管理沟通与信息技术.ppt

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1、Chap11 管理沟通与信息技术,学习目标：,定义沟通 解释人际沟通过程 描述据以评价和选择沟通方法需要考虑的因素 说明非语言沟通如何对管理者产生影响 解释人际间有效沟通的障碍及克服的措施 对比组织中的各种沟通方式及网络 描述信息技术领域对管理沟通有重要影响的两个新发展 讨论信息技术对组织的影响,管理小故事陈阿土,陈阿土是台湾的农民，从来没有出过远门。攒了半辈子的钱，终于参加一个旅游团出了国。国外的一切都是非常新鲜的，关键是，陈阿土参加的是豪华团，一个人住一个标准间。这让他新奇不已。 早晨，服务生来敲门送早餐时大声说道： “Good morning Sir！”陈阿土愣住了。这是什么意思呢？,管

2、理小故事陈阿土,在自己的家乡，一般陌生的人见面都会问：“您贵姓？”于是陈阿土大声叫道：“我叫陈阿土！” 如是 这般，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大声说：“Good morning Sir ！” 而陈阿土亦大声回道：“我叫陈阿土！”但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问自己叫什么，告诉他又记不住，很烦的。,Case1陈阿土,终于他忍不住去问导游， Good morning Sir ！”是什么意思，导游告诉了他，天啊！真是丢脸死了。 陈阿土反复练习“Good morning Sir ！”这个词，以便能体面地应对服务生。又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿土就大声叫道：“Good

3、 morning Sir ！”。 与此同时，服务生叫的是：“我是陈阿土！”,理解沟通,、 什么是沟通？(Communication) 沟通也就是信息的交流，是指可理解的信息在发送者和接收者之间的信息传递过程。 我们关注的是人与人之间的沟通，即人际沟通( Interpersonal Communication )。 管理者所做的每一件事情都包含着沟通，能够有效的进行沟通是管理者的一项重要技能；缺乏这种技能就会使管理者陷入困境。,沟通过程,噪声信息传递过程中的干扰因素,管理沟通的重要性,一项对财富500家公司中6家公司的191名总经理的调查发现，对于这些主管来说，导致失败的最主要原因是缺乏人际交往

4、技能。 美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25，其余75决定于良好的人际沟通。 哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82。 “三个臭皮匠，赛过一个诸葛亮”,沟通是个人事业成功的重要因素,只有与人良好的沟通，才能为他人所理解； 只有与人良好的沟通，才能得到必要的信息 只有与人良好的沟通，才能获得他人的鼎力相助 正所谓“能此者大道坦然，不能此者孤帆片舟”,沟通类型,、 沟通方法,(1) 口头方式 交谈、会议等等 优点：快速传递、快速反馈 缺点：信息经过多人传递

5、会产生失真 (2) 书面方式 备忘录、信件、内部刊物、布告栏等等 特点：有形、持久、可以核实、更为周密、逻辑性强 缺点：耗费时间，缺乏反馈,、 沟通方法,(3)非语言方式 体态语言(手势、表情、姿势、其他动作)、语气、语调。 任何口头沟通都包含非语言信息。 一名研究者发现，在口头交流中，55%的信息来自于表情和姿态，35%来自于语调，而仅有7%来自于词汇。 (4)电子媒介 除了电话、邮政外，还有电视、计算机、传真机、复印机等等，将这些设备与言语、文字符号或纸张结合就产生了有效的沟通方式。 发展很快的E-mail。,脸部表情表达人的情绪,手的动作,练习：self-disclosure and f

6、eedback,目的： 解除强加在自己身上的障碍，接收反馈信息，以信息共享方式精确认识自我形象和知觉偏差。 方法步骤： 练习在57人组成的小组内进行，每个人都准备好笔和纸张。每个人在每一张纸的上端，分别写出组内一个其他成员的名字(包括自己)。 每个人在相关的每一张纸上写上关于这个人的：5种个人品质，或5种工作习惯特点，或5个长处弱点 以上各项都是他对组内每一个成员(包括他自己)的感性认识。 将纸交给组内每一个相关的成员。 每个成员轮流朗声读出： 别人对自己的感性认识(如有不明之处可以请求解释)。 自己对自己的感性认识。 小组讨论所出现的知觉差异及其产生的原因。,Personality and

7、perception,OPEN：开放区域 BLIND:盲目区域 HIDDEN：秘密区域 UNKNOWN:未知区域,3、有效沟通的障碍,沟通过程会受到各种因素的干扰，导致信息失真，防碍有效沟通的主要因素有 (1)信息过滤(Filtering) 发送者故意操纵信息，使信息显得对接收者更为有利。如：隐瞒、虚报。 组织层次越多，过滤信息的机会也越多。组织制度也会鼓励或抑制这种过滤行为，越注重形式、外表的组织，越容易鼓励过滤行为。 (2)选择性知觉 在沟通的过程中，接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择的去看或去听信息,3、有效沟通的障碍,(3) 情绪 不同的情绪感受会使个体对同一

8、信息的解释截然不同。狂喜或抑郁，都可能阻碍有效的沟通。 最好避免在情绪不好的时候做决策。 (4)语言 词汇、语言的表达方式影响着沟通过程。同样的词汇对不同的人来讲含义不一样。 象定额、刺激这样的词汇，高层管理者把他们作为需要；而下级管理者则把这些词汇理解为操纵和控制。再如，不同国家民族，使用语言的风格也不一样。 (5)非语言提示 非语言沟通是信息传递的一种重要的方法 但当非语言提示与口头信息不一致时，会影响信息的理解。,4、沟通的障碍的克服,如何克服沟通中的障碍以使得沟通更为有效？下面介绍一下建议： (1)运用反馈 很多沟通问题是直接由于误解或不准确造成的。如果在沟通过程中使用反馈，可以减少这

9、类问题的发生。 (2)简化语言 表达清楚，易于接受者理解 (3)积极倾听 听比说更容易疲劳，要求脑力的投入，集中全部注意力。,4、沟通的障碍的克服,(4)抑制情绪 不可能要求管理者总是以完全理性化的方式进行沟通。但情绪会使信息传递严重受阻或失真。 (5)注意非语言提示 行动比语言更明确；有效的沟通者十分注意自己的语言提示，以传达所期望的信息。,Case2 名医劝治的失败,我国古代春秋战国时期，有一位著名的医生，他的名字叫扁鹊。有一次，扁鹊遏见蔡桓公，站了一会儿，他看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的皮肤有病，不治怕要加重了。”蔡桓公笑着说：“我没有病。”扁鹊告辞走了以后，蔡桓公对他的臣下说：“医生

10、就喜欢给没病的人治病，以便夸耀自己有本事。”过了十几天，扁鹊又前往拜见蔡桓公，他仔细看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的病已到了皮肉之间，不治会加重的。”桓公见他尽说些不着边际的话，气得没有理他，扁鹊走后，桓公还闷闷不乐。 又过了10天，扁鹊第三次去见桓公。他看了看桓公，说道：“您的病已经发展到肠胃里面去了。如果不赶紧医治，病情将会恶化。”桓公仍不相信。他对“病情变坏”的说法更加反感。,Case2 名医劝治的失败,再过十几天，蔡桓公出巡，扁鹊远远地望见桓公，转身就走。桓公特意派人去问扁鹊为什么不肯再来遏见，扁鹊说：“皮肤上的病，用药物敷贴可以治好；在皮肉之间的病，用针灸可以治好;在肠胃之间，服用汤

11、药可以治好；如果病入骨髓，那生命就掌握在司命之神的手里了，医生是无法可想的了。如今国君的病己深入骨髓，所以我不能再去遏见了。”蔡桓公还是不相信。五天之后，桓公遍身痛疼，连忙派人去找扁鹊，扁鹊已经逃往秦国躲起来了。不久，蔡桓公便病死了。 请从沟通的角度进行分析,Case 3： 沟通中的角色问题,英国著名的维多利亚女王，与其丈夫相亲相爱，感情和谐。但是维多利亚女王乃是一国之王，成天忙于公务，出入于社交场合，而她的丈夫阿尔伯特却和她相反，对政治不太关心，对社交活动也没有多大的兴趣，因此两人有时也闹些别扭。有一天，维多利亚女王去参加社交活动，而阿尔伯特却没有去，已是夜深了，女王才回到寝宫，只见房门紧闭

12、着。女王走上前去敲门。 房内，阿尔伯特问：“谁?” 女王回答：“我是女王。” 门没有开，女王再次敲门。 房内阿尔伯特问：“谁呀?” 女王回答：“维多利亚。” 门还是没开。女王徘徊了半晌，又上前敲门。 房内的阿尔伯特仍然是问：“谁呀?” 女王温柔地回答：“你的妻子。” 这时，门开了，丈夫阿尔伯特伸出热情的双手把女王拉了进去。,人际交往技能的开发,如何提高人际交往技能？ 对于管理者来讲的几项关键的人际交往技能 1、积极倾听技能(Active listening) 倾听：弄懂所听到的内容的意义，它要求对声音刺激给予注意、解释和记忆。,倾听,(1)主动倾听与被动倾听 被动倾听：如同录音机一样接收信息，

13、只有当说话者提供的信息清楚明了、生动有趣，从而吸引你的注意力时，才可能接受说话者传递的绝大部分信息。 积极倾听：需求听者的投入，精力集中，彻底理解说话者所说的内容。 (2)如何做到积极倾听？ 四项基本要求专注、移情、接受、对完整性负责的意愿,积极倾听的行为,八项积极倾听的艺术,使用目光接触 展现赞许性的点头和恰当的面部表情 避免分心的举动或手势 提问 复述 避免中间打断说话者 不要多说 使听者与说者的角色顺利转换,空间位置 space,空间位置对学生课堂参与的影响,2、反馈技能,(1)积极反馈与消极反馈 积极反馈与消极反馈同样的重要，但对待积极反馈与消极反馈的方式不同，管理者和接受批评者都是如

14、此 对积极反馈的感知比消极反馈更快更准，积极反馈总是被接受，消极反馈则常常遭到抵制。(人们希望听到好消息，讨厌坏消息) 消极反馈不易于被接受，但并非要避免提供消极反馈，管理者要做的是：在最易于接受的情境下使用消极反馈 为硬数据(如数字，具体实例等等)所支持的消极反馈，很有可能被接受。,如何开发有效的反馈技能的六项建议,(1)强调具体行为 针对具体行为，使接受者明白你因何批评或赞扬。 (2)使反馈不对人 反馈尤其是消极反馈，应是描述性的而不是判断或评价性的。应使反馈针对于工作。 (3)使反馈指向目标 确保反馈指向接受者的目标，去提醒或帮助他，而不是将反馈以自己的目标为出发点。 (把心里想说的话都

15、说了),如何开发有效的反馈技能的六项建议,(4)把握反馈的良机 接受者的行为与获得对该行为的反馈相隔时间非常短时，反馈最有意义。但应该是在获得了充分的信息时，再进行反馈。 (5)确保理解 应确保接受者理解反馈的信息 (6)使消极反馈者指向接受者可以控制的行为 使消极反馈者指向接受者可以改进的行为，而且最好指明接受者应如何做才能改进局面。,3、授权技能,管理者是通过别人来进行工作，因此应懂得如何授权。 (1)什么是授权？ 将权力分派给其他人，以完成特定的活动。授权允许下属独立作出决策，而不同于让下属参与决策。 (2)影响授权的因素 哪些因素影响着管理者下放权力的程度？,哪些因素影响着管理者下放权

16、力的程度,组织规模 组织规模越庞大，需要进行的决策数量越多，上一层的管理者更依赖于下一级的管理者来作出决定，因此大型组织中的管理者越来越倾向于授权。 责任或决策的重要性 任务越重要，越不可能授权给下属 任务的复杂性 任务越复杂，超越管理者的技术水平或分析能力，应授权给掌握必要专业技术知识的人来做决策。 组织文化 充满信任的组织文化，管理者更倾向于授权 下属的才干 下属的技术、能力等水平越高，管理者越倾向于授权。,(3)开发有效的授权技能,分工明确 明确授权的是什么活动？授权给谁？ 选择能干而且愿意从事此工作的下属，给予明确授权：给他的是什么，你希望的结果，以及对时间、绩效等方面的要求，让下属自

17、己决定采用什么方法。 具体指明下属的权限范围 每一项授权活动都与限制相伴随，下授的是针对某项工作的权力，而不是无限制的权力，应向下属指明其权限范围。 允许下属参与 确定完成某项工作必须拥有多大权力，应该让负责此项任务的下属参与决定，当然作为授权的管理者应该把握尺度。,(3)开发有效的授权技能,通知其他人授权已经发生 任务、权力、授权给谁，要让与授权活动有关的人及时了解，以便下属工作的顺利开展。 建立反馈控制机制 即使前面几点都做到了，管理者并不是就可以对授权的工作撒手不管了，应建立监控机制，及时反馈下属的工作进展、权力使用情况，以免下属滥用权力；并且及时发现重大问题，保证任务能按预期的要求完成

18、。 当然控制要把握好度，否则授权而带来的许多正面效果反到成了负面影响。,4、训导技能,虽然在管理圈中谈论奖励而贬义惩罚或训导已成为时尚，认为惩罚虽然可以减少或消除不良行为，却不一定导致好的行为的出现。但是，惩罚和训导的负面内涵并不能成为取消它们的充分理由，它们可以改变员工的行为，也是管理技能中不可缺少的一个方面。 实践中，对一些问题，使用训导手段是很有必要的 出勤情况：旷工；迟到；滥用病假 工作行为：不服从领导；未使用安全设施；酗酒或吸毒 不诚实：偷窃；欺骗上级； 外部活动：为组织的竞争对手工作；犯罪活动,4、训导技能,训导指为了强化组织规范或规章，管理者所进行的活动 如何进行有效的训导？概括

19、为以下七种行为 以平静、客观、严肃的方式面对问题员工 具体指明问题所在 使讨论不针对具体的人(人格特征) 允许员工陈述自己的想法 保持对讨论的控制 对今后如何防范错误达成共识 逐步的选择训导程序，考虑环境因素的影响,5、冲突管理技能,管理者需要掌握的重要技能之一。调查表明，企业的中、高层管理者平均花费20%时间处理冲突。 (1)什么是冲突(Conflict)？ 由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。 关于组织中冲突的几个观点 传统观点 冲突是不利的，应尽可能避免，管理者有责任在组织中清除冲突。(19世纪末-20世纪40年代中) 人际关系观点 冲突是任何组织无可避免的必然产物，冲突不可能

20、清除，具有存在的合理化，有时甚至会为组织带来好处,相互作用观点,冲突不仅可以成为组织的积极动力，而且其中一些冲突对于组织单元的有效运作是绝对必要的。 (2)开发有效的冲突管理技能 审慎选择你想处理的冲突 即使最优秀的管理者也不可能解决好每一个冲突 评估冲突当事人 花时间仔细了解冲突当事人，站在冲突当事人的 角度看待冲突情境，更易于成功解决冲突。 评估冲突源(原因) 沟通差异、结构差异、人格差异 选择最佳手段解决冲突 回避、迁就、强制、妥协、合作,(3)如何激发冲突？,冲突并不是需要极力避免的，在某种情况下，激发冲突会给组织带来好处。 什么情况下，需要激发冲突？ 激发冲突的技术 改变组织文化，鼓

21、励某些对组织有利的冲突 运用沟通 引进外人 组织重构 任命一名“吹毛求疵”者,6、谈判技能,管理者花费很多时间用于谈判：与员工协商薪水；与上级领导讨论政策；与同事处理意见分歧；与下属解决矛盾；代表组织与其他组织谈判等等。 谈判是指双方或多方互换商品或服务并试图对他们的对换比率达成协议的过程。 如何开发有效的谈判技能？ (1)研究你的对手 尽量了解对手的兴趣、目标方面的信息； (2)以积极主动的表示开始谈判 研究表明让步可能得到回报并最终达成协议。,6、谈判技能,(3)针对问题，不针对个人 对事不对人，你不同意的是对手的看法和观点，而不是他个人 (4)不要太在意最初的报价 最初的报价只是谈判的出

22、发点，每个人都有自己的观点，一般来讲是比较极端、理想化的。 (5)重视赢赢的解决方式 在谈判中，往往有两种解决方式： 赢输(零和谈判)、赢赢(双赢谈判)。 如果条件允许，即至少有一种办法能得到双赢的结果，则应尽量寻求这种双方均成功或均满意的解决方式。 (6)以开放的态度接纳第三方 当谈判陷入对峙的僵局时，应考虑求助于中立的第三方的帮助,什么妨碍了沟通？,方式一：“小刘，你接电话的方式真是太唐突了，你需要从现在开始接受职业化的训练。” 方式二：“小刘，我正在关注你在电话中与顾客的交谈方式，我想和你讨论一下。我注意到你讲话的速度相当快，因而，我担心对一些顾客来说，可能很难理解你所表达的，毕竟你比顾

23、客更了解、更熟悉情况。”,书面信息沟通 writing,Kitty O. Locker关于书面沟通的6方面技巧： (1)不要强调你为读者做了什么，而要强调读者能获得什么或能做什么。 今天下午我们会把你们9月21日的订货装船发运。 你们订购的两集装箱服装将于今天下午装船，预计在 9月30日抵达贵处。 (2)参考读者的具体要求或指令。 你的订单 你定购的真丝服装,Kitty O. Locker关于书面沟通的6方面技巧,(3)除非你有把握读者会感兴趣，否则尽量少谈自己的感受。 我们很高兴授予你5000元信用额度。 你的牡丹卡有5000元的信用额度。 (4)不要告诉读者他们将会如何感受或反应。 你会很

24、高兴听到你被公司录用的消息。 你通过了公司的全部考核，你被录用了。,Kitty O. Locker关于书面沟通的6方面技巧：,(5)涉及褒奖内容时，多用“你”而少用“我” 。 我们为所有的员工提供健康保险。 作为公司的一员，你会享受到健康保险。 (6)涉及贬义的内容时，避免使用“你”为主语，以保护读者的自我意识。 你在发表任何以在该机构工作经历为背景的文章时，必须要得到主任的同意。 本机构的工作人员在发表以在此工作经历为背景的文章时，必须要得到主任的同意 。,组织中的沟通,正式沟通(Formal communication) 非正式沟通(Informal communication) 促进员工

25、社会交往的需要 有利于改进组织的绩效 沟通信息流向 下行沟通(Downward communication) 上行沟通(Upward communication) 横向沟通(Lateral communication) 斜向沟通(Diagonal communication),Communication Networks,沟通方式比较,高低 集中性： 轮式Y式 链式 环式 全通道式 正确性 ：链式 轮式 Y式 全通道式 环式 成员满足度： 全通道式 环式 链式 轮式 Y式 领导能力预测程度： 轮式 Y式 链式 环式 全通道式,2非正式沟通：,正式系统外的沟通 发挥作用的基础：组织中良好的人际关

26、系 (1)特点：速度快、形式不拘、效率高、可满足职工需要； (2)缺点：沟通双方或多方都可以不负责任，难于控制、信息易失真、强化非组织活动，导致小集团、影响组织凝聚力和人心稳定和正式沟通的权威性。 (3)类型：,小道消息的特点、功能及管理方法,特点： 和人们的切身利益有关 正式沟通渠道不愿意传播，有意不公开的消息 个人化和灵活性速度快 很多人认为更可信 越新鲜越为人熟悉谈论越多 功能： 建构和缓解焦虑 使支离破碎的信息完整 把群体或者局外人组成一个整体 表明信息发送者的地位或权力,信息技术如何影响沟通,计算机网络系统 Email 即时信息沟通方式，ICQ、MSN、QQ、网易泡泡、朗玛 管理信息

27、系统和EDI、Intranet、Extranet 电话会议、远程会议 无线通信技术 无线上网、蓝牙技术、无线网络,信息技术如何影响沟通,沟通方式多样化 沟通及时性加强 从马拉松到即时通 潜在心理缺陷 老板随时会找到你！,EXERCISE1:,What is your preferred leadership style? 考虑以下两个事例，你通常是采取哪项行动，请作出选择： 1你的一名女雇员工作热情和效率一直都很高，每次都能圆满地完成工作指标，你对她的工作十分放心，不必予以监督。最近你给她分配了一项新的工作，认为她完全有能力胜任这项工作。但她的工作情况却令人失望，而且还经常请病假，占用了很多工

28、作时间，你怎么办? (1)明确地告诉她去做什么，并密切注视她的工作。 (2)告诉她去做什么，怎样去做，并设法查明她的问题出在哪里? (3)安慰她，帮她解决问题。 (4)让她自己找出应付新工作的方法。,EXERCISE2:,What is your preferred leadership style? 2你刚刚晋升为车间主任，在你被提升以前，生产平稳发展，但现在产量下降，因而你想改变工作程序和任务分配。但是，你的职员不但不予配合，反而不断地抱怨说他们的前任老板在位时情况是如何如何地好。你怎么办? (1)实施变更，密切注视工作情况。 (2)告诉他们你为什么要作出改变，说明改变将会给他们带来的利益

29、，并倾听他们所关切的问题。 (3)同他们讨论打算改变的工作计划，征求他们提高生产能力的建议。 (4)让他们自己找出完成生产指标的办法。,自我技能测试,评价标准： 非常不同意/不符合(1分) 不同意/不符合(2分) 比较不同意/不符合(3分) 比较同意/符合(4分) 同意/符合(5分) 非常同意非常符合(6分),自我技能测试测试问题,我能根据不同对象的特点提供合适的建议或指导。 当我劝告他人时，更注重帮助他们反思自身存在的问题。 当我给他人提供反馈意见、甚至是逆耳的意见时，能坚持诚实的态度。 当我与他人讨论问题时，始终能就事论事，而非针对个人 当我批评或指出他人的不足时，能以客观的标准和预先期望

30、为基础。 当我纠正某人的行为后，我们的关系常能得到加强。 在我与他人沟通时，我会激发出对方的自我价值和自尊意识。,自我技能测试测试问题,即使我并不赞同，我也能对他人观点表现出诚挚的兴趣。 我不会对比我权力小或拥有信息少的人表现出高人一等的姿态 在与自己有不同观点的人讨论时，我将努力找出双方的某些共同点。 我的反馈是明确而直接指向问题关键的，避免泛泛而谈或含糊不清。 我能以平等的方式与对方沟通，避免在交谈中让对方感到被动 我以“我认为”而不是“他们认为”的方式表示对自己的观点负责 讨论问题时，我通常更关注自己对问题的理解，而不是直接提建议。 我有意识地与同事和朋友进行定期或不定期的、私人的会谈。,自我评价,如果你的总分是： 80一90 你具有优秀的沟通技能 7079 你略高于平均水平，有些地方尚需要提高 70以下 你需要严格地训练你的沟通技能 选择得分最低的6项，作为技能学习提高的重点,我们应该如何做好沟通,把一切不利于沟通的因素都消灭掉,