国家开发投资公司项目经理工作指导手册2-科尔尼.ppt

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1、1,前言 国家开发投资公司项目经理手册,2,前言,1.1 本手册编写的目的 本项目经理工作指导手册旨在为项目经理提供一份规范化的工作指南，包括其工作职责、工作中应遵循的流程及工作指导说明、投资评估时须包括的内容，以及须使用的规范化文本。同时，手册中也包括了项目经理的职业发展计划以及考核方式，以帮助项目经理更好地了解其职业的发展情况。 1.2 有关本手册的说明 本手册中所涉及的项目经理职责、业务流程、工作描述及指导说明主要针对各投资部和创业投资公司的项目经理。其他子公司可按其具体业务特点，在本手册的基础上加以调整。 本手册中所涉及的关键业务流程、评估方法介绍和相关文本样本主要针对的是对已建成企业

2、的股权投资、管理，对新建项目和资产管理类项目的投资、管理，可在本手册的基础上加以调整。 1.3 关于本手册的修订和审批 本项目经理工作指导手册由公司总裁办公会审批，作为指导公司项目经理工作的依据。 本项目经理工作指导手册在继续推广的过程中，或者在公司业务发生变化的情况下，可以根据具体情况进行相应的修订，并报经公司总裁办公会审批通过。,3,II.项目经理职责说明 2.1 项目小组与其它部门间的职责关系 2.2 项目小组内部结构说明 2.3 项目经理岗位职责说明,4,2.1 项目小组与其它部门之间的职责关系 2.1.1 以项目管理为核心的组织结构图 为加强公司业务的管理、提高工作效率，保证投资收益

3、的最大化，公司在项目的投资、管理和退出中采用项目小组的形式。项目小组是国投业务的核心。,国投总裁办公会和子公司/投资部总经理办公会是项目管理的决策机构。在项目投资、退出的决策过程中，分别起预审和最终决策的作用 。在投资企业监管中，分别就权限内议题提出相应的意见。 项目小组为项目管理的具体执行者。在项目投资、退出的决策过程中，负责对项目信息进行收集、分析，对投资项目价值进行评估，并编制相应文件作为决策的依据。在项目管理中，负责与投资企业沟通，进行投资企业日常监管，并将投资企业的相关信息及时向公司汇报。 子公司的业务发展部、计划财务部和综合部以及总部的战略发展部、计划财务部、人力资源部、总裁办公室

4、和监察审计部既为项目管理提供必要的支持，同时也是公司整体项目管理的监控平衡者。,战略发展部,计划财务部,人力资源部,总裁办公室,总经理办公会 （子公司/投资部）,一般经理,责任经理,国投总裁办公会（总裁/副总裁）,一般经理,责任经理,项目A,项目N,项目助理,业务发展部,综合部,计划财务部,业务核心,业务决策,国投总部,子公司/投资部,业务支持与监控,监察审计部,5,2.1项目小组与其它部门之间的职责关系 2.1.2 各方的具体职责划分,总经理办公会 （子公司/投资部）,一般经理,责任经理,国投总裁办公会,一般经理,责任经理,项目A,项目N,项目助理,收集与职能相关的信息 开展相关的宏观分析研

5、究 参加必要的与项目相关的会议 对投资、退出方案以及监管中的相关议题从该职能涉及的角度提出独立意见 在项目经理需要时，为项目经理提供必要的咨询意见,分析投资和退出的初步建议，判断是否需要进一步研究 对投资和退出方案进行预审，并提出独立意见 决定项目监管中子公司权限内的议程，并为总部决策提供建议,投资和退出方案的最终审批 决定项目监管中总部权限内的意见,收集项目相关信息，并保证信息传递至公司各相关部门 进行项目的分析评估工作，并负责相关文件的编制 与投资项目进行协调、沟通和相关的谈判 对投资企业进行日常监管，促进投资企业的业务发展，确保其法人治理结构的建立和完善,国投总部,子公司/投资部,战略发

6、展部,计划财务部,人力资源部,总裁办公室,业务发展部,综合部,计划财务部,监察审计部,收集与职能相关的信息 开展相关的宏观分析研究 参加必要的与项目相关的会议 对投资、退出方案以及监管中的相关议题从该职能涉及的角度提出独立意见 在项目经理需要时，为项目经理提供必要的咨询意见 监督项目管理的情况 制定相关的管理制度,6,2.2 项目小组内部结构说明 2.2.1 项目小组实行责任经理负责制 每个项目小组设有一名责任经理，以及一至多名一般经理和项目助理。项目小组实行责任经理负责制。责任经理在相关项目业务的范畴内对项目小组进行领导。,一般经理,责任经理,项目助理,一般董事,责任董事,在投资企业的管理中

7、，项目小组的责任经理即为公司派往投资企业的责任董事，行使责任董事的职责 项目小组的一般经理在一般情况下即为公司派往投资企业的一般董事，行使一般董事的职责 项目经理助理不担任投资企业董事的职务，但在监管工作中为董事提供配合 具体规定参见有关国投对投资企业监管方面的规定,一般经理,责任经理,项目助理,责任经理有权就项目相关工作给项目小组其他成员分派任务 责任经理领导项目的分析评估和谈判工作 责任经理须校审项目小组编制的所有文件，并对其真实性负责 责任经理是国投与投资项目的主要联络人 责任经理是所有项目信息的归总和分散中心 责任经理负责就项目相关事宜与其它相关部门进行协调,2.2.2项目小组成员在投

8、资企业董事会上担任相应的职务 一般情况下，项目小组的责任经理和一般经理均担任投资企业的董事。各自所起的作用与其在项目小组的角色一致。项目经理助理不担任投资企业的董事。 子公司/投资部总经理/副总经理应主要从事公司发展和公司内部管理工作，一般情况下，不鼓励担任投资企业的董事工作；在特殊情况下，如无法避免这种情况的发生，则该项目需另外委派责任经理，承担项目日常监管工作中的所有职责，并在董事会期间，与担任董事的总经理/副总经理一起讨论董事会议题的相关意见并提出建议。在这种情况下，责任经理是该项目日常管理的第一责任人。,7,2.2项目小组内部结构说明 2.2.3项目经理可同时管理多个项目 按照项目经理

9、的行业专长、资历和经验，以及所管理项目的具体工作量，一个项目经理可同时担任多个项目（包括投资项目、退出项目和管理项目）的责任经理或一般经理。项目助理同时参加多个项目的管理工作。 项目小组的责任经理由子公司/投资部总经理提出人选，由分管副总裁（大型投资项目或控股项目由总裁办公会）最终决定。 项目小组的一般经理由子公司/投资部总经理决定人选。 项目小组的项目助理由责任经理提出人选，总经理/分管副总经理决定。,一般经理,责任经理,一般经理,责任经理,项目A,项目N,项目助理,每个项目明确一名责任经理；每名责任经理可负责多个项目 项目的责任经理可兼任其它项目的一般经理；项目的一般经理也可兼任其它项目的

10、责任经理 项目经理助理同时参与多个项目的工作,8,2.3 项目经理岗位职责说明 2.3.1 项目责任经理岗位职责说明,岗位职责说明,主要职责： 领导对项目相关信息的收集和分析工作 负责对投资企业的日常监管 代表公司与投资企业进行日常的沟通 领导对投资项目的分析评估工作 领导对项目退出的分析评估工作 帮助公司了解投资项目情况 负责就项目事宜与相关部门的协调 主要任务： 督促投资企业按照现代企业制度完善法人治理结构，并协助企业改善经营管理 汇总和分析投资企业所在行业的状况和动态、以及投资企业的经营信息、财务信息，并对相关信息按时进行归档，帮助公司及时了解项目情况 负责投资企业董事会召开前的相关准备

11、工作，就权限内的事项进行决策，对超出决策权限的事项向子公司/投资部领导或总部进行汇报并提出处理意见以供决策参考；在董事会上代表国投发表意见 负责督促和监督投资企业年度经营计划的科学制定和有效执行 每季度对项目进行简要的评估，每半年对项目进行深入的分析与评估，并将评估情况上报子公司/投资部 对建设期的项目以合同为主线，加以管理 积极寻找好的投资机会，进行投资回报率分析，并负责编制投资建议书和投资方案，领导与投资企业的谈判工作 寻找并评估项目退出机会，编制项目退出建议书和退出方案，领导与相关方的谈判工作 对项目小组的工作进行合理的分工，确保相关工作按时完成,岗位资质要求,资历要求： 控股企业和重要

12、参股企业责任经理要求具备高级项目经理及以上专业资历 一般参股企业责任经理要求具备项目经理及以上专业资历 项目管理经验： 参与项目管理五年以上工作经验 分析能力： 对投资项目的价值有较为精确的分析评估能力 对投资项目所遇到的日常管理问题有准确的分析能力 行业知识经验： 熟悉所在行业的行业状况和发展动态 熟悉所在行业的相关经济、产业政策 组织协调能力： 能够有效地协调项目小组成员的工作 能够协调相关部门对项目小组工作的支持和领导 能够协调公司与投资企业的关系 沟通能力： 具有很强的文字表达能力和语言表达能力 具有很强的沟通能力,该项目管理的直属上级,该项目管理的直属下级,项目中主要沟通对象(1),

13、投资部总经理 子公司分管副总经理,项目一般经理 项目经理助理,投资部总经理 子公司总经理、分管 副总经理 投资企业经营班子和股东 项目小组其他成员,战略发展部 计划财务部 人力资源部 总裁办公室 监察审计部 业务发展部 子公司计财部 综合部,注：(1)项目管理过程中，部门间的正式沟通和汇报关系见具体流程；项目责任经理和一般经理在项目管理过程中 可直接以非正式的形式与相关职能部门的工作人员沟通,9,2.3 项目经理岗位职责说明 2.3.2 项目一般经理岗位职责说明,主要职责： 配合责任经理收集项目相关信息 协助责任经理进行项目的日常管理工作，并在董事会上代表国投发表意见 发现投资机会，协助责任经

14、理进行项目投资和退出过程中的分析评估工作 主要任务： 协助责任经理督促投资企业按照现代企业制度完善法人治理结构，改善经营管理 协助责任经理了解相关行业状况和动态，以及投资企业的经营状况 协助责任经理进行投资企业董事会召开前的准备工作；在董事会上代表国投发表意见 日常工作中，积极寻找投资机会 在项目投资/退出的过程中，协助责任经理收集信息，分析投资回报，并在投资/退出的落实过程中配合责任经理的工作 帮助责任经理进行与投资项目的协调和沟通工作,资历要求： 具备项目经理及以上专业资历 项目管理经验： 参加项目管理三年以上的经验 分析能力： 对投资项目的价值有较为准确的分析评估能力 对投资项目所遇到的

15、日常管理问题有较为准确的分析能力 行业知识经验： 对所在行业的行业状况较为熟悉 对所在行业的相关经济、产业政策较为熟悉 沟通能力： 具有较强的文字表达能力和语言表达能力 具有较强的沟通能力,责任经理,项目经理助理,投资部总经理 子公司总经理、分管 副总经理 投资企业经营班子和股东 项目小组其他成员,战略发展部 计划财务部 人力资源部 总裁办公室 监察审计部 业务发展部 子公司计财部 综合部,岗位职责说明,岗位资质要求,该项目管理的直属上级,该项目管理的直属下级,项目中主要沟通对象(1),注：(1)项目管理过程中，部门间的正式沟通和汇报关系见具体流程；项目责任经理和一般经理在项目管理过程中 可直

16、接以非正式的形式与相关职能部门的工作人员沟通,10,主要职责： 协助责任经理、一般经理收集项目相关信息 对投资企业项目信息进行初步分析 协助责任经理、一般经理收集投资项目和退出项目的信息，并作初步分析 主要任务： 定期收集与项目有关的行业信息和投资企业的经营状况信息 所有相关信息整理后，报项目小组的所有成员 对所掌握的信息进行初步的分析，作为项目相关文件编制工作的基础 其它责任经理或一般经理交办的与项目相关的工作,资历要求： 具备项目经理助理的专业资历 分析能力： 较强的数据分析能力 较强的综合信息分析归纳能力 行业知识经验： 对所在行业的行业状况较为熟悉 表达能力： 具有较强的文字表达能力,

17、2.3 项目经理岗位职责说明 2.3.3 项目助理岗位职责说明,岗位职责说明,岗位资质要求,该项目管理的直属上级,该项目管理的直属下级,责任经理 一般经理,项目小组其他成员,综合部,项目中主要沟通对象,11,III.项目经理人力资源管理 3.1职业发展计划 3.2专业职务序列资质评定 3.3年度发展计划 3.4年度考核 3.5职务/岗位调整,12,3.1职业发展计划 3.1.1 员工发展序列 为了适应公司状况与人员结构的特点， 本次改革在原有管理职务序列基础上为项目经理人员建立健全了专业职务序列，以促进个人的职业发展与公司的业务开展。两大序列并行，每位员工在两大序列中同时都有定位。对子公司/投

18、资部的项目经理人员而言， 专业职务序列包括：资深项目经理、高级项目经理、项目经理、项目经理助理（必要时可简称为资深经理、高级经理、经理、经理助理） 管理职务序列包括：子公司/投资部总经理、子公司/投资部副总经理、一般业务人员,上图反映了项目经理人员的职业发展道路。项目经理人员随着自身能力与素质的提高以及经验与贡献的积累，将沿着职务序列不断上升。专业职务序列与管理职务序列提供了两条员工发展的通道： 一名项目经理人员在工作中随着业务经验与技能不断提高，将面临职业发展的问题。尽管由于管理职务有限、自身能力素质特点或个人愿望使其在管理职务序列中仍属于一般业务人员，但其在专业职务序列上却可逐级不断提高，

19、承担更多的责任并取得更大的成就，直至成为资深项目经理，即本子公司/投资部内部的业务专家与核心骨干。 若一名项目经理人员的专业职务达到高级项目经理或资深项目经理时，同时又具备了担任子公司/投资部副总经理或总经理的领导能力、素质及群众威信，并愿意担任内部管理领导岗位，则可由总部聘任为总经理或副总经理，实现在管理职务序列上的个人发展，并得以在部门/公司管理岗位发挥才干。此时他仍具有相应的专业职务序列。,资深项目经理,项目经理,项目经理助理,总经理,一般 业务人员,副总经理,高级项目经理,专业职务序列,管理职务序列,13,3.1.2 专业职务序列与管理岗位的关系 根据所从事工作的不同，子公司/投资部项

20、目管理人员的岗位可分为：总经理、副总经理、项目责任经理、一般经理、项目经理助理。 专业职务序列的建立为岗位人员安排提供了有效的依据，能够指导将具备不同素质、能力、经验的项目经理人员安排到适当的岗位，实现人尽其才、位尽其用。 具体各业务管理岗位对专业职务序列的要求见下表,3.1.3 专业职务序列级别的确定 专业职务序列各级人员比例由总部人力资源部根据能力评估和人才结构的合理性来确定 各子公司/投资部的资深项目经理占各子公司/投资部总人数的比例应严格控制，一般不超过10 各子公司/投资部应结合其业务特点和岗位要求，确定其他专业职务项目经理人员合理的比例结构。建议的各级别人员比例大致可为：资深项目经

21、理：10；高级项目经理：30；项目经理： 40；项目经理助理：20 在项目经理人员的专业职务级别确定上，子公司的高级项目经理、项目经理、项目经理助理由子公司总经理办公会根据总部相关原则决定并报备人力资源部，资深项目经理由子公司推荐，总部统一聘任。投资部的项目经理人员由投资部推荐，总部统一聘任。,注： (1)对非项目经理人员即职能岗位人员轮岗/晋升为子公司/投资部总经理或副总经理时，须具有资深项目经理或高级项目经理的能力水平,14,3.2 专业职务序列资质评定 3.2.1专业职务序列资质基本内容 项目经理人员专业职务序列的各级别都有相应资质要求，其中包括：个人综合能力、关键岗位技能/知识、工作经

22、验三部分 3.2.2个人综合能力 个人综合能力指作为国投员工都应具备的综合素质能力，对不同级别有不同要求。总部人力资源部可组织各子公司/投资部根据自身特点制订适用于本子公司/投资部的个人综合能力矩阵，作为评定专业职务序列级别以及制订年度发展计划、进行年度考核的依据。 以下为适用于一般子公司/投资部的个人综合能力矩阵示例，包括分析解决问题能力、沟通能力、计划组织能力、团队协作/管理能力四方面综合能力，以及不同专业职务级别的相应要求,个人综合能力矩阵,15,3.2.3关键岗位技能/知识 关键岗位技能/知识为与项目经理人员所在岗位业务密切相关的专业技能和知识，对不同级别有相应要求。总部人力资源部可组

23、织各子公司/投资部根据自身特点制订适用于本子公司/投资部的关键岗位技能/知识矩阵，作为评定专业职务序列级别以及制订年度发展计划、进行年度考核的依据。 以下为适用于一般子公司/投资部的关键岗位技能/知识矩阵示例，包括行业经验和洞察力、财务分析知识、对现代企业管理制度和相关法律法规的了解三方面关键岗位技能/知识，以及不同专业职务级别的相应要求,关键岗位技能/知识矩阵,3.2.4工作经验 各专业职务级别都具有相应的工作经验要求，以确保各级项目经理人员积累了充分的经验并具备合格的素质与能力。,项目经理助理,项目经理,高级项目经理,资深项目经理,一般工作经验要求(1),2-5年,3-6年,6年以上,关于

24、工作经验年限要求的说明(1) 只有连续考核为“优秀”或“良好”的项目经理人员方可获得晋升资格 (此处“连续”指：在项目经理助理晋升项目经理前2年、经理升高极经理前3年、高级经理升资深经理前6年必须为优秀或良好） 只有晋升评估前连续考核为“优秀”的项目经理人员才有资格获得最快晋升资格 表现特别突出者可以考虑破格晋升，但应交总裁工作会批准,注： (1)最终具体规定由人力资源部制订，总裁办公会审批,16,3.3 年度发展计划 3.3.1 年度发展计划的基本规定 项目经理人员制订年度发展计划的目的是为年度工作进行指导，并提供年度考核的依据。 年度发展计划的内容包括： 总体发展计划：在上一年度考核综合评

25、价的基础上提出本年度总体发展建议 年度工作任务/业绩指标：包括年度工作目标及权重与职责要求及权重。具体规定见3.3.2小节 个人综合能力：根据上年度个人综合能力的考核结果，对照相应的综合能力矩阵制定本年度的主要发展目标和行动计划，并确定考核中的相应权重 关键岗位技能/知识：根据上年度关键岗位技能/知识的考核结果，对照相应的关键岗位技能/知识矩阵制定本年度的主要发展目标和行动计划，并确定考核中的相应权重 工作表现：根据上年度有关工作表现的考核结果，针对纪律性、责任感、敬业精神、主动性和创新精神等方面制定本年度的主要发展目标和行动计划 年度发展计划制订流程见下页。以下为相关的几点说明： 每年年初，

26、在年度绩效考核完成之后，子公司分管副总经理或投资部相关副总经理（以下统称上级领导）根据总经理意图与安排同每位项目经理人员一起，根据上年度考核结果（和相应级别/岗位调整）及本年度的主要任务共同制定本年度的员工发展计划 子公司/投资部总经理办公会负责审核子公司/投资部内部每位项目经理人员的年度发展计划。总经理或总经理安排任何一位没有直接参与被审核项目经理人员年度计划制订的副总经理作为审核人签名。 若项目经理人员不同意上级领导建议的年度发展计划，但审核人经审核后认为此发展计划是合理的，项目经理人员也必须执行上级领导建议的年度发展计划,17,子公司/投资部的年度工作目标,员工上年度绩效考核结果,员工初

27、步拟定自己的本年度员工发展计划(1),上级领导制定该员工本年度主要工作任务(和业绩指标)，并对员工自拟的年度发展计划提出建议,上级领导将年度工作任务(和业绩指标)及对员工自拟的年度发展计划的建议与员工沟通,员工是否同意,员工填写不同意原因 并签字,员工填写同意并签字,员工将签字后的员工 发展计划交回上级领导,上级领导将员工发展 计划交相关审核人,同意,不同意,审核人对员工上级领导调整后的员工发展计划进行审核,审核人是否同意(2),审核人通知员工的上级领导需对员工发展计划进行修改，并提出修改意见,审核人通知员工和其上级领导按计划开始执行,审核人将员工发展计划交人力资源部员工管理处备案,不同意,同

28、意,年度发展计划的制定流程,注： (1)员工初步拟定的本年度员工发展计划中不包括“年度工作任务/业绩指标”这一项；这一项首先由员工的上级主管拟定，再由其与员工进行沟通 (2)当总经理委派的副总经理作为审核人不同意发展计划时，须征求总经理意见，并以总经理意见为最终审核人意见,18,3.3.2 年度工作任务/业绩指标的确定 年度工作任务/业绩指标是项目经理人员年度发展计划的核心内容，包括年度业绩目标（即狭义的年度工作任务/业绩指标）与职责履行情况两大部分 子公司分管副总经理或投资部相关副总经理首先在子公司/投资部业务开展情况与年度经营计划基础上确定项目经理人员本年度的工作任务及相应指标，并确定各项

29、任务/指标的主次与权重。 工作任务与业绩指标的选取根据项目经理人员的具体工作安排确定，可包括例如项目管理、投资收益回收、发掘投资机会等各方面内容。在定量指标的设定上，可根据子公司/投资部经营计划确定的指标进行分解，并根据投资项目具体情况选取合适的指标并增加适当的指标用于项目经理人员。在设定指标目标时，既要考虑到投资项目现实情况，也要结合外部市场状况及水平，并考虑国投战略及子公司/投资部相应要求。 例如，某投资部经营计划中涉及的经营绩效考核指标为： 投资回报率(ROI) 投资企业股权保值增值率 实收收益(1) 预算控制(2) 对于投资部内某位既担任项目X、Y、Z的责任经理又担任项目A的一般经理的

30、高级项目经理，其年度发展计划中年度业绩目标可制订为： 年度发展计划年度业绩目标部分示例(3),在制定年度业绩目标时，对于项目经理人员任责任经理部分的工作任务与指标，子公司/投资部领导可根据公司安排进行设定，对于担任一般经理或项目经理助理的工作，子公司/投资部领导要事先征求相关责任经理的意见后再进行设定,注:(1)实收收益包括利息、本金、分红和股权出售所得 (2)是内部核算的范畴，包括人员工资、业务费用等，主要考核与年度预算的比较 (3)仅为示例。具体工作中可根据工作安排及投资项目实际情况灵活选取指标。此示例中某些指标在有具体条件限制时可暂不使用 (4)年度业绩目标（即考核指标）应设置为数值，在

31、考核打分时可对应为幅度。以此为例，参照SDIC P&P 人06 有关员工绩效考核的管理规定和流程附件七，可将RO目标/考核尺度细化为8%(含)以上：5分；7% (含) -8% (不含) ：4分；6% (含) -7% (不含) ：3分；5 %(含) -6% (不含) ：2分；5% (不含)以下：1分。对其他定量指标目标设置与考核均可以此为原则方法,19,子公司/投资部领导还要同项目经理人员根据安排的工作任务确定项目经理人员相应职责要求及权重(某项职责未体现在所分配的工作中时，权重即确定为0）。工作职责可从以下工作职责矩阵中选取。 通常，项目经理人员职责要求包括信息收集分析、信息沟通传达、解决投资

32、项目问题、董事会相关工作、贯彻公司意图四方面内容，对责任经理、一般经理、项目经理助理岗位具有不同要求。各子公司/投资部也可根据自身情况对矩阵内容进行适当调整。 项目经理人员工作职责矩阵示例,对于仅担任责任经理的项目经理人员，子公司/投资部领导可直接提出其工作职责与权重建议，对于担任有一般经理任务或担任项目经理助理的项目经理人员，子公司/投资部领导应在事先征求、汇总相关责任经理意见的基础上对项目经理人员提出综合的职责要求 有关年度发展计划的其他具体问题可参见SDIC P&P-人08有关员工发展计划的管理规定和流程中附件5。,20,3.4 年度考核 3.4.1 年度考核的目的 项目经理人员年度考核

33、的目的是对每位项目经理人员的工作完成情况、相关能力状况和发展情况进行客观、公正的评价，从而能够： 指导每一位项目经理人员的个人发展计划 指导奖惩激励及职位变更、人员调动等人事决策 检查公司经营管理中存在的问题 3.4.2 考核的时间 项目经理人员的考核原则上每年进行一次，即年度考核，考核时间定在每年年初，但公司鼓励各投资部和子公司根据本单位的具体情况增设非正式的年中考核。 3.4.3 考核评价体系 项目经理人员的年度考核主要采取目标考核法（MBO)，即根据年初制定的年度发展计划中的各项目标来考核具体的完成情况。 项目经理人员年度考核的考核内容主要包括以下四大类： 年度业绩，与年度发展计划中的年

34、度工作任务/业绩指标相对应，包括年度业绩目标 (即狭义的年度工作任务/业绩指标) 与职责履行情况两大部分 个人综合技能 关键岗位技能/知识 工作表现 每位项目经理人员应对本人年度工作作自我评估，但仅作为其评价主体进行评价的参考。 项目经理人员年度考核的评价主体是子公司分管副总经理或投资部总经理委托的分管副总经理，即年初为该项目经理人员制订年度发展计划的子公司/投资部领导。对于承担有一般经理工作或项目经理助理级别的项目经理人员，分管副总经理应在充分征求、汇总相关责任经理意见后进行考核评价。 子公司/投资部总经理办公会应负责审核分管副总经理起草的考核评价。 相关职能部门负责提供考核评价支持及相关信

35、息、数据。,21,3.4.4 考核等级 考核等级分为优秀、良好、基本合格和不合格四个等级。 考核等级主要依据被考核人的综合评定得分确定，一般按照以下标准确定： 经过总经理办公会审批的考核结果应是最终的结果，不得再作调整。 3.4.5 考核的反馈 子公司/投资部综合部或综合事务管理员负责将各方面考核结果进行汇总，并通报每位项目经理人员的考核结果沟通者（通常即子公司/投资部分管副总经理）。 考核结果沟通者负责将考核结果与被考核项目经理人员进行沟通，主要包括以下内容： 考核等级及在考核参照系中的大致位置 各部分考核内容总体评估 主要进步与不足 下一年发展重点 征求对考核结果的意见 被考核项目经理人员

36、应提出对考核结果的反馈意见，包括： 同意或不同意 若不同意，其主要原因 考核结果沟通者负责将附有项目经理人员反馈意见的考核表交给综合部或综合事务管理员存档。 有关年度考核的其他具体问题可参见SDIC P&P-人06有关员工绩效考核的管理规定和流程中附件7。,22,项目经理人员对本人年度工作作自我评估,分管副总经理征求、汇总相关意见与信息，起草项目经理人员考核评价,年度考核流程,年初拟定年度发展计划,被考核者是否同意,被考核者填写不同意原因并签字,被考核者填写同意并签字,被考核者向沟通者上交附有反馈意见的考核表,沟通者将附有反馈意见的考核表交综合部/综合事务管理员存档,同意,不同意,综合部/综合

37、事务管理员汇总考核结果，交沟通者与被考核项目经理人员沟通,总经理办公会审核项目经理人员考核评价,不同意,同意,23,3.5 职务/岗位调整 3.5.1 项目经理人员职务/岗位调整制度概述 对于项目经理人员根据考核结果及能力素质状况进行适当而有效的职务/岗位调整是鼓舞先进、鞭策后进、引导项目经理人员向公司期望的方向努力、发展的重要手段。通过职务/岗位调整还将建立起富有活力的内部机制，实现人力资源的合理流动与配置。 项目经理人员的职务/岗位调整制度主要包括三方面内容。 奖励手段：晋升或轮岗 调整手段：转岗 惩戒手段：低聘/解雇 3.5.2.1 晋升 晋升的种类包括： 普通晋升：根据专业职务序列资质

38、要求(1)逐级的专业职务晋升 破格晋升：低于最低年限的专业职务晋升 管理职务晋升：由一般员工晋升为子公司/投资部副总经理或总经理 晋升必须符合以下政策(2) ： 只有连续(3)考核为“优秀”或“良好”的项目经理人员方可获得普通晋升资格 只有连续(4)考核为“优秀”的项目经理人员方可获得最低年限的普通晋升资格 表现特别突出的员工可以考虑破格晋升，但应交总裁工作会批准 只有连续考核为“优秀”或“良好”且达到高级项目经理或资深项目经理专业职务级别的项目经理人员，在表现出突出的领导才能、素质、与群众威信时才有资格由一般员工晋升为子公司/投资部副总经理或总经理 晋升审批权限： 晋升子公司/投资部总经理应

39、由分管副总裁和/或公司决策层其他成员提名，总裁办公会审批，人力资源部协助考察 晋升子公司/投资部副总经理、资深项目经理相应子公司/投资部总经理、分管副总裁和/或公司决策层其他成员提名，总裁办公会审批，人力资源部协助考察 投资部其他专业职务的晋升应由投资部总经理提名，人力资源部提出意见，总裁审核 子公司其他专业职务的晋升由子公司总经理办公会根据总部晋升原则、专业职务人员比例决定，报总部人力资源部备案,注：(1)见本文“3.2专业职务序列资质评定” (2)最终具体规定由人力资源部制订，总裁办公会审批 (3)基于资质经验建议，此处“连续”指：在项目经理助理晋升项目经理前2年、经理升高级经理前3年、高

40、级经理升资深经理前6年必须为优秀或良好 (4)基于资质经验建议，此处“连续”指：在项目经理助理晋升项目经理前2年、经理升高级经理前3年、高级经理升资深经理前6年必须为优秀,24,3.5.2.2 轮岗 轮岗的基本政策： 轮岗的目的是给部分表现出色的项目经理人员提供全面能力锻炼的机会 只有年度绩效考核结果“优秀”或“良好”的项目经理人员方可申请轮岗 原项目经理人员到新的岗位之后，应使用新岗位的个人能力矩阵对其进行重新评估，并相应制定员工年度发展计划 轮岗的范围： 可由子公司/投资部转为总部职能部门 可由原子公司/投资部转为其他子公司/投资部进行行业上的转换 可在本子公司/投资部内部进行岗位轮换 轮

41、岗的审批； 跨部门或子公司的轮岗由转入和转出部门/子公司领导层批准后报总部人力资源部审批 子公司/投资部内部轮岗由子公司/投资部总经理办公会审批，并报人力资源部批准备案 3.5.2.3 转岗 转岗的基本政策： 项目经理人员年度考核结果为“基本合格”，但主要不是由于个人不努力，而是个人能力、兴趣与岗位不匹配，可考虑转至其他部门/子公司相应职位（但应视具体情况定级别） 转岗可由项目经理人员本人、本子公司/投资部副总经理或总经理提出，但需事先征得转出和转入部门/子公司领导层（及员工本人）的同意 原项目经理人员到新的岗位之后，应使用新岗位的个人能力矩阵对其进行重新评估，并相应制定员工年度发展计划 3.

42、5.2.4 低聘/解雇 低聘/解雇的基本政策： 年度绩效考核结果为“不合格”的项目经理人员，子公司/投资部领导层应向其征求是否愿意低聘；若其不同意，则原则上应被解雇 连续两年年度绩效考核结果为“基本合格”的项目经理人员，子公司/投资部领导应与其讨论三个月或六个月的员工加速改进计划，若其在到期时未实现改进目标，可考虑在合同到期后不再续聘 (员工加速改进计划可参见SDIC P&P-人08有关员工发展计划的管理规定和流程中附件6）。,25,IV.关键业务流程及工作指导说明 4.1概述 4.2投资流程及指导说明 4.3管理流程及指导说明 4.4退出流程及指导说明,26,4.1概述 本章就各子公司/投资

43、部项目经理主要涉及的业务流程进行介绍，并就项目经理所进行的工作提出了指导说明。 由于各子公司/投资部关键业务流程在本质上是统一的，差别只是根据各自特点进行了量身定制的调整，而项目经理所从事的工作又是相通的，因此本文在流程上以投资部流程及部分创业投资公司流程为代表进行说明。各单位项目经理可具体参照本单位业务流程理解并执行。 本文中所提出的项目经理工作应理解为责任经理或责任经理带领下的项目小组所应完成的工作。一般经理及经理助理所应完成的工作以前文职责描述为依据，由责任经理根据其（也即项目小组）所负责工作具体分配任务。 本文所涉及的均为最关键的业务流程，以及在投资、管理、退出过程中项目经理所应进行的

44、基本工作。可能还有其他一些具体工作并未涉及，各子公司/投资部或各项目小组根据具体情况进行补充、完善。而涉及的工作由于各部门/子公司内部分工不同，部分工作可能不由项目经理完成（如电力/交通公司的业务发展部承担部分投资部中项目经理的工作）；而由于投资企业各异（企业规模、规范程度、经营水平、对国投的重要性、国投的控制力度等均不同），项目经理在开展具体业务过程中工作的深度及范围也均有不同，因此本文对项目经理的工作只是原则指导说明，各子公司/投资部根据实际情况可商战略发展部进一步调整、细化。,投资流程,项目管理流程,退出流程,4.2.1.1 新项目投资决策流程 4.2.1.2 现有项目追加投资决策流程

45、4.3.1.1 股权项目管理流程（概述） 4.3.1.2 董事会监管流程 4.3.1.3 日常监管流程（一般情况） 4.3.1.4 日常监管流程（特殊情况） 4.3.3.1 债权项目管理流程 4.3.3.2 确权流程 4.4.1.1 经营类项目计划内退出决策流程 4.4.1.2 经营类项目计划外退出决策流程 4.4.1.3 资产管理类项目退出决策流程,关键业务流程概览,27,4.2投资流程及指导说明 本节首先介绍投资流程概览（即投资决策流程）与相关规定，使项目经理在参与投资工作时有整体层面的了解，并清楚自身工作所处环节。接着对项目经理在投资过程中的工作提出指导说明。 本节所涉及流程均以投资部流

46、程为例进行介绍，其他业务单位流程在本质上是相同的，各业务单位项目经理具体参照本单位流程执行。 由于在具体工作安排上，投资建议可能由项目经理或某些子公司业务发展部提出，投资方案由投资方案小组提出，本文统一以项目经理为工作主体描述相关规定。业务发展部可参考项目经理的工作指导说明；责任经理负责带领投资方案小组执行相关规定，并可进行内部分工。 4.2.1 投资流程概览（即投资决策流程） 4.2.1.1 新项目投资决策流程 （以投资部流程为例）,R:投资部总经理 A:投资部总经理 I: 战略发展部、计划财务部(仅在通过立项时),R: 项目经理,R:投资方案小组 C:战略发展部、计划财务部,R:投资部总经

47、理办公会 A:投资部总经理 C:战略发展部、计划财务部,R:分管战略发展的副总裁 C:投资委员会 E: 战略发展部,R:总裁办公会 A:总裁,R:总裁工作会 E:投资部、计财部、总裁办法律处、其他相关职能部门,R/A:分管副总裁 C:战略发展部、计划财务部 I:总裁、其他副总裁(仅在通过立项时),投资部或其他部门发掘投资机会，项目经理提出投资建议书,投资部总经理审议投资建议书，决定是否投资立项,组成投资方案小组，提出投资方案,投资部总经理办公会讨论决策,总裁办公会审批方案,进一步澄清或放弃,战略发展部和计划财务部,战略发展部、计划财务部提出独立意见，提交项目审批者,投资委员会提出独立评估意见,

48、有两种情况：1）需对有关问题进一步澄清和评估，则退回投资部；2）放弃方案,总裁工作会落实，投资部、计财部及其他相关部门执行,批准,未批准,进一步澄清和评估,未通过,未通过,报备,交流沟通,一般项目,重大项目(1),通过,分管副总裁审阅方案,通过,未通过,28,4.2.1.2 现有项目追加投资决策流程（投资部）,R:投资部总经理 A:投资部总经理 I: 战略发展部、计划财务部（仅在通过立项时）,项目经理在项目管理过程中发现追加投资机会，提出投资建议书,投资部总经理审议投资建议书，决定是否投资立项,组成投资方案小组，提出投资方案,投资部总经理办公会讨论决策,总裁办公会审批方案,进一步澄清或放弃,战

49、略发展部和计划财务部,战略发展部、计划财务部提出独立意见，提交项目审批者,投资委员会提出独立评估意见,有两种情况：1）需对有关问题进一步澄清和评估，则退回投资部；2）放弃方案,总裁工作会落实，投资部、计财部及其他相关部门执行,批准,未批准,进一步澄清和评估,未通过,未通过,报备,交流沟通,R: 项目经理,R:投资方案小组 C:战略发展部、计划财务部,R:投资部总经理办公会 A:投资部总经理 C:战略发展部、计划财务部,R:分管战略发展的副总裁 C:投资委员会 E: 战略发展部,R:总裁办公会 A:总裁,R:总裁工作会 E:投资部、计财部、总裁办法律处、其他相关职能部门,一般项目,重大项目(1)

50、,通过,分管副总裁审阅方案,通过,未通过,R/A:分管副总裁 C:战略发展部、计划财务部(仅在通过立项时),4.2.1.3 投资决策流程的基本规定 投资部负责发掘、分析投资机会，提出投资方案 首先由项目经理提出投资建议书，投资部审批立项 投资立项后投资部成立投资方案小组负责制定投资方案 战略发展部、计财部及早了解投资方案，但不再作为决策过程中的审批环节 在投资方案小组制定投资方案时战略发展部、计财部参与沟通交流，提供相关信息与指导意见 对完成的投资方案，战略发展部、计财部在国投整体层面就战略匹配、与投资原则一致性、财务可行性等提出独立的评估意见，供审批者参考 分管投资部的副总裁决定是否将投资方

51、案提交总裁办公会，并将通过的方案送总裁及其他副总裁阅。当分管副总裁与投资部总经理有重大分歧意见时，由分管副总裁商总裁决定是否向总裁办公会提交方案 总裁办公会为所有投资的决策机构 对重大投资方案，总裁办公会讨论前先由分管战略发展部的副总裁召集投资委员会审议并提出意见，由战略发展部组织并提前将投资方案送投资委员会成员考虑,29,4.2.2 项目经理在投资流程中的工作指导说明 本节对一般项目投资过程中项目经理的基本工作提出了指导说明。由于投资项目的规模、性质、行业各异，所涉及的具体问题各不相同，因此对于特殊的投资项目（如大型基建投资项目、短期金融投资项目）及本规定中未涉及的其他具体工作，由子公司/投

52、资部商战略发展部制订相应具体规定。,项目经理投资流程中工作概览,提出投资建议阶段,审批投资建议,投资执行,投资建议,投资立项,投资方案,批准执行,本规定涉及的项目经理主要工作,发掘投资机会,准备投资建议书,调查分析,价值评估,投资执行,筛选,审批投资建议,设计投资方案并进行谈判,完成投资方案,审批 投资方案,30,发掘投资机会,准备投资建议书,制订投资方案阶段,审批投资方案,筛选,审批投资建议,投资执行,项目经理投资工作指导说明提出投资建议阶段,项目经理主要工作/活动,目的/期望成果,在日常工作中与各合作股东方、投资企业、及相关政府部门、组织建立密切联系，保持经常沟通，关注投资机会 进行市场分

53、析，通过互联网、企业年报、报章资料等各种方式搜索市场机会，主动寻找潜在投资领域 在项目管理工作中分析投资企业与市场，寻找业务拓展机会 与潜在投资企业及其现有股东进行初步接触 通过互联网、报章资料及关系网络等渠道收集相关信息，进行初步投资机会分析 进行初步价值预估并将投资机会与投资原则进行比较 编制投资建议书，就企业市场与产品、行业地位、股东状况进行简要分析，描述投资机会，并就投资进行初步评估（参见附件项目投资建议书样本）,通过关系网络了解投资机会 主动发现投资机会 发现已有项目追加投资机会 了解经营班子与潜在合作股东状况，了解企业基本状况 进一步了解企业背景、市场与产品、股东状况、发展潜力等基

54、本情况 形成对投资可行性的基本判断 提交投资建议书，提供投资立项决策依据,31,提出投资建议阶段,设计投资方式并进行谈判,审批投资方案,价值评估,投资执行,项目经理投资工作指导说明提出投资方案阶段,项目经理主要工作/活动,目的/期望成果,同潜在投资企业及其现有股东进行深入接触、沟通 展开全面分析研究，通过互联网、报章资料、关系网络、市场调研等各种渠道/方式获取相关信息，对企业及市场进行深入分析，并可咨询相关专家 选择估价方法 确定估价依据及相关假设 建立估价模型，并进行全面情景分析 考虑企业未来发展模式及退出方式 根据国投能力、战略及子公司/投资部具体业务规划，设计投资方式 与投资项目/既有股

55、东就投资方式及未来合作进行谈判 完成投资方案，包括方案简述、价值评估、退出分析及回报率分析、建议投资构成、及投资项目分析（含市场、竞争状况、产品和技术、管理团队、潜在风险、现有股东结构等） （参见附件项目投资方案样本）,了解企业内部情况及引资目的，深入了解企业经营状况、市场吸引力及发展潜力 掌握企业及市场状况，对投资机会有全面深入的认识 采用相对准确/广泛接受的多种方法进行估价 在企业及市场分析与未来发展预测的基础上确定估价的基础 全面了解各种情况下投资价值 形成对潜在投资的全面规划安排 提出投资方式，准备进行谈判 达成投资意向与未来合作框架 提交投资方案，提供投资决策依据,审批投资建议,调查

56、分析,完成投资方案,32,4.3管理流程及指导说明 本节以国投的主要业务-股权项目管理-为重点，介绍了其相关流程（各子公司/投资部流程本质相同），并提出项目经理工作的指导说明。同时对其它类型项目管理流程也作了简要介绍。 4.3.1股权项目管理 4.3.1.1股权项目管理流程（概述） （以投资部流程为例）,R:项目责任经理 C:项目一般经理、项目经理助理,R:投资部总经理 C:相关部门,组建项目小组 提出投资企业董事并根据决定委任(1) 委任投资企业责任经理，即责任董事 委任项目组其他人员，包括一般经理和经理助理,完善企业治理模式及发展战略、目标考核体系、组织管理等经营管理基础设施,项目监管工作

57、,董事会相关工作见董事会监管流程,日常监管工作见日常监管流程,R:项目责任经理 C:项目一般经理、项目经理助理、相关部门,流程基本规定 首先根据项目监管规定由投资部提名并委任项目管理人员，组建项目管理团队 作为开展项目管理工作的基础环节，由投资部推动建立健全投资项目治理模式，通过董事会完善企业的组织与管理，并建立目标考核体系 根据项目监管规定开展日常管理工作及董事会相关工作,33,4.3.1.2 董事会监管流程 （以投资部流程为例）,流程基本规定 责任董事在接到董事会通知及董事会的讨论议程后，须在日常收集的信息的基础上，对议程内容进行分析（必要时可咨询相关部门及其他董事的意见），提出对董事会相

58、关议程的具体建议 对于责任董事权限内的议题，责任董事的建议将作为国投在董事会上的意见。责任董事将其报送总经理、分管副总经理了解 对投资部权限内的议题，责任董事将其建议提交总经理。总经理召集总经理办公会，相关人员参加讨论，总经理对该部分议题作最后的决策 对总部权限内的议题，责任董事的建议在总经理办公会讨论通过后提交分管副总裁/总裁，总裁办公会讨论后，由副总裁/总裁作最后决策 责任董事负责将所有决策内容通知项目小组中的其他成员，国投派出在该投资企业的所有董事须在董事会上统一发表这些意见 建议建立董事会监管流程中所涉及的主要文件的标准格式；责任董事必须使用该格式，并在文件编写/批示后的三日内送交综合

59、事务管理员进行项目信息归档,董事会议程提纲,对议程内容进行初步分析,与相关部门和其他董事商谈,分析提出有关对议程的意见,送总经理、分管副总经理和项目小组其他成员,投资部高管层和相关人员开会讨论并决定,R: 责任董事,R: 责任董事 C: 相关部门和其他项目小组成员,如需相关信息,R: 责任董事,责任董事权限内的内容,R: 责任董事 I: 总经理、分管副总经理、项目小组其他成员,有关资料备案,R: 综合事务管理员,投资部权限内的内容,R: 综合 事务管理员,董事执行,E: 国投在该投资企业所有的董事,董事执行,E: 国投在该投资企业所有的董事,责任董事做出权限内的决定,R: 责任董事,有关资料备

60、案,召开总裁办公会，基于建议作最终的决定,R: 总裁/副总裁,总裁/副总裁权限内的内容,投资部高管层和相关人员开会讨论并决定,R:投资部高管层 A:总经理,R:投资部高管层 A:总经理,34,各级管理人员对投资企业的监管权限,参与决定,有决定权,35,4.3.1.3日常监管流程（一般情况） （以投资部流程为例）,流程基本规定 责任董事在其日常工作中，需不断与投资企业保持沟通、联系，了解投资企业的经营状况，并积极收集投资企业所在行业及其市场的相关数据和资料 每一季度责任董事在其所掌握的信息的基础上，编制投资企业季度状况简要汇报，并将该汇报送投资部总经理、分管副总经理、相关部门和项目小组其他成员。

61、该汇报将成为投资部季度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测的依据，其内容须包括投资企业该季度的基本财务状况、经营状况、和行业最新动态等内容 每半年，责任董事对该投资企业的发展情况作深入的分析和研究、进行项目效益分析、并提出投资企业半年度效益分析。该方案须同时送投资部总经理、分管副总经理、相关部门和项目小组其他成员。该汇报将成为投资部半年度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测的依据。其内容须包括该投资企业的具体财务信息，经营状况、经营班子情况、所在行业的市场发展分析、竞争态势分析、股份退出潜力分析等内容。在方案的最后，责任董事须在上述信息的基础上，提出有关是否

62、在该投资企业追加投资、继续保持现有投资、或退出投资的建议及退出时间表 责任董事须确保投资企业每年按时上交分红 建议建立投资企业季度状况简要汇报和 投资企业半年度效益分析的标准格式；责任董事必须使用该格式，并在文件编写/批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档,有关资料备案,日常收集、分析公司状况、市场状况等信息,编制投资企业季度状况简要汇报,R: 责任董事,R: 责任董事 I：总经理、相关部门、项目小组其他成员,每半年编制投资企业半年度效益分析,R: 责任董事 I：总经理、相关部门、项目小组其他成员,有关资料备案,董事会会议期间，根据已有分析，做出决策和提议,参见特殊状况流程,出现特殊

63、状况,一般情况,参见董事会监管流程,按董事会决议，确保国投权益的增加并收取红利,R: 综合事务管理员,季度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测,半年度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测,R: 综合事务管理员,36,4.3.1.4日常监管流程（特殊情况） （以投资部流程为例）,流程基本规定 在日常与投资企业的交流、沟通和信息收集的工作中，责任董事还会发现一些异常的状况。责任董事应按该状况的具体性质，以不同的方式加以处理 对于轻微的经营性问题，责任董事可选择与投资企业管理层沟通并提出相关要求及指导意见，必要时可协助投资企业解决 对于严重的经营管理问题或短期内严

64、重影响投资企业绩效的外界环境问题，责任董事在无法通过直接影响管理团队加以解决的情况下，可提出对策方案，根据决策权限由相关方讨论决定后，由责任董事提请召开临时董事会，并在董事会上发表公司的处理意见 若在对企业与市场的分析监控过程中，发现企业绩效长期难以达到目标或在企业治理、外界环境等方面存在严重影响企业绩效又难以控制的问题，则提出项目退出建议（参见计划外退出决策流程） 若在对企业与市场的分析监控中发现有利的投资机会，则提出项目投资建议（参见追加投资决策流程） 建议建立流程中涉及的主要文件的标准格式；责任董事必须使用该格式，并在文件编写/批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档,R: 综合

65、事务管理员,与相关部门、项目小组其他成员，分析原因,日常收集、分析公司状况、市场状况等信息,R: 责任董事,无特殊状况,指导投资企业经营班子,研究对策方案，提议召开临时董事会讨论,R: 责任董事 C: 相关部门、项目小组其他成员,属轻微经营班子管理问题,R: 责任董事 I: 项目小组其他成员,提出增资或退出建议,R:责任董事 I: 总经理、项目小组其他成员,属严重经营班子管理问题，或将影响企业短期经营的市场和行业问题,属将影响企业长期经营的市场和行业问题,参见投资、退出流程,董事执行,E: 国投在该投资企业的所有董事,有关资料备案,参见一般情况流程,出现特殊状况,R:责任董事 I: 总经理、项

66、目小组其他成员,37,4.3.2项目经理项目管理工作指导说明 4.3.2.1概述 项目经理在项目管理过程中（此处指国投的主要项目管理类型-股权项目管理）主要进行以下四方面工作(1)，具体框架如下,注： (1)本文主要讨论非新建项目。对新建项目（处于在建阶段），项目经理以同各方（管理者、施工者等）签订的合同为主线、依据进行监控管理，及时发现任何超越合同的问题，予以指正或提请董事会决策。,年度工作,基础工作 （建立健全投资企业经营管理基础设施）,日常工作,基本工作,项目经理项目管理工作框架,38,关于项目经理涉及的项目管理工作框架的解释,39,4.3.2.2项目管理基础工作 项目管理基础工作指国投完成对投资项目投资后，由项目经理代表国投考虑并推进建立健全投资企业经营管理基础设施的工作。主要包括以下方面： 基于现代企业制度，推动建立健全投资企业治理结构，理顺同各方股东关系，为规范化管理奠定基础