1107岗位评价分析报告YHD

《1107岗位评价分析报告YHD》由会员分享，可在线阅读，更多相关《1107岗位评价分析报告YHD（18页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、岗位评价分析报告一、背景云南UNIDA公司聘请北大纵横管理咨询公司进行组织结构调整和人力资源体系设计咨询项目。在充分考虑公司现状的前提下，设定了基本符合公司实际的组织结构方案。并且在此框架上进行新的人力资源体系的设计。在人力资源体系设计工作中，经过充分讨论，收集各方面的意见，运用各种具体操作方法，完成了工作分析这项基本工作，并且得到了工作分析的结果也就是职位说明书。此时，在岗位评价的条件已经具备的情况下，在11月4日晚7：00至凌晨2：00进行了云南UNIDA公司岗位评价工作。共有包括北大纵横项目组和UNIDA员工共17人，历经7个小时完成此项工作。二、岗位评价的意义岗位评价对于UNIDA公司

2、有如下意义：1衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、岗位性质与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。2确定公平合理的薪资结构此次人力资源体系设计的目标之一是建立一种公正、平等的工资体系，从而将员工在工作中表达的能力、绩效可以在收入上给以相应的回报。目前UNIDA公司需要一种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定一套有良好激励作用的薪资方案。3奠定岗位工资制的基础通过前期的工作发现，UNIDA公司目前无论采取何种形式的工资结构，都要包含岗位工资这一部分。

3、这样才能更有力地强调岗位对公司的贡献。科学、合理的确立岗位工资，需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序和量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职类，从而确定不同岗位间的相对价值。4为下一步组织结构的调整提供参考在同一职系中，如果某一岗位的分值明显低于其他岗位，那么意味着可能是这一岗位的工作量不够，或者这一岗位的职能不够，应该改变这一岗位的职系或与其他岗位合并。5用来检验现有工资体系的合理性进行岗位评价后，我们即可得出每个岗位的分值，可以用目前的每个岗位的工资与岗位得分进行回归分析，用来检验目前现有工资体系的合理性，为工资体系的改进提供依据。三、岗位评价的原那么1对

4、事。岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。2一致性。所有岗位必须通过同一套评价工具进行评价。3因素无重叠。岗位评价考察的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。4针对性。评价因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际评价之前，与评价人员进行充分的沟通，尽可能使各类评价因素切合公司实际。5独立。参加对职位进行评价的人员必须独立地对各个职位进行评价，尽量不要互相讨论。6反馈。对于各个岗位评价的结果，应该及时地进行反馈，让参与评价的人员能够及时了解对该岗位评价的情况，产生偏差的原因以及其他人的观点，及时调整自己的思路。7保密。由于薪酬设

5、计的极度敏感性，职位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，职位评价的结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。四、岗位评价的准备工作1职位说明书。职位说明书是进行岗位评价的基本素材。在岗位评价之前应该将全部需要评价的职位说明书准备好。在此次岗位评价之前，项目组专门召集公司主要高层人员针对职位说明书进行了讨论，针对职位说明书中的内容和细节进行了详细而充分的调整。这样，各高层人员对各个岗位的理解更加深刻，有利于岗位评价的准确性。2组建专家组一般我们将参与岗位评价打分的人员称为专家组。专家组的成员在对企业，或者企业的某些部分的了

6、解方面一定要是真正的专家。通常，这些人中的大部分都会来自管理职位，这是因为他们对企业的了解比较全面。当然，我们同样会从基层寻找一些干练的人来充实这个队伍，这得益于他们对企业具体运作的第一手的经验。在这个专家组里面，最好有来自企业各个部门、各个环节的人员。理想状况是全体参加评价，但是现实条件下，最好不要超过适的数值。20，15人左右是比较合此次岗位评价由于受公司条件的限制，我们只选取了公司高层的全部成员和中层管理者中的部门成员，共13名。其中，有1位专家因为身体不适不能参加。另外2名专家因为工作关系出差不能参加。实际有10名专家参与打分。3组建操作组这里指的是辅助实施的人员。我们称这些人为操作组

7、。操作组需要包括一个或者几个主持人，几个数据录入人员和几个数据分析人员。主持人最好由经验丰富的人来担任，一般都是项目组内专门负责岗位评价的人员来负责这一工作。持人对于引导专家组开展工作有很重要的作用。因为岗位评价的时间会比较长，所以可以考虑安排两个主持人轮换主持以保证质量。对于数据录入人员的选择有两个要求，一是录入速度要快，二是值得信赖。虽然数据录入过程中每个录入员都不能看到全部数据，但是出于保密原那么，即使是少量数据泄漏的话，也会造成不小的影响。如果专家组的人员不超过20个，那么5个录入人员足够应付所有的情况了。数据分析人员一般也由项目组提供，这个人一定要对评分法的操作非常熟悉。并且能及时地

8、采用各种方法将已经获得的数据整理成可以直观地反映评价情况的形式。主此次岗位评价操作组共7人。主持人1名，数据分析人员1名，数据录入人员5名。其中，主持人由项目组提供，是北大纵横项目组的项目经理。数据分析人员由项目组提供，是北大纵横项目的负责岗位评价的一位项目成员。数据录入人员UNIDA公司提供3名，北大纵横项目组提供2名。4场地和设施。我们需要一个大的可以容纳20人的会议室作为评分的场地，还有一个小的可以容纳10个左右的会议室作为数据处理的操作间。大会议室需要一台电脑，一台投影仪和一块黑板或者白板。小会议室里面需要足够多的电脑，至少要保证每个录入人员和每个分析人员都有一台电脑可以使用。正式打分

9、的时间要持续2到3天，这段时间内，所有专家都要连续思考一整天，这对专家们的身体是很大的考验。专家们大多数来自企业的各个重要岗位，有很多问题需要处理，如果思路不时被打断，显然会影响结果的准确性。因此，评价场所最好选择在远离企业办公场所的宾馆或者活动中心，样既可以保证参与人员的营养和休息，又可以不受外界干扰。进行封闭办公，这此次岗位评价时间安排比较紧，因此安排在下班以后在公司内部进行评价。专家组在公司培训教室进行打分，操作组在邻近的一个办公室进行录入分析等工作。打分的房间安排了投影仪一台，笔记本电脑一部，白板一块。操作组的房间提供了3台台式电脑和2部笔记本电脑。打分过程从晚7：00到凌晨2：00，

10、持续了7个小时。过程中，只有偶尔几次某些专家需要接，另外有一位专家因故离开会场1小时，返回后单独完成自己的打分任务。五、岗位评价使用的方法与工具1选择岗位评价的方法评分法评分法的前身是点数法，点数法是把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。点数法是目前国外的公司应用的最普遍的一种岗位评价方法。评分法将点数法的操作进一步细化，设计出更合理的结构量表，对每种因素级别的解释更加详细，最重要的一点是评分法有合理的纠偏措施，可以将评价的偏差降到最低。评分法运用的是明确定义的要素，如责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素等。要素数量可能从几个到十几个不

11、等，这主要看方案的需要。每一个要素被分成几种等级层次，并赋予一定的分数值这个分数值就说明了每个要素的权数。然后对岗位的要素逐个进行分析和定分。把各个要素的分数进行加总就得到了一个工作岗位的总分数值。这个总分数值决定了它在岗位序列中的位置。2评价工具：岗位评价因素及定义分级表如下列图所示，岗位评价因素及定义分级说明确地给出了涉及岗位4个方面共28个评价因素，大致上覆盖了一般岗位的全部情况，可以比较客观的反映岗位的价值。同时每一项因素下面都具体地列示出如何划分等级，并且在最右边一栏给出相应的分值。进行评价的时候，只要参与评价的人员针对每一个岗位的每一项因素给出相应的分值，然后由操作人员将每一个岗位

12、的各个因素的得分加和起来，就是该岗位的评价结果。应该说，这个因素与定义分级表十分清晰地将岗位分解成具体的分数，非常直观，不需要很高的学习成本就可以掌握使用方法。该表格是从国际上通用的评分法岗位评价工具中的28因素表中演变出来的。共1000分，分成4大类28个因素。该方法的特点是能够尽量将岗位的价值用分数的方法量化出来，其中具体因素指标的设定可以有较大的调整空间，同时每一项因素的分数权重和具体分级方法都可以根据公司情况不同和价值取向的差异进行调整。其中，在责任因素部分增加了“对企业文化的影响。在知识技能因素部分增加了“创新与开拓能力、“专业知识技能、“管理知识技能、“沟通能力、“学习能力等5项，

13、减少了“熟练期、“工作经验、“语文知识、“数学知识等4项。在工作性质部分增加了“信息传递，减少了“工作创新性。在工作环境因素部分减少了“工作危险性、“职业病2项。同时，各项因素中的具体措辞和各个等级的分值也有一定程度的调整，将四类因素的分数从400、300、200、100调整为440、370、330、60。每一个因素的具体分级情况也作了一些调整，基本的原那么是遵循各个等级的分数差距尽量平均分布，另外，针对某需要将各个岗位得分差距拉大的因素的分级间差距加大。经过项目组讨论，认为该因素体系基本符合公司情况，并且能反映出公司各个岗位的价值。表1：岗位评价因素定义与分级表1责任因素4401.1风险控制

14、的责任60因素定义：指在不确定的条件下，为保证项目争取、产品研发、试验、装备生产及其他项目顺利进行，并维持UNIDA公司合法权益所担负的责任，该责任123450的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。6183660无任何风险。仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给UNIDA公司造成多大影响。有一定的风险。一旦发生问题，给有较大的风险。一旦发生问题，会给UNIDA公司所造成的影响能明显感觉到。UNIDA公司带来较严重的损害。有极大风险。一旦发生问题，对UNIDA公司造成的影响不仅不可挽回，致使UNIDA公司发生经营危机。而且会1.2经营损失的责任65因素定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而造

15、成成本、费用等额外损失所承担的责任。12345010254065不可能造成损失。造成较小的损失。造成较大的损失。造成重大的损失。造成不可估量的损失。1.3决策的层次60因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与层次高低作为判断基准。决策的1234506工作中常做一些小的决定，一般不影响他人。工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般员工。工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门或其他负责人共同协商方可。工作中需要经常参加最高层次决策。1836601.4领导管理的责任35因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式领导管理

16、职责。据所领导管理人员的层次和数量进行判断。其责任的大小根注：一般人员指的是非管理岗位的员工；基层管理人员指的是部门经理以下的123450管理人员；中层管理人员指的是管理部门负责人正人员指的是副总以上人员。/副部门经理；高层管理9182735不领导管理任何人，只对自己负责。领导管理8名以下一般人员。领导管理的人员中有基层管理人员，或领导管理的一般人员领导管理的人员中有中层管理人员。领导管理的人员中有高层管理人员。1.5组织人事的责任8人以上。40因素定义：指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、培养、工作分配、激励等具有法定的权力和责任。12345010203040不负有组织人事的责任。对一

17、般员工具有组织人事的责任。对基层管理者具有组织人事的责任。对中层管理者具有组织人事的责任。对UNIDA公司副总级领导具有组织人事的责任。1.6内部协调责任40因素定义：指在正常工作中，与内部部门协调共同开展业务活动所需要承担的责任。其协调责任的大小以协调结果对UNIDA公司的影响程度作为判断基准。1230不需要与其他部门员工进行工作协调。偶尔与本部门的一般员工协调。510仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力456对UNIDA公司很少有影响。203040与本部门和其他部门员工有密切的工作联系，响。协调不力对UNIDA公司有一些影几乎与UNIDA公司大部分员工有密切

18、工作联系，或与部分部门负责人有工作协调的必要。协调不力对UNIDA公司有较大的影响。与各部门的负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对UNIDA公司有重大影响。1.7外部协调的责任40因素定义：指在正常工作中需要与外界维持密切工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任。其责任大小以联系的频率和对方重要性对UNIDA公司形象的影响程度作为判断标准。12301020不需要与外界保持联系。45需要与外界保持偶尔联系，且外部人员仅限于一般工作人员。需要与外界保持日常性、常规性联系，且外部人员仅限于几个固定部门的一般工作人员，所开展的工作属于常规性的。3040需要与外界保持密切

19、的联系。联系的原因限于具体的业务范围内。需要与上级或其他主管部门的负责人保持密切联系，往涉及重大问题或者重要决策。1.8工作责任范围频繁沟通，联系的原因往40因素定义：指对工作结果承担责任的范围。以工作结果对UNIDA公司影响的大小作为判断责任大小的基准。12345510203040只对自己的工作结果负责。需要对自己和所领导员工的工作结果负责。对整个部门的工作结果负责。对所领导的部门工作结果负责。对UNIDA公司整体的工作结果负责。1.9法律上的责任30因素定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为

20、判断基准。120334不参与有关法律合同的制定和签约。9工作需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文或者其他文档，审核方可签约。其条文最终受上级185工作经常需要拟定合同和签约，领导只做原那么审核。个人承担部分责任。3030工作经常需要审核各种业务或其他具有法律效力的合同，全部责任。并对合同的结果负有工作经常需要以法人资格签署各种有关合同，并对其结果负有全部的责任。1.10对企业文化的影响程度因素定义：指在公司的企业文化建设过程中，所产生的影响的程度和范围。12345102030仅根据公司对企业文化的要求，完成一些文章撰写等一般性活动。根据公司对企业文化的要求，针对企业文化的个别因素提出修正性的意见

21、。根据公司对企业文化的要求，对企业文化的重大调整提出规划性的建议。提炼、归纳并引领公司企业文化方向。2知识技能因素3302.1最低学历要求30因素定义：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，其判断基准按学力判断。同等1234515初中及以下。102030高中、职业高中或中专毕业。大学专科。大学本科。硕士或双学士及以上。2.2知识多样性20因素定义：指在顺利履行工作职责时，学历学科知识之外需要使用多种学科、专业领域的知识。判断基准在于广博不在精深。1234505101520不需要使用其它学科的知识偶尔需要使用其他学科的知识。时常需要使用其他学科的知识。较频繁地综合使用其它学科的知识。频繁地综合

22、使用其它学科的知识。2.3工作复杂性30因素定义：指在工作中履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需的判断、分析、计划等水平而定。12305简单的、独自的工作。10只需简单的提示即可完成工作，不需计划和独立判断。需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候仅需一种专业技术，偶尔需要进行独立判断或计划。452030工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划，要有相当高的解决问题的能力。工作要求高度的判断力和计划性。要求积极地适应不断变化的环境和问题。2.4工作的灵活性20因素定义：指工作需要处理正常程序化之外事情的灵活性。判断基准取决于工作职责要求。1202属于常规性工作，基本按程序办事。345

23、工作中一般属于常规性的，偶尔需要灵活应变处理工作程序化之外的一些一般性问题。6工作中大部分属于常规性工作，经常需要在工作程序化之外灵活应变处理工作中所出现的问题。1220工作中大部分属于非常规性的，主要靠自己在工作程序化之外按具体情况灵活应变进行妥善处理。工作非常规，需要在复杂多变的环境中灵活应变处理工作程序化之外重大的偶然性问题。2.5创新与开拓能力30因素定义：指顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神和能力的要求。12340工作基本程序化。102030工作基本程序化，偶尔需要开拓创新。工作中有时需要开拓创新。工作时常需要开拓和创新。2.6专业知识技能40因素定义：指为顺利履行工作职责应具备的

24、专业技术知识和技能。12351525工作需要较浅的专业技术知识和较简单技能。工作需要一般的专业技术知识和简单技能。4工作需要较深入专业技术知识和一般技能，该知识需较长时间学习积累才可40掌握。工作需要深入的专业技术知识和熟练的技能，该知识需很长时间学习积累才可掌握。2.7管理知识技能40因素定义：指为了顺利完成工作目标，组织协调相关人员进行工作所需要的素质和能力。判断基准是：工作中进行组织协调的响。程度和组织协调工作的影1234504122440工作简单，基本不需要管理知识。工作需要较浅的管理知识和决断能力。工作需要基本的管理知识和决断能力。需要较强的管理知识和决断能力来协调各方面关系。需要非

25、常强的管理能力和决断能力，该工作影响到发与经营。UNIDA公司正常运作、研2.8沟通能力40因素定义：指工作交流中表达自身信息与获取对方信息的能力。主要从沟通的频繁与难度考虑。12345410203040很少需要与其他人进行沟通，假设有也只是简单的信息交流。较少需要与其他人进行沟通，但需要有一定的沟通技巧。较多需要与其他人进行沟通，且需要有一定的沟通技巧。经常需要与其他人进行沟通，需要有较高的沟通技巧。频繁与不同类型的人进行沟通，需要有很强的的沟通技巧。2.9学习能力40因素定义：指对新知识、新技能的掌握和运用能力。12340很少需要掌握和运用新知识、新技能。偶尔需要掌握和运用新知识、新技能。

26、经常需要掌握和运用新知识、新技能。需要频繁地掌握和运用新知识、新技能。520402.10综合能力的运用40因素定义：指为顺利履行工作职责具备的总体要求。各种所需知识素质、经验和能力的12344102240工作单一、简单，无需特殊技能和能力。工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能。工作多样化，灵活处理问题要求高，需综合使用多种知识和技能。非常规性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需要高度综合各种能力。3岗位性质1703.1工作压力30因素定义：指工作本身给任职人员带来的压力。根据决策的迅速性、工作常规性、任务多样性、工作变动性以及工作是否被经常打断来判断。123450工作中的压力很小。

27、极少迅速做出决定，工作常规化，工作很少被打断或干扰。4工作中的压力较小。很少迅速做出决定，工作速度没有特定要求，手头工作有时被打断。122440工作中的压力一般。工作中时常迅速做出决定，手头工作时常被打断，工作变动性较强。工作中的压力较大。工作中经常迅速做出决定，任务多样化，手头工作经常被打断，工作流动性很强。工作中的压力很大。工作中经常迅速做出决定，任务多样化，工作时间很紧张，工作变动性较强，很难坐下来安静地处理问题。3.2工作节奏30因素定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。12344102640工作的节奏、时限自己掌握。大部分时间的工作

28、节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间持续不长。工作的节奏、实现自己无法控制，明显感到工作紧张。为完成每日工作需要很快的工作节奏，持续保持注意力的高度集中。3.3脑力辛苦程度30因素定义：指在工作时所需脑力辛苦程度的要求。根据集中精力的时间、频率进行判断。1231515脑力劳动强度很轻。45脑力劳动活动较轻。工作时需集中精力或视力的时间约占10%到25%。3050工作时从事一般强度脑力劳动。工作时需集中精力或视力的时间约占26%到50%，或工作时需高度集中精力的时间约占10%到25%工作时从事较高强度脑力劳动。工作时需高度集中精力的时间约占工作时从事高强度脑力劳动。工作时需高度集中精力的时间

29、约占3.4体力要求25%到50%51%以上。30因素定义：指作业时必须运用体力，其消耗的水平高低根据工作姿势，持续时间长度和用力大小进行判断。12340102030工作时姿势随意，不需要消耗特别的体力。工作时需要消耗较少的体力，下班时没有明显的疲劳。工作时需要消耗一定的体力，下班后感到明显的疲劳。工作时需要消耗大量的体力，下班后身体感到非常的疲劳。3.5工作均衡性20因素定义：指工作每天忙闲不均的程度。12342一般没有忙闲不均的现象。5有时忙闲不均，但有规律性。1120经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律。工作经常忙闲不均，没有明显的规律，而且忙的时间持续很长，打破正常的作息时间。3.6信

30、息传递302因素定义：指工作中记录的文档和其他信息与其他部门或者岗位之间互相传递的。12345工作成果与工作文档只需要自己保管，不需要与其他岗位沟通。工作成果与工作文档有时需要传递给部门内其他岗位。1120需要将大量工作成果和工作文档传递给其他部门相关岗位。所有工作成果和工作文档需要传递给其它岗位，包括部门内部和部门之间。4工作环境因素604.1工作地点稳定性30因素定义：指工作时是否经常变换工作地点，主要根据出差的频繁程度进行判断。12340102030基本不需要出差。偶尔需要出差。经常需要出差。频繁出差。4.2工作时间特征30因素定义：指工作要求的特定起止时间。1237按正常时间上下班。1

31、421基本按正常时间上下班，偶尔需要早到迟退。上下班时间按照工作具体情况而定，但有一事实上的规律，自己可以控制安排。430上下班时间根据工作具体情况而定，并无规律可循，自己无法安排控制。该因素定义表在评分之前就已经发放给各位专家。实现熟悉表格中的内容，以便在岗位评价打分中能够得到相对来说比较精确的结果。3岗位评价打分表和数据录入表采用评分法进行岗位评价，需要针对企业所有岗位的所有评价因素进行打分，对于每个评分人员即专家组成员来说，工作量是很大的。同时，由于操作组成员要在评分人员评分的同时，录入评分数据，并处理评分结果，这也是一个很大的考验。因此，设计一个既方便评分人员评分，又方便操作人员进行数

32、据处理的打分表示非常重要的。下面就是打分表和数据录入表的样板。这既是评分人员拿到的评分表的格式，也是操作人员使用的电子表格的格式。评分人员在表格相应位置给出实际得分，然后操作人员收集每一张打分表，然后录入到相应的电子表格中去。最后在电子表格中生成每一个评分人员对所有岗位的所有因素的打分表。在分析人员处理数据时，要将每一个评分人员的评分结果放在同一个表中，我们就得到全部评分人员的数据。图1岗位评价数据录入表图2岗位评价打分表4岗位评价统计表岗位评价统计表的作用是将所有的数据归纳到一起，然后通过电子表格的自动计算得到各个岗位的分值，并且计算各位专家针对各个岗位的各因素打分的偏差情况。在岗位评价过程

33、中，人们对各个岗位的各项指标的理解肯定是不同的，因此差异的存在是必然的。为了确保我们岗位评价的科学性和一致性，我们一定要制定一个标准，符合这个标准的数据我们认为可以通过，不符合的那么需要重新打分。在此我们主要以标准差作为衡量差异的标准。对于每个岗位的每个因素可以得到了每位评分人员的打分。但是这些原始数据有一个缺陷，就是由于每个因素的分值大小相差很大，不具有可比性，因此计算标准差时得到的结果不能真实地反映数据偏差到底有多大。为解决这一问题，我们首先将数据进行处理，转化成为具有一致性的数据即每个得分除以该因素的最大分值，消除评分标准对数据的影响。然后我们求每一组经过处理的数据的标准差。接下来就可以

34、做这些标准差的分布图，通过分布图我们确定临界标准差值。这样我们就从标准差的角度制定了一个标准。但是，我们得到的数据即使经过处理，其均值相差也是很大的，而均值会极大的影响标准差的大小，也就是说有可能某组数据的标准差很大是因为本身均值很大，而不是离散程度很大。因此单纯以标准差作为标准显然是不科学的。因此我们又使用了变异系数即标准差除以均值，目的是消除均值对标准差的影响，考察每组数据对于均值的相对偏离程度。与考察标准差的方法一样，我们也求出每一组数据的变异系数，然后做分布，得出变异系数的临界值。这样，只有当每组数据的标准差和变异系数都大于临界值的时候，我们才认为该组数据不合理，应该重新打分。一般我们

35、将所有岗位的每一项因素的偏差放在一起，然后制成标准差的分布图，然后观察分布情况，在明显数据偏差偏大的部分取一个临界值。同理，我们也制成一张变异系数的分布图，也选取一个临界值。这样，那些两个指标都超过临界值的因素就要重新打分。六、岗位评价打分过程一般来讲，岗位评价开始以后，主持人利用电脑和投影仪逐个演示职位说明书，并且在演示每个职位说明书的同时，主持人要逐句宣读并解释职位说明书的内容。一般以4个岗位为一组，宣读解释结束后，专家组成员开始评分。在一组岗位打分结束后，由另一个主持人收集打分表，送交给操作组成员，操作组成员就开始进行录入。与此同时，专家组成员开始对下一组4个岗位进行打分。操作组录入人员

36、录入完每一组数据，就交给分析人员。分析人员将数据整理到电子表格中。此次岗位评价中，由于事先各位评分专家已经进行过职位说明书的讨论，因此对各个岗位有较深的理解，演示和解释职位说明书的时间就节省下来，平均每个岗位需要5分钟左右就可以完成。此次岗位评价一共评价了37个岗位。七、岗位评价的流程一般地，岗位评价需要按照下列图所示流程来进行。在此次岗位评价过程中，由于时间等因素，省略了部分步骤。清岗，列出岗位名称目录完成职位说明书准备阶段组建专家组和操作组评价前的各项准备工作与专家的成员讨论评价表的因素设计和权重分配与专家组的成员讨论标杆的选择培训阶段对操作人员进行培训对专家组的成员进行培训，并对标杆中的

37、一个岗位进行试打分，并分析其结果与专家组的成员共同确定对结果的评判标准以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价在对各部门进行评价前，由该部门人员介绍该部门内各岗位的基本情况评价阶段对该部门内的岗位进行评价对已经进行评价的岗位的数据处理结果进行讨论完成一个部门后，对该部门的各岗位评价结果进行排序进行下一个部门的评价操作组对评价结果进行数据处理总结阶段完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序，专家组讨论结果对其中大家普遍认为不合理的部分岗位重新进行评价完成所有的职位评价工作图3岗位评价流程图八、岗位评价结果此次评价活动针对公司内部组织结构调整后的37个岗位进行了评价。得分如下表所示：表2岗位评价结

38、果123总经理895.4739.9702.6612.3606.7600.6574.5534.5524.9524.9524.1472.6461.6448.8394.6384.1383.7368.2340.8202122232425262728293031323334353637eGOV销售代表340.3eNET销售代表340.3销售总监工程总监SQA品管员软件工程师QA品管员319.2298.4292.8291.8267.5265.8261.4256.8254.8245.2234.1231.8230.3221.618045678910111213141516171819行政总监公关外联部经理软件工程部经理系统集成部经理人力行政部经理eGOV销售部经理eNET销售部经理eERP销售部经理总经理助理销售总监助理系统工程师采购员MIS管理员会计主管宣传助理行政助理财务部经理客户服务代表培训助理软件工程部项目经理系统集成部项目经理公关外联部副经理采供部经理人力助理出纳工程总监助理储运管理员客户服务部经理eERP销售代表163.3图4岗位评价分数分布图分数10009008007006005004003002001000012345678910111213141516171819202122232425262728293031323334353637排名