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1、2,学习目标,当学习结束时，你能够： 掌握与上级有效沟通的意识与方法 掌握判断自己发展阶段的方法技巧 掌握授权沟通的五个核心步骤与行为要点,3,上级向下级委派任务,目标清晰,定方案,执行方案,目标不清晰,定目标,定方案,执行方案,从任务到目标,4,向上承接任务三要素,承接任务 三要素,5,向上承接任务三要素,1、了解Why（接受任务，确认目标）最后向上级重新确认，以确保没有理解偏差。 2、明确What（做什么，完成的标准）。 3、决定How（怎样达成目标）现场拟定方案或设想与上级讨论，达成基本共识，以免方案行程后大改。,6,对上级：辅佐者,情境（错误的） 会上说没有意见，会后当众表达个人的一些
2、看法 觉得上级做事随意、朝令夕改 不在其位，不谋其政,原则（正确的） 在下属面前，只有职位意见，没有个人意见 以己之长，补上之短 谋上级之所想，成上级之所为,7,界定目标，选择对象（领导思维）,我需要达成的目标与结果是什么？ 谁能够胜任这项工作？ 我应该将该项工作交付给谁？为什么？ 授权的目标: 人事兼顾，以事成人,8,员工的四个发展阶段,D1能力弱，意愿强； D2能力弱至平平，但意愿低； D3能力中等至强，但意愿不定； D4能力强、意愿强； 实例：学开车得到驾照半年后。,9,员工发展的四个阶段,D4 D3 D2 D1,工作意愿,工作能力,会做执行者,不会做学习者,发展的阶段是针对特定任务而言
3、,发 展 阶 段 是 针 对 特 定 的 任 务 而 言 的,10,诊断员工发展阶段的步骤与要点,明确目标或工作任务是什么； 确定员工在此任务上的工作能力； 确定员工在此任务上的工作意愿； 确定员工的发展阶段。,11,1、一位新进员工被要求撰写一份部门采购器材的提议，但是她必须先深入了解这个器材，然后才能对成本与用途做出最恰当的分析与取舍。她觉得这项任务势必会影响到她本来就排得很满的工作计划。 （员工阶段：D2),12,2、 你的工作小组因为公司的重组也产生了一些变动。整体士气降低，工作期限也一再被耽误，这些情况已经引起了上司的关注。成员们都希望能够改善工作表现，但是他们需要更多的工作知识和技
4、巧。 （员工阶段： ),13,3、最近你注意到属下梁先生的表现有问题。他对什么事都表现出“无所谓”的态度。每样工作都非要在你不断督促下才能勉强完成。你刚交代给他一项重要任务，怀疑他是否有足够的专业技能去完成。 （员工阶段： ),14,4.你已经两度发现高先生的工作出了问题。他每周的进度报告不仅迟交，而且内容不完整。过去数年，高先生从来没有这样的问题。他的报告不仅内容完整而且上交准时。这是第一次你跟他讨论这个问题。 （员工阶段： ),15,匹配适当的授权方法,16,领导行为的两种类型,指导行为 支持行为,17,什么是指导行为？,指导行为就是领导者： 告诉部属要做什么、何时做 明确界定领导者与部属
5、的角色 告诉下属如何做 密切监督工作的进度与成效,18,什么是支持行为？,支持行为就是领导者：采取双向沟通 鼓励并赞赏员工的表现与贡献 倾听并了解员工的问题与困扰 让下属参与决策的制定 支持促成部属独立自主地解决问题,19,已发展,未发展,个人的发展阶段,授权的四种型态,20,猜猜看：S1-S4的行为归类,计划 组织 指导 监督,鼓励 倾听 询问 解释,21,S1: 指令型,22,S2: 教练型,23,S3:支持型,24,S4:授权型,25,指导行为,支持行为,四种领导型态中下属参与程度,S1: 指令型 我来决定,S2: 教练型 我们一起谈谈 领导者决定,S3:支持型 我们一起谈谈 我们决定,S4: 授权型 你来决定,26,四种领导型态中的共同行为,目标:明确所期望的成果并设定目标 监督:观察和监督任务的进展情况 反馈:给予反馈,27,督导过度的后果,挫伤下属的积极性，使下属产生逆反、消极心理 下级觉得不受尊重 扼杀下属的创造性和积极性,28,督导不足的后果,下属茫然不知所措，得不到应有的指导 下属放任自流，没有工作标准和要求，也不明白评估和行为标准 领导感到自己非常累，在干着下属该干的活儿 工作效率低下，人际关系受损,29,督导适当的好处,帮助下属工作更高效率的完成 员工可以得到所需帮助，并乐于接受 领导管理下属更加容易，减少无效的辅导过程,30,优秀管理书籍推荐,
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