项目开发计划管理办法

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1、项目开发计划管理办法日期日期日期编制审核批准第一章总则。1第一条根据集团经营发展要求，进行目标分解，推动各城市公司/项目按集团经营要求优质高效开发，并通过持续的监控纠偏，不断提升项目开发效率，确保公司经营目标的实现。第二章适用范围第二条集团各项目开发计划的编制、调整、执行及考核。第三章术语和定义第三条计划节点分类1、项目全周期开发计划：是指整个项目开发过程中主要工作项所组成的开发节点计划（从项目获取至结算完成）。全周期计划由不同层级节点构成：1.1、里程碑节点：作为集团对城市公司下达的计划目标，并用于考核城市公司整体的节点计划，具体节点及定义如下：节点名称完成标准达开盘条件1、取得组团首批货量

2、的预售许可证；2、综控图范围内所有展示面、样板房均完成；3、展示区效果综合得分80以上；去化75%1、去化率二住宅（别墅洋房）签约面积/住宅总可售面积；2、以组团去化率达到75%为完成标志；竣工备案1、取得竣工备案表；2、无重大安全质量风险；工程向物业交楼物业公司与地产工程部签字同意接受移交证明1.2、一级节点：集团重点关注和管控的阶段性成果节点1.3、二级节点：项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作项。1.4、三级节点（专项节点计划）：依据项目一二级节点计划要求编制的各专业工作控制计划，如设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划、报批报建专项计划、展示区专项计划，指导各专业部门内

3、具体责任人开展工作。1.5、节点计划详见附件1项目全周期开发计划模板。2、考核计划：由里程碑节点构成，用于衡量、考核及奖惩城市公司项目开发进度业绩。3、执行计划：根据实际开发情况周期性调整，保证计划可执行性，指导协同各部门开展具体工作，并作为业务部门节点考核依据，包括全周期开发计划所有节点，其中里程碑节点、一二级节点主要考核部门进度业绩依据，三级节点考核个人进度业绩依据。第四条组团分类1、新项目首期首批组团：新摘牌或收购项目的首批上市组团。2、持续开发组团：除新项目首期首批组团之外的其他组团。3、重点组团：持续开发项目组团中，根据项目存货和市场供需要求，需要尽快推售且开盘周期较小前置标准工期有

4、压缩的组团，以集团运营中心发布为准。第四章管理职责第五条集团运营中心1、负责制定、优化项目开发计划管理办法、全周期计划模板及项目开发标准工期。2、负责确定和发布里程备节点计划、年初及年中开发计划责任书、计划补丁。3、负责考核计划的确定、调整、上线和节点完成审批。4、负责各城市公司考核计划完成情况的统计、考核和发布。5、负责维护ERP计划管理系统。第六条城市公司运营管理部1、负责在城市公司内宣贯项目开发计划管理办法，并组织、推动各职能部门按管理办法执行。2、负责执行计划的编制、调整、上线和节点完成审批。3、负责组织编制城市公司内二级节点定义及标准工期制定。4、负责监控执行计划完成情况，并提出预警

5、，对重难点问题及时组织专题会议，制定解决措施。5、负责各职能部门执行计划完成情况的统计、考核和发布。第七条各职能部门1、参与执行计划的编制、调整。2、负责三级计划模板的编制、修订。3、负责三级计划的编制、调整、执行。4、负责执行计划的推进、节点完成汇报，并上传相关证明材料。5、对影响计划执行的问题及时提出预警，并制定纠偏措施。第五章标准工期第八条基本原则和要求1、标准工期根据以往经验数据及各专业沟通审定，兼顾了各专业合理作业时间及工作质量，作为项目开发计划之编制唯一依据。2、标准工期作为底线工期而非最紧凑不可压缩工期（大前置的除外），如因公司经营需要，计划编制严于标准工期的，各城市公司需再次优

6、化安排各专业节点时间，确保按时完成。3、标准工期仅为普遍适用原则，如遇标准工期模版未明确或特殊项目不适用的，由城市公司进行申报，集团运营中心组织各专业进行评估确定特殊组团计划。4、总工期为考核计划编制之基准，如出现各专业工期之和超过总工期标准，总工期不得调整，需重新优化专业工期，符合总工期要求。第九条工期要求1、总体工期要求1.1、以工作前置、并行开展、快速开发、快速回正的高周转原则设定总体工期要求，前紧（开盘前）后松（开盘后）。1.2、总工期控制原则上应以小前置工期为标准编制，对于新项目首期首批及重点组团,因应公司经营要求，按大前置标准执行，但不能突破大前置工期，持续开发组团要求提前制定开发

7、计划，按正常工期实现有证施工。1.3、项目获取到达开盘条件周期如下，详见附件2拿地至开盘总工期标准：单位：月2、项目定位定案及前期工作标准工期城市类别拿地至疋案设计报建拿地-达开盘条件疋案-总图批复定案-施工证批复别墅（3层/无地下室/实体样板房）洋房（18层/1层地下室/实体样板房）高层（30层/1层地下室/实体样板房）大前置小前置大前置小前置大前置小前置预售条件高线2.12.56.510.312.910.713.211.413.9三四线2.125.59.811.910.212.210.912.9预售条件低线2.12.56.510.312.910.713.210.713.2三四线2.125.

8、59.811.910.212.210.212.2为加快监控定位定案前期工作，形成专项计划工期，原则上普通项目63天内完成定案,特殊项目93天内完成定案，相关专项计划在项目获取当天由集团运营中心直接按照模版发出计划执行。详见附件3项目定位定案及前期工作标准工期模板。3、工程标准工期参考过往经验汇总编制，实行前紧后松原则，由于工程标准工期主要明确各工序时间，如预计项目施工工序特殊需增加工期，则由集团工程中心判断。详见附件4工程标准工期模版。4、开发报建工期仅作为城市公司运营部编制执行计划时参考，由城市公司自行修订完善，但总体报建工期不得超过总工期之报建时间规定。详见附件5开发报建工期参考模版。5、

9、去化75%节点工期补充说明“去化75%”节点计划=达开盘条件计划完成时间+去化工期要求*规模系数，规模系数见下文，去化工期由集团营销中心明确，详见附件6销售去化周期模版。第六章计划编制第十条基本原则和要求1、考核计划编制以满足集团经营要求为基本原则。2、执行计划以确保完成考核计划为基本原则；无法保证按时完成考核计划时，执行计划也应以尽量减少延迟天数为原则进行编制；鼓励按比考核计划更严格的要求编制执行计划；同一节点的考核计划和执行计划允许不一致。3、“达开盘条件”考核计划按标准工期铺排落在重大节假日内时，应压缩工期至节假日前的1-2个周末。4、“竣工备案”考核计划按标准工期铺排落在1月及春节期间

10、的，优化工期至12月31日，落在7月的，优化工期至6月30日。5、新项目首期首批组团考核计划及项目定位定案前期工作计划在项目获取后3天内根据可研资料制定并在交底会后发布；持续开发组团考核计划的首次确定不宜晚于开盘前15个月；考核计划发布后，城市公司运营管理部在15天内完成执行计划的编制和上线归档。项目定案后如产品发生调整不适用于原工期标准，则在定案后3天内重新调整发布。6、特殊项目，如标准工期编制之考核计划不适用，则由城市公司于项目交底会上提出决策。7、根据标准工期编制之考核计划由运营分管董事副总裁签批，超出标准工期的考核计划由集团总裁签批，其他一二级节点计划由城市公司总经理签批。8、公建、商

11、业综合体计划编制采用一事一议方式。第十一条组团划分1、组团划分不仅须考虑供货节奏的需要、施工组织的便利，还须考虑交楼批次的规划，以“有利于统一竣工备案、有利于市政配套建设、有利于物业管理、有利于业主生活”为原则。2、一般情况下，同一组团中应尽量设置总工期相近、能够独立交付的产品，主要分为别墅、多层洋房、小高层洋房、高层洋房、超高层洋房、独立公建综合体等，裙楼商铺不单独设置组团，组团划分及命名参见项目命名规范。3、组团开发规模按满足去化率75%的标准工期要求进行划分，洋房以6万平米左右、别墅以2万平米左右一个组团为宜，具体规模可随去化速度进行调整。4、通常情况下，相邻同类产品组团的供货计划应相隔

12、至少3个月，不到3个月的应合并为一个组团。5、若同一组团中含不同产品（如含18层、24层、30层高层洋房），组团计划工期按该组团中标准工期最长的产品进行确定（即按30层的标准工期）。第十二条考核计划编制1、新项目首期首批：1.1 、项目交底会上确定的计划即为考核计划。1.2 、项目交底会上未确定考核计划的，按实际拿地时间和标准工期计算确定。1.3 、集团根据经营需求另行确定、要求的计划。2、持续开发组团：2.1 、每季度末，由城市公司营销管理部按以销定产原则滚动评估后续18个月内需要新增供应的组团（争取有证施工），同步发起供货申请流程，经城市公司运营部、城市公司总经理同意后征集集团营销中心意见

13、，集团运营中心综合评估后由运营分管董事副总裁签发。已有考核计划的组团如需调整，按调整办法执行。2.2 、如因城市公司未及时发起供货申请而导致断货，或因未及时进行售价调整导致项目去化过快而出现断货，将视情况对城市公司营销部负责人进行通报批评并处以月度绩效奖金10%的处罚。2.3 、城市公司总经理对供货计划的合理性和可行性负责，集团对供货计划的合理性和可行性进行专业评审。3、考核计划如因较标准工期压缩超过30天以上而无法取得一致意见时，另行召开专题会议讨论确定；压缩30天以内的，以集团运营中心参考标准工期编制为准。4、考核计划由集团运营中心负责发布及上线5、考核计划上线审批流程：运营中心项目对接人

14、发起-一运营中心计划管理负责人审核-运营中心负责人审核-分管董事副总裁审批。第十三条执行计划编制1、考核计划确定后，城市公司运营管理部组织相关职能部门，根据项目开发策略、内部管理要求等，以保证考核计划的按时完成、无法保证按时完成时须尽量减少延迟天数为原则，沟通确定执行计划，并在考核计划发布后15天内，完成执行计划的上线归档。2、第一版执行计划上线存档后作为日后进度监控的主要依据，同时也作为城市公司考核评估各专业部门的工期完成基准指标。3、执行计划上线审批流程：运营管理部计划专员发起-运营管理部负责人审核-城市公司总经理审批第七章计划调整第十四条考核计划调整1、考核计划的调整以符合集团经营要求为

15、原则，同时为保证计划的严肃性和考核的公平性，集团将严控考核计划的调整，具体分为经营性调整、不可抗力调整两类。2、经营性调整，包括：2.1 、城市公司根据供销实际情况评估，由城市公司营销管理部于原“达开盘条件”时间节点提前3个月以上发起该节点调整申请，原则上3个月以内发起提前供货调整的，不予受理，3个月以内发起推迟调整的，扣罚城市公司营销部负责人当月绩效奖金10%。经营性调整审批流程：城市公司营销部发起-城市公司运营部审核-城市公司总经理审核-集团营销中心负责人审核-集团运营中心负责人审核-分管董事副总裁审核-集团总裁审批。2.2、集团根据公司业绩要求、市场预测、项目经营策略等，对原供货计划主动

16、发起的调整。2.3、对于影响项目年度业绩指标达成的供货计划调整，集团原则上不予审批通过。3、不可抗力调整：因战争、地震、洪水、古墓等不可抗力因素导致现场停工时，组团计划暂停，待现场具备复工条件时，根据复工时间重新确定受影响节点的考核计划。4、满足上述条件时，考核计划才能调整，其他情况下均不予调整，如前一里程碑节点同意调整，后续节点按标准工期顺延，备案节点跨半年度的则另行议定。第十五条执行计划调整1、执行计划的调整以保证计划的可执行性和尽量保证考核计划的按时完成为原则，由城市公司自行把控，集团不参与审批，具体分为考核计划变更引起的调整、前提条件变化引起的调整、季度回归调整三类。2、考核计划变更引

17、起的调整：考核计划调整后，同步调整执行计划，以保证考核计划按时完成。3、前提条件变化引起的调整：计划执行过程中，原计划铺排的前提条件出现重大变化，或突发未预见的重大影响因素，影响计划可执行性时，及时调整执行计划，以保证计划的可执行性。4、季度回归调整：每季度初，对于计划执行过程中已出现较大延迟、后续计划已不具备可执行性的组团计划，及时进行进度回归调整，以保证后续计划的可执行性。5、执行计划的调整由城市公司总经理签批。第八章计划执行第十六条基本要求1、计划一旦确定，各责任部门必须坚决按计划目标执行，保质保量地完成工作任务，严禁为完成计划目标而偷工减料、降低工作质量。2、事业部负责人及项目负责人召

18、开双周沟通例会，就项目计划执行中的问题进行沟通、协调、讨论和决策，重点关注突发的、需纠偏的工作项。3、城市公司每月召开一次城市公司层面的沟通协调会议，解决跨专业障碍问题，预控开发风险。4、涉及集团职能中心的节点工作或城市公司的协同需求，集团职能中心应无条件协同执行，从专业角度对城市公司专业系统进行指导，定期召开专业系统会议，服务、支持城市公司。5、集团运营中心负责每月召开重难点项目（新项目）开发沟通会议，并统筹跟进项目各专业开发风险，及时预警，协调各专业工作推进。6在组团实际开工、备案前，城市公司运营管理部须在0A系统中发起“开工/竣工备案申报流程”，经集团确认后方可实际开工、备案。7、对于非

19、重点组团，在具备提前开工条件的情况下，实际开工时间不得早于计划开工时间前30天；提前开工超过30天的，一经发现，该组团的节点奖励归零，处罚照计，并对直接责任人进行通报批评，集团工程中心、运营中心负责监督检查，重点组团及新项目首期首批组团不受此限制。8、节点完成的判定标准以满足下游部门开展工作的条件为基本原则，工作输出成果不全、质量差、首次完成后又进行颠覆性修改的，均视为未完成。9、对于集团负责考核的“达开盘条件”、“去化75%”、“竣工备案”、“工程向物业交楼”，其完成标准全集团统一，详见第三章第三条；对于其他节点，集团仅发布参考标准，详见附件1项目全周期开发计划模板，允许各城市公司根据自身的

20、实际情况进行微调。10、节点工作完成后，各责任部门须在3天内完成线上汇报，并上传与完成标准一致的成果文件；各审批环节责任人在收到节点完成审批流程后，须第一时间完成审批，以保证节点完成情况得到及时确认。11、集团考核时以数据提取日的线上数据为准，不再进行线下手动调整；因未及时汇报、上传的文件不符合标准、工作项在汇报的实际完成日未达到完成标准而被审批人驳回等原因造成节点判定为未完成而受到处罚的，由责任部门自行承担。12、各责任部门对汇报的节点完成时间、上传的成果文件的真实性和准确性负责；对于虚报、瞒报、弄虚作假等情况，一经发现，对应城市公司当月的节点奖金归零，处罚照计，并对直接责任人进行通报批评。

21、13、计划执行过程监控预警：包括项目重难点事项双周跟踪、项目开发进度月度跟踪、重要节点进度跟踪（开工、开盘、备案、向业主交楼、大确权（含车位）等，并及时形成报告预警，制定纠偏措施。14、计划执行风险控制管理，包括土地尽责调查风险、土地闲置风险、前置设计风险、政策风险等，降低、规避计划风险对公司产生的潜在危害和损失。第九章计划考核及奖惩第十七条考核基本要求1、考核计划（里程碑节点）的考核：1.1 、考核部门：集团运营中心。1.2 、考核对象：城市公司。1.3 、考核周期：月度。1.4 、考核组团范围：全集团范围内所有上线组团。1.5 、考核节点范围：考核计划落在1月1日至考核当月底的里程碑节点。

22、1.6、考核数据源：ERP2计划管理系统考核计划报表。1.7 、节点分值：“达开盘条件”、“去化75%”3分，“竣备”、“工程向物业交楼”2分。1.8 、节点得分：提前/按时完成的，得满分；延迟完成/延迟未完成的，得0分。1.9、城市公司考核得分=总得分/总分值*1001.10、考核结果可应用公司节点完成排名、城市公司年终奖金计提、城市公司总经理管理能力评估等。2、执行计划的考核：2.1 、考核部门：城市公司运营管理部。2.2 、考核对象：城市公司各部门、事业部。2.3 、考核周期：季度。2.4 、考核组团范围：本公司范围内所有上线组团。2.5 、考核节点范围：考核计划落在1月1日至考核当季末

23、的一、二级责任节点。2.6、考核数据源：ERP2计划管理系统执行计划报表及日常跟踪表。2.7、节点分值：“达开盘条件”、“去化75%”3分，“竣备”、“工程向物业交楼”2分，其他节点1分。2.8 、节点得分：提前/按时完成的，得满分；延迟完成/延迟未完成的，得0分。2.9 、考核计算办法：部门、事业部季度考核得分=总得分/责任节点总分值*100部门、事业部年度考核得分=刀各季度得分/42.10 、考核结果可应用部门节点完成排名、部门年终奖金计提、部门负责人晋升调薪评估参考等。2.11 、各城市公司可在此基础上根据各自管理需求优化制定更具体执行计划考核办法。第十八条里程碑节点奖罚金额计算规则1、

24、适用范围：1.1 、2016年已备案的组团，各里程碑节点均不纳入奖罚。1.2 、2016年已开盘未备案的组团，“达开盘条件”不再纳入奖罚；截至2016年12月31日，去化率不足50%的，“去化75%”纳入奖罚；“竣备”、“工程向物业交楼”均纳入奖罚。1.3 、2017年至2018年上半年开盘的组团，各里程碑节点均纳入奖罚，特殊组团的个别节点不纳入奖罚或调整为只罚不奖。1.4 、2018年下半年及之后开盘的组团，暂不设考核计划，待17年1季度末按滚动18个月的周期再行确定考核计划，考核计划一旦确定，同步纳入奖罚1.5、公建配套组团不纳入奖罚1.6、同一地块不同组团受规划验收影响需要一起备案的，竣

25、工备案和工程向物业移交按较晚组团时间合并，作为一个组团进行奖罚计算。1.7、具体参与奖惩组团以运营中心发布为准。2、基准奖金以组团可售面积规模确定，洋房按6万平方米、别墅按2万平方米为基准面积，对应基准奖金如下表：考核节点达开盘条件去化75%竣备工程向物业交楼基准奖金（万元）含示范区：10尢示范区：5555如节点经营性延后调整通过审批，每调整一次，如调整后节点按时及提前完成，基准奖金-上一次节点基准奖金*0.5;如调整后节点延迟完成，基准奖金按首次发布基准奖金执行，不予调整如首次制定里程碑节点计划较标准工期宽松且超过30天及以上，节点基准奖金归零,但如未能按计划完成，仍按上述罚则执行。3、规模

26、系数用于体现组团开发规模难度的系数，规模系数=1+（实际面积-基准面积）2基准面积,上限1.5，下限0.75；一般情况下，同类产品相邻组团开盘计划相差3个月以内的，须合并组团，同步调整合并后组团的开发规模。4、节点完成系数偏差天数n=丨实际完成时间-计划完成时间丨5、节点延迟达到上述最高扣罚金额后，制定新的节点计划，新计划按上述规则只罚不节点提前及按时完成节点完成系数达开盘条件备案工程向物业交楼去化75%新项目首期首批及重点组团持续开发组团提前且跨半年度提前未跨半年度111.5+0.01*n上限：211+0.01*n上限：21延迟完成-(0.5+0.02*n)下限：-2延迟未跨半年度：-（0.

27、5+0.01*n）下限：-1延迟跨半年度：-1-(0.5+0.01*n)下限：-1奖，连续两次达到最高扣罚金额的，报董事局进行专项讨论决策6节点实际奖罚金额:节点实际奖罚金额达开盘条件、去化75%基准奖金*节点完成系数竣备、工程向物业交楼基准奖金*规模系数*节点完成系数第十九条里程碑节点奖惩分配及发放1、分配发放原则：1.1、以充分鼓励先进、鞭笞后进为分配原则，杜绝平均主义。1.2、奖罚分配主要针对城市公司人员，集团中心职能部门以服务支持、专业支持、过程监控为主，不参与奖惩分配。1.3、城市公司内分配人员范围以对该节点工作的完成情况作出了贡献或负有责任为原则进行确定，未参与该节点工作的人员原则

28、上不参与相应奖罚金额的分配。1.4、基准奖罚金额采用同奖同罚的计算原则，即同一管理层/专业部门在奖励中所占比例与处罚所占比例相同。1.5、具体人员奖罚金额采用三次分配的方式进行确定，首次分配按集团统一发布的管理层和专业部门分配比例计算确定基准奖罚（参见后附比例），二次分配仅针对各职能部门，根据实际工期与计划工期比较进行调剂，在职能部门中再次进行奖优惩劣，第三次分配根据职能部门奖惩金额分配到具体个人，首次分配严格按集团规定比例执行，二次分配由城市公司运营部提出建议，城市公司总经理签批，三次分配由部门负责人建议，分管领导签批，整体分配统筹由城市公司运营管理部负责，最终结果报集团运营中心及人力行政中

29、心备案。1.6、节点完成后由责任部门于完成次日发起汇报，超过3天未发起的，按发起时间作为实际完成时间。节点奖惩以月度为单位进行计发，于节点完成次月兑现奖惩。如节点延迟一直未完成，按达到触发最高扣罚金额之日的次月兑现扣罚，扣罚从每月绩效奖金中扣减，当月不足部分顺延至后续各月份及年终奖金抵扣，如当月有奖励节点，合并计算，所有奖金为税前发放。2、分配比例2.1、分配比例按管理层和执行层两级划分，各部门在各考核节点中所对应的分配比例详见下表。在实际分配执行时，如管理层中实际无某一个岗位人员，则其所占比例按权重分配给其他管理层人员。2.2、“达开盘条件”分配比例节点奖惩对象基准奖惩比例金额（万兀）达开盘

30、条件城市公司管理层及事业部负责人总经理25%5%0.510（尢示范区按5万调整）分管副总（开发）3%0.3分管副总（设计）13%P0.3分管副总（工程）3%0.3分管副总（营销）3%0.3事业部负责人8%P0.8开发部负责人及团队20%2设计部负责人及团队20%P2成本合约负责人及团队5%0.5米购负责人及团队5%0.51营销部及团队5%0.5工程部负责人及团队5%P0.5项目工程部负责人及团队15%1.5达开盘条件节点经营性调整需要在原时间节点前三个月以上提出，如在三个月以内提出且经审核同意的，如后续该节点有奖励，取消营销对应奖金比例不再进行分配，扣罚则不变。2.3、“竣工备案”分配比例节点

31、奖惩对象基准奖惩比例金额（万兀）竣工备案城市公司管理层及事业部负责人总经理30%7%0.355分管副总（工程）8%0.4分管副总（开发）5%0.25事业部负责人10%0.5开发部负责人及团队15%0.75工程部负责人及团队10%0.5项目工程部负责人及团队45%2.252.4、“75去化”分配比例节点奖惩对象基准奖惩比例金额（万兀）75%销售去化城市公司管理层及事业部负责人总经理40%10%0.55分管副总（营销）20%1事业部负责人10%0.5营销管理部负责人及团队20%-25%1.0-1.25售楼部35%-40%1.75-2.0备注，城市公司营销管理部及售楼部根据实际情况在上述区间范围内适

32、当调整分配,总比例不得超过100%2.5、“工程向物业交楼”分配比例节点奖惩对象基准奖惩比例金额（万兀）工程向物业交楼城市公司管理层及事业部负责人总经理30%8%0.45分管副总（工程）10%0.5事业部负责人12%0.6工程部负责人及团队15%0.75项目工程部负责人及团队55%2.75第十章附则第二十条本办法由集团运营中心负责解释，运营中心将根据集团发展要求、各职能中心意见、城市公司意见适时组织调整和修订本办法自发布之日期执行条附件附件1:项目全周期开发计划模板（适用国内项目）附件2:拿地至开盘总工期标准附件3:项目定位定案及前期工作标准工期模板附件4:工程标准工期模版附件5:开发报建工期参考模版附件6:销售去化周期模版欢迎您的下载，资料仅供参考!致力为企业和个人提供合同协议，策划案计划书，学习资料等等打造全网一站式需求