的人力资源管理系统设计为什么会失败公司的人力资源管理系统设计为什么会失败 3.企业面临的绩效考核上的问题：以前企业规模小的时候，主要依靠管理人员主观判断来对下属进行考核。但随着企业的发展对规范管理的需求也越来越强烈，员工对这种主观平建的考核方法也越来越不满。在这种

37、状况下，考核中的走形式、送人情等现象也越来越普遍，考核的本来意义正在被严重歪曲。在出现上述种种问题的情况下，该公司先后进行了几次人力资源管理方面的改革。先是在去年重新调整了薪酬系统，后来发现薪酬如果没有考核的支持往往难以发挥有效作用，于是该公司又与今年的年初设计了一套新的考核体系。但党考核体系实际运行的时候，才发现考核体系没有与员工的工作进行有效对接，需要重新设计职位说明书来对企业的考核系统提供基础性的信息。于是在年中的时候企业又准备进行职位分析项目。可是随着这些改革的推进，企业的人力资源管理问题并没有得以解决，旧问题仍在，新问题不断产生，改革基本上没有改善公司的人力资源管理现状。战略性人力资

38、源管理系统的最终目标是通过企业人力资源管理的整合来驱动企业核心能力的形成与保持。因此，人力资源系统能否成功的关键，在于他是否能激发人的乃在潜能，并依靠人的潜能的发挥，来支撑企业的使命与愿景。（九）战略性人力资源管理系统九）战略性人力资源管理系统设计的基本思路设计的基本思路人力资源管理系统的设计必须基于两种基本思路 一是基于对企业的使命追求和企业的组织和工作系统的深入认识，他决定了企业需要什么样的人来完成什么样的工作；二是基于对人性的尊重以及对人的价值和人的内在需求和人的内在能力结构与特征的把握，它决定了企业应该如何来激发人的内在潜能，从而使其能够支撑企业的使命、愿景与目标。（十）人力资源管理的

39、基本原理 战略目标原理战略目标原理 系统优化原理系统优化原理 同素异构（结构优化）原理同素异构（结构优化）原理 能级层序原理能级层序原理 互补优化（增值）原理互补优化（增值）原理 动态适应原理动态适应原理 激励强化原理激励强化原理 公平竞争原理公平竞争原理 信息激励原理信息激励原理 文化凝聚原理文化凝聚原理（十一）人力资源管理的常见误区 晕轮效应 投射效应 首因效应 近因效应 偏见效应 马太效应 回报心理 嫉妒心理 戴维心理 攀比心理下一专题：企业战略与人力资源战略 1.什么是战略？2.战略管理的主要流派？2.什么是企业战略？3.什么是人力资源战略？4.什么是人力资源规划？5.企业战略与人力资源战略的关系？6.人力资源战略与规划的发展简史？