集团企业管控培训曲海燕

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1、集团企业管控培训从一个案例谈起nA公司15年前从无到有，目前发展到60亿的营业规模，但是董事会的三个合伙人即陷入苦恼当中：n问题起因：显性需求：公司需要实施ERP系统，但组织结构不清晰，公司新设了一个异地公司，由总部代管还是授权当地管理没有达成共识。经过了解调查发现分歧的背后有深层次的原因 1）3人对公司未来发展的方向和业务模式有重大分歧 2）3人在退出机制和如何分工这一问题上无法达成共识 3）因此对组织设置和管控模式无法达成共识l问题1：这个企业面临的问题实质是什么？涉及哪些方面？结论 集团管控模式的问题，不单涉及组织权责，而且与公司战略、公司治理、组织架构、管理文化有关，它是一个系统的、综

2、合性的问题。第一部分 集团企业管控概述 第二部分 集团企业战略管理概述 第三部分 集团企业治理结构设计 第四部分 集团企业组织结构设计第五部分 集团管控模式设计 第六部分 集团管控的实现第七部分 集团管控咨询服务第八部分 集团管控的案例 目 录集团企业形成动因集团企业形成动因集团企业发展路径集团企业发展路径集团企业关联纽带集团企业关联纽带集团企业分类集团企业分类中国企业集团管控存在的问题中国企业集团管控存在的问题集团企业战略、组织、运营的关系集团企业战略、组织、运营的关系集团管控的必要性-问题的提出案例：案例：l（1）安然公司-公司治理问题，虚假财报l（2）新加坡巴林银行权责体系疏漏，帝国瓦解

3、 l（3）太极集团-集团管控失当，连带担保风险 l（4）顺弛集团-集团管控失当，资金链断裂集团管控出现的问题：集团管控出现的问题：l集团公司治理结构不完善，监督约束和激励机制不健全l集团组织架构缺陷，总部战略管理能力无法发挥，集团模式名存实亡集团组织架构缺陷，总部战略管理能力无法发挥，集团模式名存实亡l对外扩张总部管理模式无法输出，分子公司各行其是，无法实现复制效应l总部与分、子公司的管理权责不清晰，母子公司的权限边界划分不清楚l集团兼并收购后无法实现深度整合，内部资源配置混乱，效率低下l总部对分、子公司的财务稽核与控制体系混乱l总部难以对分、子公司的运营（经营计划、资金管理、高管管理）有效监

4、控总部难以对分、子公司的运营（经营计划、资金管理、高管管理）有效监控集团企业形成动因获得规模效益获得规模效益 单一行业产业集团 如：石油 电信降低交易成本降低交易成本共享关键资源共享关键资源分散投资风险分散投资风险 纵向一体化产业集团 如：钢铁 汽车横向一体化产业集团 如：家电 信息非相关多元化产业集团 如：投资控股公司经济背景：经济背景：全球化：全球经济一体化,参与全球经济分工归核化：核心技术聚焦于少数寡头企业，专业化成为企业的必然选择集团化：行业生命周期缩短，成熟的行业具有较高的集中度 大型企业集团成为当今经济社会主要的经济组织形式集团企业发展路径纵向一体多元化横向一体有限多元归核化20世

5、纪30年代20世纪70年代20世纪80年代20世纪90年代-2 1世纪多元化集团化代表：福特汽车降低交易成本代表：通用电气分散经营风险代表：通用获得规模效益代表：IBM公司强化核心优势集团企业关联纽带 共享资源型集团企业分类2 2、战略视角、战略视角股权结构股权结构控股控股参股参股风险投资风险投资实业投资实业投资投资投资组合组合3 3、行业视角、行业视角一元化一元化相关多元化相关多元化非相关多元化非相关多元化农业农业工业工业商业商业建筑业建筑业物流服务业物流服务业其它服务业其它服务业核心核心企业企业资本属性资本属性国有国有民营民营外资外资控股控股股东股东1 1、资本视角、资本视角集团企业管理特

6、征比较内容比较内容集团企业特征集团企业特征单一企业特征单一企业特征1、公司战略公司、SBU、运营三个层次的战略框架。对于SBU级战略要分业务板块一一制定单一的战略描述2、公司治理除二级委托代理外，还存在集团-子公司的多级委托代理关系。受公司法约束治理结构更复杂。二级委托代理关系3、组织管控考虑多公司间的资源共享和战略协同;集团与下属企业的集分权关系权衡;部门间存在横向业务协同和纵向垂直管理关系组织结构设计和管控相对简单4、财务管理集团财务更加关注出资人财务和经营者财务财务分层管理体现显著，管控风险重要性加强集团税收筹划空间较大，多法人财报会计合并单一法人相对简单5、人力资源人力资源分层管理，集

7、团hr关注人力资源战略、人力成本、核心人才、能力提升等职能单一组织的人力资源管理6、供应链运作考虑集团内部供应链和集团外部供应链的均衡平衡集团整体供应链运作的效益和效率通常会对集团内部供应链进行重组本质是一条供应链集团企业战略、组织和运营的关系组织架构职能定位组织文化领导风格愿景、目标核心价值观战略框架战略战略组织组织业务流程信息管理技术研发人力资源运营运营方向性因素 结构性因素 运营性因素 中国集团企业在管理方面存在的主要问题产业产业结构结构组织结构组织结构治理结构治理结构战略结构战略结构1、战略规划短视，跟风易变2、战略没有差异性，贪大务虚3、战略与运营脱节，没有实现性4、子公司间战略协同

8、不足1、所有者缺位激励约束机制不健全2、股东会、董事会、经理的角色重叠，职能弱化，监管虚化3、政府对集团企业行政干予过多1、组织结构不能支持战略2、总部与子公司定位不清职能分散3、总部管理过度，控制不足4、多头领导和管理真空并存1、大而全、过度多元化2、资源整合优势发挥不足3、业务关联性差集团管控框架关键资源管控文化管控人力资源管理财务管理信息管理战略管理 全面预算权责分配部门职责功能定位资产管理核心业务管控投资管理 绩效管理供应链治理结构管控模式组织结构公司战略公司战略IT系统战略管控l问题2：什么是集团公司战略？集团企业战略结构集团企业战略结构集团企业三级战略的匹配集团企业三级战略的匹配集

9、团企业集团企业SBUSBU的战略协同的战略协同集团企业战略保障集团企业战略保障集团企业战略实施集团企业战略实施什么是战略战略就是战略就是为寻求和维持未来长期的独特竞争优势为寻求和维持未来长期的独特竞争优势而作出的而作出的全全局性的局性的筹划和谋略。筹划和谋略。公司战略、SBU战略、职能战略组织、流程、计划、预算、绩效战略目标与衡量指标价值观使命愿景企业未来的境界业务定义与范围战略框架和分解战略实施和保障衡量战略实施绩效企业经营理念 第一层次：战略定位n愿景是对企业未来的共识n愿景是未来要达到的图景n愿景是企业的终极目标n愿景在一定时间段内可以变化愿景使命目标指标价值观n使命是企业赖以生存的方式

10、n使命是目前和未来经营业务的描述n谁是公司的客户？n公司主要提供的产品或服务是什么？n公司对客户及股东提供的主要价值是什么？n公司在哪一个行业或目标市场中经营？n什么是公司自豪的独特能力？n价值观是企业文化的重要组成部分n价值观是决定优先顺序的基本出发点n目标是期望达到的效果n指标是用以衡量目标的参数第二层次：战略体系：集团企业纵向的战略结构集团公司级战略集团公司级战略C.SC.S集团事业级战略集团事业级战略SBU S.SBU S.集团运营级战略集团运营级战略Operation S.Operation S.垂直一体化水平一体化专业化多元化国际化低成本战略差异化战略集中低成本战略集中差异化战略集

11、团公司组织架构集团总部职能集团公司投资组合集团供应链组织方式和运作特点集团战略资源配置策略事业部的战略定位事业部的竞争战略事业部的组织战略事业部的供应链战略战略对运营的决定作用战略对运营的决定作用战略选择战略选择战略结构战略结构支持战略实现的运营战略竞争战略决定运营战略供应链的运营目标供应链的作业方式效率质量创新客户响应竞竞争争战战略略差异化战略低成本战略产产品品战战略略创新性产品功能性产品供供应应链链战战略略响应型供应链效率型供应链学习型组织效率型组织组组织织战战略略第二层次：战略体系：横向的竞争战略、供应链战略与组织战略第二层次 战略体系 3-价值链战略匹配以某手表生产企业为例以某手表生产

12、企业为例最终用户服务包装市场营销组装制造原材料/零部件设计低成本如：塑料的时装表差异化如：传统高质量的手表低成本的流行设计多型号特有设计标准部件、塑料外壳/表带手工制作、高质量高度自动化、大批量小批量生产自动化部分手工自动化手工，使用独特包装大规模广告大量低利润零售店在高级刊物做广告;严格认证的零售点通过保修期内无故障设计控制服务成本单独返送工厂竞争战略与价值链战略不匹配是业务受挫的重要原因之一。竞争战略与价值链战略不匹配是业务受挫的重要原因之一。第三层次 战略保障p公司治理、管控模式、组织结构 a)明确决策、资源配置权责、建立监督和激励机制 b)明确组织在战略执行中的角色功能 c)明确组织间

13、的协作关系p流程制度（管理流程、业务流程）a)清晰、高效、务实的业务流程 b)严谨、风控、规范的管理流程p绩效管理 a)将战略转化为组织直至全员的行动，并确保实施 第四层次 战略实施组织绩效管理员工绩效管理 公司战略目标 年度经营计划预算指标财务核算预算控制绩效评价员工绩效SBU/子公司/部门工作目标工作过程项目计划、工作计划、业绩目标成果衡量能力、态度、资源工作量（价值、时间）工作质：有效地创造价值 人力资源规划 年度工作计划集团公司治理结构的特点集团公司治理结构的特点集团公司治理结构内容集团公司治理结构内容ITIT系统实现集团公司系统实现集团公司ITIT治理治理中国集团公司治理结构存在的问

14、题中国集团公司治理结构存在的问题完善集团公司治理的路径完善集团公司治理的路径国内上市公司典型的法人治理结构国内上市公司典型的法人治理结构集团公司治理特点-多级委托代理关系股东大会公司董事会（集团）公司(经营者)股东子公司董事会第一级委托代理关系：第一级委托代理关系：企业法人财产所有权和经营权的分企业法人财产所有权和经营权的分离离第二级委托代理关系：第二级委托代理关系：集团对子公司投资，委托子公司经营集团对子公司投资，委托子公司经营权力机构决策机构 执行机构 监事会监督机构 经济人假设 信息不对称 内部人控制集团公司治理存在更多层的委托代理关系子公司(经营者）集团公司治理结构公司治理框架公司治理

15、框架1、治理结构2、成员结构3、人员遴选4、议事规则5、权责体系6、治理机制外部治理外部治理经理人市场资本市场产品市场劳动力市场市场环境 法律法规社会舆论文化传播社会环境内部治理内部治理股东大会董事会监事会高级经理内部治理治理机制治理机制用人机制激励机制破产机制监督机制IT 治 理国内上市公司典型的法人治理结构图例：领导关系监督关系其它机构其它机构专业管理委员会专业管理委员会董事会、董事长董事会、董事长监事会监事会投资管理委员会投资管理委员会预算管理委员会预算管理委员会经营管理委员会经营管理委员会战略发展委员会战略发展委员会董秘办董秘办权力机构权力机构决策机构决策机构监督机构监督机构公司经营管

16、理活动公司经营管理活动股股 东东 大大 会会总经理总经理执行机构执行机构中国集团企业在治理结构上存在的问题 （1）企业“内部人控制”和行政“外部人”控制并存 （2）企业内部治理机制不建全，由于国有产权的非人格化，政府机构并非初始委托人，没有掌握企业剩余索偿权，委托人缺乏对代理人监督的动力机制。国有企业的委托代理链条最长而代理成本最高，效率最低。（3）缺乏有效的经营者选择机制，激励和约束机制双重弱化。（4）董事会运作机制不规范。从董事会构成上来看，国有企业董事会出现“外部化”、“形式化”、“公共化”倾向，极大削弱了监督与评价经营者的绩效。（5）以市场为基础的外部治理机制发育不全 外部治理机制是指

17、通过资本市场、产品市场和经理人市场等市场机制约束对经营者进行有效监督。但在我国，以市场为基础的外部治理机制发育不全，主要表现在以下三方面：a)银行等作为债权人对公司实施的监控作用较小。债权人在公司治理结构中的作用没有得到应有的尊重和发挥。b)公司控制权市场对公司实施的监控作用非常有限。我国资本市场发展缓慢，对于部分未上市的企业集团内部企业而言，资本市场这一外部治理机制空缺。d)经理市场不成熟。经理市场通过一个对经理人员过去绩效的“事后处理机制”能够有效地控制代理成本。经理市场的培育在我国也并不具备现实可操作性。e）产品市场。我国产品市场中不正当竞争行为仍然存在，而且企业还面临着政策性不对等。（

18、6）公司治理的法制环境不完善IT系统可实现集团企业的IT治理集权集权分权分权信息成本信息成本代理成本代理成本1、IT系统可以通过信息共享降低信息成本（生成、传递），减少信息不对称风险2、IT系统可通过管理透明降低代理成本（设计、维持、激励、控制），减少内部人控制结论：在一定管理成本下IT系统可大大增加组织集权程度，在保证效率的前提下降低管控风险管理成本管理成本没有没有ITIT的集权度的集权度有有ITIT的集权度的集权度信息成本信息成本(IT)(IT)集团企业组织结构类型和特点集团企业组织结构类型和特点组织设计的一般原则组织设计的一般原则集团战略与集团组织结构的关系集团战略与集团组织结构的关系集

19、团管控程度与组织结构的关系集团管控程度与组织结构的关系集团组织结构选择的权变因素集团组织结构选择的权变因素集团组织结构选择对战略的影响集团组织结构选择对战略的影响企业集团组织结构的类型和特点 管理高度集中，便于控制 职能协同效应较强，有利于取得规模经济和效率 组织的稳定性较高 便于专业化管理提高效率 管理费用低 高层管理人员负担较重 横向协调困难 部门间壁垒影响沟通 不利于培养全面管理人才 适合单一业务类型或各项业务非常接近的企业 适合规模还不大的企业 具有双重职权关系，能保证资源得到更经济有效的利用 将灵活性与稳定性结合在一起 适合业务和区域都较复杂、规模庞大的组织，且对管理要求很高 速度和

20、扩张不再是管理重点能准确反映客户需求对市场有高度的稳定性和良好的适应性有利用最高领导摆脱日常行政事务有利培养全面管理人才便于衡量考核事业部经理的工作绩效能够有效进行目标管理适合业务相关度非常低，业务间难以产生系统效应的多元化企业直线职能型直线职能型(U)(U)事业部型事业部型(M)(M)矩阵型矩阵型(R)(R)子公司型（子公司型（H)H)优优点点缺缺点点评评价价 母公司无须承担子公司 债务责任，相对降低了 经营风险 子公司有较强的责任感 和经营积极性 母公司对子公司的控制 被削弱，双重纳税 结构复杂，人员变动频繁，管理难度较大 难以实现职能设置的规模效益 员工专业化程度低。分工不细 影响企业核

21、心业务发展 各事业部容易犯本位主 义错误，影响事业部间 的协作 用人较多，费用较高，难以实现职能设置的规 模效益责权利对应原则责权利对应原则每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和利益都要对应市场导向原则市场导向原则充分考虑未来市场竞争，为竞价上网做好准备管理幅度原则管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围稳定与适应原则稳定与适应原则既要保持一定的稳定性，又要对外部环境的变化作出及时充分的反应专业分工和协作原则专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和部门相互协作执行和监督分设原则执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用统一指挥原则统一指挥原则即避免多头指挥和无人负责现象以公司管理模

22、式和业务战略决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略、经营、管理的有效实施 精干高效原则精干高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理高效组织结构设计一般原则集团公司战略结构与组织的对应关系集团公司战略与集团组织结构、运营的关系以核心企业为中心，以上 游企业为卫星工厂的多工 厂组织工厂是成本中心虚拟车间多事业部组织(M)客户市场异/供应市场同多子公司U型组织 客户市场同/供应市场异全球多中心网络组织(R)国家或区域多总部组织(R)多子公司的U型组织区域生产基地-连锁工厂区域销售终端-连锁门店扩大市场占有率实现市场多元化集团公司作为供应链的协同计划中心控制供应

23、链的顺畅化和效率实现资源共享增加规模效益扩大边际利润从全球市场和产业 分工中获取超额利润扩大市场份额 核心企业与子公司是上下游核心企业通过供应链协同计 划向子公司下订单组织和协 调供应链的协同运作核心企业集中进行库存决策子公司的供、销、研资源同资源相同时集团供应链集中 化运作管理复制形成的多公司X-scm实现多公司的同质供应链集中化运作类似于上述之一必需以IT支撑纵向纵向一体化一体化一元化一元化横向横向一体化一体化国际化国际化组织文化战略与环境关系矩阵灵活性稳定性内部外部环境适应性、创新性企业家精神文化如互联网行业、研究机构绩效型、使命型文化如消费品行业、销售机构小团体式文化如软件行业、咨询机

24、构官僚型、效率型文化如机电行业、制造工厂环境需要战略重点组织能力与部门技术框架矩阵技艺性非例行性高低执行性艺术贸易精细产品制造战略计划社会科学研究应用研究销售文秘描图审计法律工程税务会计一般会计多样性可分析性工程性例行性高低组织结构与部门技术特征、管理特点的关系技艺性 非例行性 偏有机性结构1、中等规范化2、中等集权化3、工作经验4、中到广的跨度5、横向口头沟通 有机性结构1、低规范化2、低集权化3、培训加经验4、中到窄的跨度5、横向沟通、会议 机械性结构1、高规范化2、高集权化3、少培训和经验4、宽跨度5、纵向、书面沟通 偏机械性结构1、中等规范化2、中等集权化3、正式培训4、中等跨度5、书

25、面和口头沟通 工程性例行性 关键点1、规范化2、集权化3、人员资格4、控制程度5、沟通和协调集团企业的管控程度与组织结构的关系业业务务种种类类数数量量及及不不相相关关性性控制程度控制程度多大小少集团组织结构设计需要考虑的权变因素业务复杂性业务复杂性产品复杂性、市场区域多样性产品复杂性、市场区域多样性法律法规法律法规 行业规制、地方政策行业规制、地方政策 投资环境投资环境环境因素环境因素内部管理能力内部管理能力组织成熟度组织成熟度 管理水平管理水平 管理手段管理手段 文化认同文化认同税收优惠和税负税收优惠和税负税收优惠政策税收优惠政策 集团整体税负水平集团整体税负水平 供应链运作供应链运作供应链

26、资源分布供应链资源分布 供应链协同供应链协同 供应链快速响应供应链快速响应 除战略因素、管控程度、组织选择设计的一般原则外，考虑到集团组织机构除战略因素、管控程度、组织选择设计的一般原则外，考虑到集团组织机构设计的复杂性，还需考虑以下因素。设计的复杂性，还需考虑以下因素。结论结论：1 1）集团企业的组织架构具有多层级性集团企业的组织架构具有多层级性2 2）根据具体情况的需要多数集团组织架构具有混合型的特点。）根据具体情况的需要多数集团组织架构具有混合型的特点。3 3）不同的业务板块）不同的业务板块,供应链战略不同，则应有不同的组织架构和组织文化。供应链战略不同，则应有不同的组织架构和组织文化。

27、集团企业组织设计存在的主要问题-匹配和权变公司战略竞争战略运营战略管控模式环境、技术、规模、文化内部资源核心能力组织战略组织结构案例:集团组织结构对战略实现的影响伊利乳业、三鹿乳业和蒙牛乳业的组织对其战略实现的影响伊利乳业伊利乳业蒙牛乳业蒙牛乳业三鹿乳业三鹿乳业液奶、奶粉、冰淇淋1、产品2、组织结构3、营销管理4、生产管理5、采购管理液奶为主、奶粉、冰淇淋奶粉为主、液奶、冰淇淋子公司制，分权管理事业部制，协同下的分权子公司制，分权管理子公司制，分权管理事业部制，相对分权管理子公司制，分权管理子公司制，分权管理事业部制，相对分权管理子公司制，分权管理子公司制，分权管理事业部制，相对分权管理子公司

28、制，分权管理案例:集团组织结构对战略实现的影响ABAB公司AB公司低端产品事业部高端产品事业部市场战略 广泛普及的中低端市场 聚焦部分细分市场 盈利模式 低利润，规模化 单位客户高产出竞争战略 低成本 显著差异化 组织战略 效率型组织 学习型组织组织结构 直线职能制 柔性、项目型组织组织文化 执行能力 创新能力薪酬设计 多数人均衡 精英骨干高激励沟通机制 逐级化、保证效率 扁平、网络化分支机构分支机构集团管控模式的影响因素集团管控模式的影响因素集团管控模式的特点集团管控模式的特点集团管控模式选择的量化模型集团管控模式选择的量化模型集团管控模式对战略的支持（案例）集团管控模式对战略的支持（案例）

29、集团管控模式的影响因素管控模式体现了集分权程度多层级集团存在多级管控不同子公司的管控模式不同管控模式具有动态性弱弱/分权分权强强/集权集权弱弱/分权分权强强/集权集权低低/分权分权高高/集权集权弱弱/分权分权强强/集权集权强强/集权集权弱弱/分权分权弱弱/集权集权强强/分权分权高高/分权分权低低/集权集权子公司业务关联密切地域分布集中化程度集团管控能力和手段产品和市场的相似性集团企业集权文化子公司业务成熟程度子公司业务决策频度集团企业发展阶段集团企业发展阶段集团规模集团规模多元化程度多元化程度管控模式管控模式组建期组建期较小较小专业专业经营管控经营管控成长期成长期扩张扩张多元扩张多元扩张战略管

30、控战略管控成熟期成熟期较大较大有限多元有限多元财务或战略管控财务或战略管控衰退期衰退期收缩收缩出售业务出售业务财务管控财务管控集团企业发展阶段与管控模式的关系集团企业管控模式的特点 非相关多元产业投资 精简,多为投资管 理、财务管理人员 资金管理、财务管理1、关注投资回报2、通过投资组合的 优化，追求公司 价值最大化1、财务指标进行管 理考核2、总部一般无业务 管理部门财务管控型财务管控型单一产业或紧密相关多元集团企业。但有地域限制经营公司核心业务总部人员较多业务深度管理1、规范下属企业经营行为2、公司整体运营协调3、对关键资源集中配置通过总部业务管理部门对下属企业的日常运营进行管理经营管控型

31、经营管控型以战略管理和投资决策为主，不从事具体业务经营总部总部人员人员1、按战略规划进行管理考核2、总部可视情况决定是否设 置具体业务管理部门相关多元集团企业适用适用企业企业1、战略协同2、资金管理、财务管理管控管控重心重心1、公司投资组合协调发展2、战略协同效应的培育管控管控目标目标战略管控型战略管控型管理管理功能功能总部总部定位定位“财务投资型”管控模式的特点战略规划/计划和预算流程投资项目管理/信息系统管理经营绩效管理流程绩效指标考核频度人员绩效管理1.调研各个控股/参股公司的财务状况、市场风险和管理层诚信等2.提出严格的经营改进目标1.重大投资项目审批和监督实施2.对于控股公司按月集中

32、财务和业务计划、统计数据等1.投资回报率（ROCE）2.市场价值3.现金利润率（EBITDA）1.不定期的评估市场价值实现机会2.每年设立绩效目标，每年考核目标的达成比例资料来源：毕博管理咨询分析“财务控制财务控制”型的管控模式型的管控模式案例：“财务投资型”集团-鄂尔多斯产业集团Erdos集团电力产业集团煤炭产业集团羊绒产业集团房地产产业集团钢铁产业集团资产管理部资产管理部财务中心财务中心人力资源部人力资源部信息部信息部战略管理部战略管理部战略规划/计划和预算流程投资项目管理/信息系统管理经营绩效管理流程绩效指标考核频度人员绩效管理1.制订有指导作用的集团业务战略规划、人力资源规划和信息系统

33、规划2.参与业务计划和预算的制定1.重大投资项目审批和监督实施2.按月集中财务和业务计划、统计数据3.信息中心统一管理，信息系统功能开发项目统一管理1.投资回报率（ROCE）2.业务收入增长率（总收入和各项主要收入）3.各个投资项目收益率4.负债比(Debt/Equity）5.成本指标、销售比例指标、开发进度和质量指标等多项业务指标6.对于集团其它成员单位的价值贡献1.有重大经营事故时介入2.每年设立绩效目标，每年考核目标的达成比例1.主要经营者考核奖励和任免2.给予人员绩效管理的框架性意见“战略控制战略控制”型的管控模式型的管控模式“战略控制型”管控模式的特点资料来源：毕博管理咨询分析案例：

34、“战略控制型”集团 深圳中航技集团 深圳中航集团是中国航空工业集团在深圳的窗口企业，由中航技总公司负责筹建，经过二十多年的发展，已逐步发展成为集高科技制造、地产物业酒店、百货零售等为一体的综合性企业集团，拥有深天马、飞亚达、深南光以及中航实业（H股）四家上市公司。“经营控制型”管控模式的特点战略规划/计划和预算流程投资项目管理/信息系统管理经营绩效管理流程绩效指标考核频度人员绩效管理1.制订有指导作用的集团业务战略规划、人力资源规划和信息系统规划2.审核商业计划书和对之进行的修订1.重大投资项目（含一定金额以上的信息系统投资）审批和监督实施2.按月集中财务和业务计划、统计数据等3.信息中心统一

35、管理，信息系统功能开发项目统一管理1.商业计划书的执行进度2.市场份额/客户数目/业务量增长3.业务合作网络关系的建立4.市场价值评估的结果1.参与重要管理会议和经营决策、关键业务关系的建立2.按月检查工作进度业务指标1.主要经营者考核及奖励、任免2.给予人员绩效管理的框架性意见“经营控制经营控制”型的管控模式型的管控模式资料来源：毕博管理咨询分析案例：“经营管控型”集团-中国船舶工业集团公司 集团公司管理模式总体上按照业务群实施管理。对造船主业通过“四集中”实施经营管理。经营集中：经营集中：不仅集中签约，集团公司要真正掌握经营决策的主动权。采购集中采购集中：建立以业务组采购模式为核心的新型采

36、购模式，由传统的物资供应模式逐步向现代物流、现代供应链模式转变。研发集中研发集中：通过理顺集团公司和各单位的开发管理职责，明确研发中心和船厂技术中心的分工和责任。资金集中资金集中：建立集团公司资金结算平台为核心，以重点工程统一融资为契机，集中“管存用”，形成新型资金高度集中的资金管理模式，实现资金运作集团化，资金效益最大化。对于造船主业外的其他业务群，通过结构调整优化资源配置。集团管控模式选择的量化模型 从影响管控模式的量化分值表得出结论，提出建议的管控模式从影响管控模式的量化分值表得出结论，提出建议的管控模式88-12088-12081-8781-8748-8048-8041-4741-47

37、8-408-40财务管控型财务管控型7777战略管控型战略管控型经营管控型经营管控型总部管理能力高（有效指导和监督各业务单元）因素分值因素分值发展阶段发展阶段公司规模公司规模公司战略公司战略区域布局区域布局业务关联业务关联管理能力管理能力信息化程度信息化程度创业期（规模较小、地域集中、业务单一、组织简单）成长期（规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大）成熟期（规模较大、多点布局、业务复杂）规模小（人员、资产少，组织简单、规模较小）规模大（人员、资产多、组织复杂、规模庞大）一元化（业务单一，业务单元差异小）多元化（业务多样，业务单元差异大）单点布局（业务集中在单个区域）多点布局（业务集中在2个

38、以上区域）业务单元间业务关联度高（运作需要业务单元之间相互协作与配合）业务单元关联度低（业务单元可以独立完成生产、服务过程）总部管理能力较低（不能有效指导和监督各业务单元）信息化水平低（信息的收集、处理能力差）信息化水平高（信息的收集、处理能力强强）集权文化（总部具有权威、决策有统一性）分权文化（业务单元积极性高、追求决策速度企业文化企业文化123456789101112131415集团管控模式对战略实现的作用（案例）子公司具有项目、人事、财务决 策权 资金由各地机构管理，资金不能 共享。采用区域项目公司组织方式，权 力下放。关键管理人员在当地招聘，执 行力弱化。区域规模扩张没有进行标准化 管

39、理。一司一策，管理和沟通 成本很高。结果：资金链断裂，出售股份。总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；子公司定位于一个执行和操作的机构 资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以指导、服务子公司。万科管理系统的骨架：项目定位与发展流程、人事

40、管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程。组织结构（举例）组织结构（举例）特征分析特征分析公司总经理公司总经理项目管理项目管理销售销售财务财务人力资源人力资源市场市场下属公司总经理下属公司总经理业务部门业务部门行政控制与服务部门行政控制与服务部门 总部主要起到业务管理、控制与服务职能总部主要起到业务管理、控制与服务职能 总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理 下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受下属公司

41、可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划到总部集中控制和统一规划 通常采取通常采取U U型组织型组织项目策划项目策划战略战略研发研发市场市场综合综合财务财务人事人事经营管控型组织结构的特点P56管理手段管理手段 核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长母子公司关系母

42、子公司关系 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理经营目标经营目标 追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长司经营行为的统一，公司整体协调成长经营管控型的特征P57 通过通过“资产经营责任书资产经营责任书”下达经济效益指标下达经济效益指标 对关键绩效指标，销售收入、利润、市场占有率、应收帐款、预付帐对关键绩效指标，销售收入、利润、市场占有率、应收帐款、预付帐 款等进行跟踪控制，并纳入对经营者的考核范围款等进行跟踪

43、控制，并纳入对经营者的考核范围 制定与子公司长期持续发展相关的管理指标考核（如新品开发），并纳制定与子公司长期持续发展相关的管理指标考核（如新品开发），并纳入对经营者的考核范围入对经营者的考核范围投资决策权投资决策权经营计划和经营计划和费用预算权费用预算权人事权人事权财务控制权财务控制权品牌、文化品牌、文化管理权管理权战略规划权战略规划权业务控制权业务控制权物资采购权物资采购权权权限限维维度度总部组织制定总战略，下分子公司战略并组织实施总部组织制定总战略，下分子公司战略并组织实施 规定额度以下报子公司职能部门审批，额度以上报总部职能部门规定额度以下报子公司职能部门审批，额度以上报总部职能部门

44、资产购买与处置、技术改造等重大决策均由总部审批资产购买与处置、技术改造等重大决策均由总部审批制度优化权制度优化权 对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一 合同管理上建立合同审批制度和预付货款的审批制合同管理上建立合同审批制度和预付货款的审批制 子公司严格执行月度经营分析报告制度和重大事项汇报制度子公司严格执行月度经营分析报告制度和重大事项汇报制度 其对外投资、产权转让、资产重组、收购兼并等重大决策均由总

45、部审批其对外投资、产权转让、资产重组、收购兼并等重大决策均由总部审批:总部负责行业市场研究，进行投资决策总部负责行业市场研究，进行投资决策经营管控型的管控权责P58 总部人力资源部会同总部领导对子公司主要经营者进行任免、考核总部人力资源部会同总部领导对子公司主要经营者进行任免、考核 中层管理人员：总部部门经理、副经理和分公司经理、副经理的任免、考核中层管理人员：总部部门经理、副经理和分公司经理、副经理的任免、考核、激励由总部相关部门负责、激励由总部相关部门负责 子公司的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报表清册子公司的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报表清册 总部人力资源部会同财务部对其

46、下属公司的财务负责人进行任免考核奖惩总部人力资源部会同财务部对其下属公司的财务负责人进行任免考核奖惩 考核重心将下延至子公司的职能部室考核重心将下延至子公司的职能部室 对子公司的人员配置及劳动工资从总量上进行管理对子公司的人员配置及劳动工资从总量上进行管理 制定总部统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施制定总部统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施投资决策权投资决策权经营计划和经营计划和费用预算权费用预算权人事权人事权财务控制权财务控制权品牌、文化品牌、文化管理权管理权战略规划权战略规划权业务控制权业务控制权物资采购权物资采购权权权限限维维度度制度优化权制度优化权 统一管理品牌形象统一管理

47、品牌形象 各种经营管理制度由总部相关部门组织编制并审批各种经营管理制度由总部相关部门组织编制并审批 其下属控股公司的财务经理实行总部委派制；其参股公司的总会计师、财务其下属控股公司的财务经理实行总部委派制；其参股公司的总会计师、财务经理由该公司总经理选聘，由总部进行资质认证，经理由该公司总经理选聘，由总部进行资质认证，在财务支出权上，给予分公司一定的日常经营支出权限，子公司在预算范围在财务支出权上，给予分公司一定的日常经营支出权限，子公司在预算范围内具有自主权内具有自主权 每季度对子公司的财务支出进行审计；通过预算控制总支出和分项支出，并每季度对子公司的财务支出进行审计；通过预算控制总支出和分

48、项支出，并严格执行有关管理制度严格执行有关管理制度 每月初向总公司财务部报送财务报表及财务状况说明书每月初向总公司财务部报送财务报表及财务状况说明书 其下属公司的财务报告，由其财务总监每月报送总部相关领导及部门其下属公司的财务报告，由其财务总监每月报送总部相关领导及部门经营管控型的管控权责P60经营管控型的优点和缺点优点优点子公司业务的发展受到母公司的充分重视子公司业务的发展受到母公司的充分重视由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制

49、，控制力度大时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大 子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动各子公司之间的经营活动这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建的子公司可以起到很好的管控作用的子公司可以起到很好的管控作用缺点缺点母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大母子公司资产、经营一体化导致母子

50、公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性 子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足 由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加成本增加随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定

51、阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化或抵消原有的考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化或抵消原有的效益效益经营管控型的特征经营管控型的特征实施经营管控型需要的转变实施经营管控型需要的转变 总部具有较强的业务管理能力，其职能总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完善部门完善 下属公司权限将弱化至操作层面（如销下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、市场推广等），但可以作为利润中售、市场推广等），但可以作为利润中心、成本中心存在心、成本中心存在 总部的业务部门将对下属分公司的对口总部的业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业部门进行业务管理，并

52、通过对其进行业务考核的方式来强化管理务考核的方式来强化管理 下属公司可以作为利润中心进行考核，下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将由总部统一规划，但其关键经营活动将由总部统一规划，受总部集中控制受总部集中控制 大幅提升总部业务管理能力大幅提升总部业务管理能力 -经营经营 -生产运作生产运作 -技术技术 加强总部的行业内人才资源的开发力度加强总部的行业内人才资源的开发力度 弱化分公司权限，核心职能权限上收弱化分公司权限，核心职能权限上收 建立总部职能部门对下属公司对应职能部建立总部职能部门对下属公司对应职能部门的管理、考核关系门的管理、考核关系 要求总部设立具体的业务管理部门对子

53、公要求总部设立具体的业务管理部门对子公司的业务进行对口管理司的业务进行对口管理经营管控型对总部管理能力的要求P61经营管控型的适用范围r母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期；多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期；r一般母公司存在生产实体，下属车间或专业厂，首先是一部一般母公司存在生产实体，下属车间或专业厂，首先是一部分产品销路比较好的单元先独立出去；分产品销路比较好的单元先独立出去；r总部安排统一的生产经营计划，一些辅助性生产，如动力、总部安排统一的生产经营计划，一些辅助性生产，

54、如动力、后勤、销售仍保留在集团公司内部；后勤、销售仍保留在集团公司内部；r我国国有大型企业在集团化的初期，往往要经历这个阶段。我国国有大型企业在集团化的初期，往往要经历这个阶段。P62经营管控型案例：中国船舶工业集团公司 集团公司管理模式总体上按照业务群实施管理。对造船主业通过“四集中”实施经营管理。经营集中：经营集中：不仅集中签约，集团公司要真正掌握经营决策的主动权。采购集中采购集中：建立以业务组采购模式为核心的新型采购模式，由传统的物资供应模式逐步向现代物流、现代供应链模式转变。研发集中研发集中：通过理顺集团公司和各单位的开发管理职责，明确研发中心和船厂技术中心的分工和责任。资金集中资金集

55、中：建立集团公司资金结算平台为核心，以重点工程统一融资为契机，集中“管存用”，形成新型资金高度集中的资金管理模式，实现资金运作集团化，资金效益最大化。对于造船主业外的其他业务群，通过结构调整优化资源配置。P63经营管控型案例：完美中国有限公司 集团企业总部功能定位集团企业总部功能定位 集团管控权责体系集团管控权责体系 集团管控的关键管理流程集团管控的关键管理流程 集团关键管理流程的系统实现集团关键管理流程的系统实现 集团核心资源管控：集团财务、集团核心资源管控：集团财务、Hr、资产管理、资产管理 集团核心业务管控：集团供应链集团核心业务管控：集团供应链 IT系统对实现集团管控可实现的效果系统对

56、实现集团管控可实现的效果集团管控-总部功能定位战略绩效战略绩效财务控制财务控制资源整合资源整合公共关系公共关系管理服务管理服务1.战略方向2.业务组合3.愿景/价值观4.投资并购5.业务策略6.经营计划7.绩效考核1.财务监管2.预算监控3.内控内审4.资产监管5.经营分析6.税收筹划1.资源共享2.整合资金3.整合市场4.整合渠道5.整合供应链6.品牌经营7.核心人才1.股东关系2.政府关系3.中介机构4.监管机构5.危机管理1.共享服务2.信息技术3.质量标准4.人力资源5.知识管理6.专家支持财务管控型战略管控型经营管控型集团管控-总部与下属企业权责分配原则集权模式集权模式半集权模式半集

57、权模式分权模式分权模式集团权责下属企业权责投资决策权经营决策权人事决策权制定并执行战略及经营决策集团人力资源管理工作集团公司资产的保值增值集团整体风险控制较低层次的人事管理权执行集团的战略和经营决策投资决策权重大经营决策权业务单元高层人事决策权制定集团发展战略并指导制定业务单元战略培养委派业务单元高层管理者集团整体风险控制指定业务单元的经营决策权业务单元其他人事管理权制定业务单元的发展战略下属公司资产的保值增值投资决策权经营决策 的知情权与调控权制定集团公司发展战略审批SBU战略和高层人事决策资金风险监控业务单元的经营决策权业务单元人事决策权制定业务单元的发展战略 权力分配聚焦于：投资决策权、

58、预算审批权、人事决策权、经营决策权、财务审批权权力分配聚焦于：投资决策权、预算审批权、人事决策权、经营决策权、财务审批权权限分配细化为：事件的知会权、建议权、审核权、决策权分配给各机构和关键角色权限分配细化为：事件的知会权、建议权、审核权、决策权分配给各机构和关键角色责任承担聚集于：风险控制、资产增值、利润指标责任承担聚集于：风险控制、资产增值、利润指标 管理模式与权责分配的关系：经营管控型：集权模式管理模式与权责分配的关系：经营管控型：集权模式 财务管控型：财务管控型：分权模式分权模式 战略管控型：半集权模式战略管控型：半集权模式集团管控-权责分配（示例）II.营运议题I.战略议题1.长程策

59、略规划、策略目标及预算 核准 审核 审核 建议2.近程策略规划、策略目标及预算 -3.事业体系设立与裁、并 -4.资本支出 -5.事业部代表指派6.新科技、技术、管理能力之引进 -7.管理制度创建 -8.企业文化创建项目项目董事会董事会总经理总经理各营运单位各营运单位1.年度行动计划、目标及预算 报告 报告 核准 建议2.产销计划 -3.营运管理 -4.部门规章制度 -5.营运费用 -各事业部各事业部将知会权、建议权、审核权、决策权分配给各机构和关键角色将知会权、建议权、审核权、决策权分配给各机构和关键角色权责体系：财务管理、人力资源管理、业务管理、绩效管理的权责权责体系：财务管理、人力资源管

60、理、业务管理、绩效管理的权责 战略管理、投资管理、绩效管理、计划预算这四个关键管理流程战略管理、投资管理、绩效管理、计划预算这四个关键管理流程集团战略规划集团战略实施管理信息管理信息管理投资管理投资管理计划预算准备计划预算编制计划预算反馈分析控制计划预算执行集团年度资本投资计划制定集团资本投资项目管理集团资本投资股权监控集团公司对子公司资本投资管理数据采集处理考评结果反馈经营目标设定关键业绩指标信息系统资产管理信息系统管理、维护信息系统采购、实施信息系统规划集团战略管控-关键管理流程集团关键管理流程的地位和作用公司发展战略战略对组织体系的要求设计组织体系的基本显示原则公司组织现状组织诊断反映的

61、主要问题组织设计的基本原理组织结构方案核心管理流程部分职能岗位设置及职责描述绩效考核和激励机制设计细化设计决定执行流程的主体和程序要求考核和激励支持部门职能的履行明确各部门岗位在管理流程中的职责，要求考核和激励支持流程的执行和高效依托流程保障考核和激励的执行集团管控-关键管理流程（示例-战略管理）流程流程 组织组织总总 裁裁集团集团管理委员会管理委员会集团集团战略部战略部集团事业部集团事业部分管副总裁分管副总裁子分司董事会子分司董事会 子公司总经理子公司总经理战略目标战略目标战略分析战略分析战略方案战略方案战略执行战略执行战略调整战略调整绩效考核绩效考核234233222342422343注：

62、1：知情权 2：建议权3：审核权 4：决策权34311114集团管控-关键管理流程（示例-预算管理）注：1：知情权 2：建议权3：审核权 4：决策权流程流程 组织组织总总 裁裁集团集团管理委员会管理委员会集团集团战略部战略部集团事业部集团事业部分管副总裁分管副总裁子分司董事会子分司董事会 子公司总经理子公司总经理年度目标年度目标年度预算编制年度预算编制预算编制预算编制预算执行预算执行预算调整预算调整预算考核预算考核23423323334422422334341111集团管控-关键管理流程（示例-投资管理）流程流程 组织组织总总 裁裁集团集团管理委员会管理委员会集团集团战略部战略部集团事业部集团

63、事业部分管副总裁分管副总裁子分司董事会子分司董事会 子公司总经理子公司总经理投资战略投资战略投资机会筛选投资机会筛选项目建议项目建议项目可行性研究项目可行性研究项目设计施工项目设计施工项目验收项目验收234233242344243注：1：知情权 2：建议权3：审核权 4：决策权34323433333433集团管控-关键管理流程（示例-绩效管理）注：1：知情权 2：建议权3：审核权 4：决策权流程流程 组织组织总总 裁裁集团绩效集团绩效管理委员会管理委员会集团集团战略部战略部集团事业部集团事业部分管副总裁分管副总裁子分司子分司董事会董事会子公司子公司总经理总经理建立业绩指标建立业绩指标设定业绩目

64、标设定业绩目标进行业绩审核进行业绩审核确定业绩评估并薪酬确定业绩评估并薪酬4232343433334243323集团财务集中管控的优势1、会计核算体系不规范，无法监控2、集团内部对账难度大，效率低3、资金分散管理，风险大，成本高4、预算编制的工作量大，难以控制5、财务对业务的监控不能追溯实现6、财务信息多维度的分析难以实现7、事前预测、事中控制基本做不到财务分散管理存在的问题财务集中管控的优势1、统一会计核算体系，规范管理2、费用管理集中，预算审批监控3、重要资产的增加监控异动处置4、内部对账提高效率和准确性5、帐户资金集中，融资成本低6、全面预算编制、控制、分析7、财务分析可追溯，监控业务集

65、团财务管控的主要内容5 5、财务分析财务分析绩效评价绩效评价3 3、超常与例外超常与例外防范经营风险防范经营风险4 4、财务合并财务合并财务报告财务报告2 2、资金集中资金集中会计核算会计核算实时监督实时监督1 1、战略与预算战略与预算组织、流程、人员保障组织、流程、人员保障围绕集团公司的核心管理定位以战略目标与绩效达成为目标围绕集团公司的核心管理定位以战略目标与绩效达成为目标业绩目标与预算业绩目标与预算财务集中管理财务集中管理预算控制预算控制风险报警风险报警合并报表合并报表BPMBPM分析分析集团人力资源管控的必要性1、人力资源动态情况无法准确获悉，无法对子公司的HR腐败进行监控2、绩效薪酬

66、标准不统一，存在集团 内部的不公平，不利用内部调配3、关键人才无法集中调配管理4、集团知识技能、培训资源无法共享5、子公司的真实人力成本难以监控6、组织和岗位职责不标准，难以进行 骨干调配，不利于集团的规模扩张7、子公司单独招聘的成本高，人才库 资源、培训资源难以共享。HR分散管理存在的问题HR集中管控的优势1、集中进行HR发展规划和配置2、统一绩效薪酬标准有利用内部 公平和干部调配3、关键人才的招聘、调配由集团 统一管理4、集团统一实施HR的培训发展5、控制子公司工资总额、标准6、标准化组织和岗位职责便于集 团快速扩张和人才快速复制7、集中进行关键人员招聘，共享 人才库和HR服务8、可垂直采集HR分析报表集团资产管控的必要性1、集团资产整体状况和使用状态不清 晰，不能做出合理的资产管理计划 资源使用权配置不合理。2、集团资产流转管理混乱，难以监控 资产的分布和流向。3、资产分散管理的权属职责不清晰，账实不符，资产闲置浪费、流失和 资产缺乏现象并存，不能有效共享 合理调配。4、资产采购不集中，型号不统一，造 成维护成本高。资产分散管理存在的问题资产集中管控的优势 1、资产台账统一集中，