咨询项目管理制度

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1、咨询项目管理制度第一章 总 则第一条：目 的为了规范和完善公司咨询项目管理水平，从制度上保证为客户 提供专业、完善的服务，兑现对客户的承诺，切实保障咨询质 量，规范公司项目运作，特制定本制度。第二条：范 围公司所有管理咨询项目运营及管理，均应遵循本制度各项目规 定要求。第二章 咨询项目业务流程第三条：初步接洽阶段一、了解客户基本信息和咨询需求，界定问题的性质和范围；二、公司概况、业务范围、执业能力、成功案例介绍；三、根据公司目前可控资源，初步确定可满足客户需求的范围 和程度；四、明确客户的项目直接决策者以及接口部门和接口负责人；五、向公司客服主管汇报客户需求信息，并建立客户信息档案；六、根据初

2、步接洽结果，收集整理客户及其所处行业的相关背 景资料；七、初步接洽根据实际需要次数不限。第四条：预备咨询阶段一、项目立项分析会1、召集人：由客户开发人员提请董事长召集2、主持人：董事长3、与会人员：相关咨询人员（由董事长和项目总监共同招集4、会议记录：董事长临时指定5、主要内容：（1）客户开发人员简要介绍客户及其所处行业（2）客户开发人员介绍项目立项可行性（3）自由讨论可能的服务范围、内容和周期，及所需要投入 的资源（4）项目总监总结讨论，确定是否立项，如果立项成功，则 由项目总监指定人员成立准项目小组。二、撰写项目建议书1、准项目小组进行相关的打单准备工作，如企业及所处行业 相关资料收集、整

3、理、分析工作。2、准项目小组撰写项目建议书提交董事长审核后交客户 讨论；3、客户开发人员和董事长根据项目内容和公司相关价格合成 方法，核算报价并与客户商议达成初步一致意见。三、咨询合同评审会议1、召集人：董事长2、主持人：董事长3、与会人员：董事长、董事长、项目总监及相关咨询人员4、会议记录：董事长临时指定5、主要内容：（1）所有与会人员须从项目质量、项目价格、项目期限以及 其他商务条款等角度进行评审，发现任何异议须立即反馈；（2）董事长进行总结，确认最终合同文本。四、咨询合同签订1、合同评审通过后，由董事长代表公司签字，并加盖公司合 同专用章；2、正式合同一式肆份，公司与客户各执贰份；3、正

4、式合同回公司后须立即交客户主管存档保管。五、项目组成立 咨询合同正式签订后，准项目小组解散，由董事长和项目总监 共同商定，确认该项目项目首席、项目经理、项目秘书和项目 成员。项目组成员组成原则：1、专业对口：项目任务与咨询人员研究方向和专业特长相吻2、工作均衡：项目任务在公司咨询人员中均衡分配，避免忙闲不均；3、优势互补：尽量发挥交叉工作优势，促进专业互补和头脑风暴；第五条：方案设计阶段一、项目准备会1、召集人：项目经理2、主持人：项目经理3、与会人员：项目首席、项目组全体成员、其他咨询人员可 列席4、会议记录：项目秘书5、会议内容：项目组成员讨论项目计划、项目思路、方案框 架、工作分工、调研

5、工具等，制作项目组工作操作手册。二、项目启动会1、召集人：客户方咨询项目负责人2、主持人：客户方自行安排3、与会人员：客户方高层领导、客户方咨询项目负责人、客户方咨询项目组成员、公司高层、公司项目组全体人员4、会议记录：客户方自行指定、公司项目组项目秘书5、会议议程：（1）双方项目组成员及相关人员介绍；（2）公司介绍咨询项目工作内容、工作方法、工作计划、工 作纪律；（3）公司介绍公司咨询公司及咨询行业；（4）公司高管层代表致辞；（5）客户方高层致辞（项目意义、项目要求、项目动员）；（6）自由提问讨论。三、设计思路评审会1、召集人：项目经理2、主持人：项目首席3、与会人员：公司高级咨询师、外部专

6、家、企业界人士、项目总监、项目组全体成员、其他咨询人员可列席4、会议记录：项目秘书5、会议内容：项目思路的科学性、完整性、可操作性、创新 性评估。四、项目组工作1、项目经理和项目首席共同编制项目计划、阶段计划，报公 司项目总监审批后，并提交客户讨论确认，交客户主管备案；2、项目经理和项目首席编制项目工作任务表，对项目组成 员进行任务分配、工作要求；3、项目组成员按项目合同、项目计划和工作任务分工，开展 项目工作。五、项目成果三轮评审 所有项目成果均需经过不少于三轮次的修订，包括讨论稿（一 稿）、修订稿（二稿）、最终稿（三稿），每稿正式提交客户前， 均需在公司内部进行成果评审。1、召集人：项目经

7、理2、主持人：项目首席3、与会人员：专家组成员、项目总监、董事长、项目组全体成员、其他咨询师可列席。4、会议记录：项目秘书5、主要内容：（1）项目经理对本项目的项目成果进行阐述；（2）参会人员发表针对性的评价意见；（3）项目总监进行总结并判定该成果能否提交给客户。 八、项目成果提交会1、召集人：项目经理2、主持人：项目经理3、与会人员：客户方高层领导、客户方项目负责人、客户方项目组成员、公司高层、公司项目组成员4、会议记录：项目秘书5、主要内容：（1）项目成果评审通过后，由项目总监正式签发提交客户；（2）提出项目实施指导意见。第六条：项目指导实施阶段一、协助客户制定项目方案导入规划和实施计划；

8、二、为保障项目的顺利实施，按合同约定的有关条款，进行必 要的针对性培训；三、及时把握项目实施情况，进行必要的调整和完善；四、项目结案会议1、召集人：项目总监2、主持人：项目经理3、与会人员：客户方高层领导、客户方项目负责人、客户方项目组成员、公司高层、公司项目组成员4、会议记录：项目秘书5、主要内容：（1）项目经理对项目工作进行全程总结汇报；（2）公司高层发言；（3）客户高层发言；（4）提请客户填写客户项目评审意见。第七条：项目总结阶段一、项目总结会1、召集人：项目总监2、主持人：项目总监3、与会人员：董事长、专家组成员、项目总监、项目组全体成员、公司其他咨询人员。4、会议记录：项目秘书5、主

9、要内容：（1）项目经理提交书面项目工作总结报告；（2）项目首席对本项目的设计思路、咨询方法、理论依据、项目成果等相关重要咨询因素进行阐述；（3）项目组成员汇报自己负责模块的设计工作，并总结本次项目工作的得失；（4）专家组成员进行评价；（5）项目总监进行总结，并汇报客户项目评审意见的统 计情况，检视该项目初始需求与达成情况的差距。第三章：咨询项目质量控制咨询项目的质量控制是指依据项目设计思路进行方案设计，保 证项目方案理论性和实操性的和谐统一，提升客户的满意度。提升项目质量的根本途径在于咨询人员专业技能、业务素质的 提升。可以从项目管理的角度切实抓住以下关键质控点： 第八条：项目经理负责制公司项

10、目管理，实行项目经理负责制。项目经理对项目过程质 量和成果质量负全面责任。项目经理在公司内部竞聘选拔产生，由公司正式任命后，拥有 项目计划编制权、项目人员选聘权、项目工作考核权和项目酬 金分配权。第九条：项目内部评审制度一、项目准备会；二、设计思路评审会；三、项目成果评审会。第十条：项目质量中控一、项目质量中控的内容：1、方案设计工作是否遵循项目设计指导思想；2、方案设计工作是否符合成果方案框架的要求；3、项目工作进度是否符合合同约定和项目计划的要求。二、项目质量中控的手段：1、项目组当日交流： 每天工作结束，由项目组成员进行简短当日工作小结，并布置 次日工作；2、项目组工作日志： 由项目秘书

11、每日做项目工作日志，以便项目回顾和检查；项目 日志以周为单位提交给客户项目负责人备案；3、项目组周例会： 每周由项目经理召集一次项目组工作例会，督促、检查项目工 作的开展，并布置下周工作任务；4、项目经理月度汇报： 项目经理每月在公司例会上汇报项目进度和执行情况；5、客户月度项目沟通： 每月由双方共同召集一次项目工作交流，通报项目进度、项目 进展以及存在困难等，互通信息，解决问题；6、项目经理文件签发：所有提交给客户的书面过程和成果文件，均应由项目经理审核签发后方能提交；7、项目总监不定期检查： 项目总监每月不少于两次参照项目工作任务表、项目计划、 阶段计划、周计划检查项目进度并记录备案； 第

12、十一条：项目文档管理一、项目编号 咨询项目采取统一的编号管理。咨询项目编号一律以 C（Consulting）开头，由6位数字组成，前两位数字代表年份, 中间两位数字代表月份，后二位数字代表该项目合同在当年当 月里签订的次序。例如：2004 年 3 月巢湖胜达管理体系咨询项目的项目编 号即为 C040303。二、文件命名 公司所有项目工作过程和成果文件，遵循统一的文件命名规 则。具体规则如下：6 位数字（年月日）客户简称文件主题（作者）或者（版 本）例如：06 年 7 月10日永佳集团战略规划方案的最终提交 版的文件名应为：“060710 永佳集团战略规划方案（提交版）”三、工作文件项目工作文件

13、包括计划、传真、清单、表格、记录、成果等， 一律遵循公司统一技术规范和版式标准要求，详见项目工作 文件标准手册。四、文件目录 在项目准备会上，根据项目合同内容，由项目经理统一要求， 建立项目组内部成员统一的文件目录和二级目录。例如：五、客户资料1、因项目需要，所收集的各类客户资料文件，均需签收客 户资料文件清单；2、纸本文件由项目秘书集中保管，项目组成员借阅需办理登 记手续，用后及时归还；3、电子文档只允许项目组成员内部检阅，项目结束由项目经 理负责检查清除，项目组成员需承担保密义务；4、项目结束，由项目秘书将所收集资料文件集中交还客户， 并履行文件交接手续；5、客户有特殊要求的机密文档和保密

14、信息，只能在客户允许 的范围内传阅，项目组需承担严格的保密义务。有关保密要求 遵循公司有关保密制度规定。六、成果文件1、项目组提交给客户的成果文件（讨论稿、修订稿、最终稿），按合同约定和实际工作需要的份数，依据项目工作文件标准手册样式，打印制作；2、原则上，成果内容（结论、文字）质量由项目经理负责， 版式、打印、装帧、制作质量由文秘（企划主管）负责；3、所有成果文件提交客户，均需办理成果文件提交手续。七、文件存档1、项目结束，项目经理负责将项目运作过程中涉及的所有相关文档电子版（包含项目建议书、过程文档、计划文档、会议记录、最终成果等）拷贝压缩，存入公司资料库；同时删除项 目组成员机器中该项目

15、的文档。2、提交给客户的最终版打印精装本，提交一套交公司客户主 管保存。第十二条：项目变更管理一、变更内容咨询项目的变更主要包括咨询项目目标、范围的变化、企业咨询服务需求的变化、项目合同变更、项目计划的重大变更、项目预算变更等。二、变更程序1、在咨询项目进行变更时，应该由提出变更方提出变更请求。 变更可能的原因：（1）通过咨询服务，对咨询项目的目标和范围有了新的认识； 针对项目的实施目标和范围提出变更；（2）针对项目计划和费用提出变更。2、变更请求提出后，公司和客户方对变更请求进行讨论，判 断项目是否需要进行变更，如何变更。3、讨论意见达成一致后，要以补充合同的方式对项目变更的 结果进行确认。

16、第十三条：质量控制奖惩条例一、为客户提供的咨询服务和方案获得客户高度评价的，给予 直接贡献人或项目组以10005000 元奖励。二、咨询方案经项目成果评审会议判定为有较大创新的，给予 直接贡献人或项目组以1001000 元奖励。三、在咨询工作过程中，及时发现并纠正重大责任隐患、对提 高项目质量以及维护、树立公司形象有突出贡献的，给予直接 贡献人或项目组以1001000 元奖励。四、在咨询工作过程中，因个人言行举止不当而遭到客户投诉 的，对直接责任人处以1001000 元的罚款。五、提交客户的方案出现常识性错误、观点明显不成立、抄袭、 事实判断不准确等现象，对直接责任人和项目经理按6：4 的 比

17、例处以项目酬金总额 20%的罚款。六、提交客户的方案文字、标点错误超过标准（万分之五）， 对责任人按每处处以 10 元罚款；版式不符合标准化要求，对 文秘按每处处以10 元罚款。七、以上条款均在结案时实施，若公司向项目成员预付的酬金 超出应得酬金，公司有权索回。第四章：咨询项目计划管理 咨询项目设计思路评审通过后，项目经理根据咨询项目合同要 求，及该项目人力资源配备状况编制工作计划。公司采用“三 类计划、二级滚动”的计划体系对咨询项目实施管理。第十四条：三级计划一、项目计划： 明确咨询项目各阶段名称、工作内容、时间安排、执行者、工 作地点等。项目计划须在项目正式启动时由项目经理编制提交 客户方

18、确认。二、阶段计划： 明确阶段工作描述、工作时间、工作地点、参与人员以及阶段 成果方案等。阶段计划须在每阶段工作正式启动前由项目经理 编制提交客户方确认。三、周计划：在每周日由项目经理确认下周需要完成的各项工作任务、详细 时间与地点、参与人员等内容后编制。周计划在每周一由项目 经理提交客户方确认。第十五条：二级滚动在保证合同约定项目周期完成的前提下，阶段计划根据项目计 划滚动，周计划根据阶段计划滚动。第十六条：计划管理要点一、项目计划编号计划编号一律以P (Plan)开头，项目计划编号统一为“P1”、 阶段计划编号为“P0x”、周计划编号为“P0x0y”。女口，某项目 第一阶段计划编号即为P0

19、1，第三阶段第二周计划编号为 P0302 等。二、项目计划提交 每次现场工作前，必须按照客户的要求提前告知详细的工作安 排、需要客户方协助的工作内容、需要客户方提供的工作条件 等，以便客户方提前准备。三、项目计划掌控 项目经理注意随时对本项目组成员的工作进行协调、掌控，避 免实际工作与计划的脱节。第十七条：项目进度控制一、因我方项目组原因造成进度滞后的，由项目总监对项目组 进行处罚。每滞后一周处以项目酬金总额10%的罚款。滞后一 月以上，由公司研究决定另行给予追加处罚。二、因客户原因造成进度滞后的，项目经理应及时报告项目总监，讨论解决方案并与客户取得一致意见后，项目总监应在项目计划、阶段计划上

20、记录备案，将项目进度时间调整为公司与 客户商定的时间。三、进度滞后 30 天以上的，项目总监须报告董事长研究解决 方案。第十八条：项目简报管理一、项目简报作为对工作计划完成情况的及时总结并向客户汇 报的材料，可以起到良好的与客户沟通的作用。二、项目简报的内容一般包含近期工作回顾、项目进展过程花 絮、对客户一些管理现象的点评等，可以以月为单位，由项目 经理组织编写并经项目总监审核后提交客户。第五章：咨询项目人员管理第十九条：项目人员职责一、公司专家组1、在项目设计过程中，对咨询师提供专业技术支持；2、参加相应的项目工作会议，对项目设计思路、项目质量进行宏观掌控。二、项目总监1、在项目设计过程中对

21、咨询师提供专业支持；2、监控项目质量与项目进度；3、负责对各个项目组资源的协调；4、审批项目费用；5、负责组织对项目及项目经理的考核。三、项目经理1、项目工作计划的编制与监督执行；2、项目组人员的选聘配备；3、项目工作的分配协调；4、参与项目设计与导入实施；5、负责与客户的联络协调；6、负责项目费用的催收；7、负责项目成员的考核；8、负责项目酬金的分配。四、项目首席1、协调项目经理进行项目计划编制和项目组工作分工；2、负责项目工作的设计思路、方案框架制定和工具方法的选 择；3、指导项目组人员运用咨询技术、提高工作能力；4、对项目组人员的工作成果进行评审。五、项目秘书1、负责客户文件、项目资料的

22、登记、保管、归还；2、负责项目组内部会议的会议记录与整理工作；3、负责与客户联络人的对口工作联系；4、领取出差备用金并记录费用，统一向公司报账。六、项目成员1、按照项目计划进行工作。项目成员有权对项目经理的工作 安排提出异议，但一经接受就必须尽职尽责、按时按质完成；2、项目成员在项目过程中，如果发现问题或有所建议，应及 时与项目经理沟通，提请项目经理召开头脑风暴会议，形成解 决方案；3、项目成员有义务将自己在项目运作过程中发现的解决问题 的思路和项目运作的经验写成文章纳入公司的知识库。七、公司文秘（企划主管）：1、协助项目成员完成文档的排版、设计、打印和光盘刻录工 作；2、项目结束后，协助项目

23、文档的及时存档。 第二十条：项目人员管理一、项目经理和项目组成员一经确定后，项目组成员的工作安 排即由项目经理负责，公司其他人员不应干涉。二、项目总监如需对项目人员进行调整，应提前与项目经理协 商，待该项目内部工作交接妥当后，再行进行调整。三、项目经理如对项目组成员进行调整，需报项目总监，协调 批准后实施。四、对于跨项目工作咨询师的工作安排，应由项目经理根据实 际情况进行协调。项目人员如有异议，可提请项目经理交项目 总监召开协调会议统一安排。五、项目运作期间，项目人员的工作作息时间可由项目经理灵 活掌握，但必须事先报行政主管备案。六、项目运作期间，项目人员的请假必须经项目经理审核后报 项目总监

24、审批，行政主管备案。第六章：咨询项目酬金管理第二十一条：项目酬金总额一、在项目组成立之日，由项目总监提出项目酬金总额，报董 事长批准；二、原则上，项目酬金总额预算为咨询合同标的额的9；三、项目结案时，根据考评结果和相关奖惩规定，确定最终的 项目酬金总额。第二十二条：项目酬金分配一、项目启动时，项目总监会同董事长，按项目合同条款，将 项目合同标的总额分解到各子项目，以利项目经理按各子项目 的标的额进行项目酬金的预分配；二、专设项目管理酬金，占项目酬金总额的 20%；在项目结案后，由公司依据客户满意度，进行考评后发放。发放对象为以 项目经理为核心的、对项目管理做出贡献的相关人员；三、项目经理依据项

25、目工作任务表，按方案设计、客户沟通、现场工作等维度，设计不同类型工作所占比例，进行项目酬金的预分配；（示例见下表）工 作及比 重项目成员项目管理方案设计客户沟通现场工作其他工作合计20%40%15%20%5%100%A成员B成员C成员（所列比重仅为示例，根据项目工作特点，以项目经理制订为准。）第二十三条：项目酬金的发放一、发放原则：1、项目过程中实际发放金额，原则上不超过项目酬金总额的30%；2、项目结束，合同尾款全部到帐，在项目结案会和项目总结 会后，按项目考评结果，一次性发放剩余应发部分。二、发放办法：1、项目周期跨月度的项目，按月发放酬金，发放日期为项目启动的次月10 日；2、由项目经理

26、根据项目工作任务表及具体完成情况，填写项目工作考评及酬金分配表报项目总监审批。3、项目酬金发放由公司代扣代缴个人所得税；第七章：项目费用管理 第二十四条：项目费用预算1、项目费用一般包括因项目工作需要而发生的交通、食宿、 项目资料、成果制作、项目组内部培训等费用； 2、项目费用由项目总监根据项目合同条款，制定预算总额标 准并下达给项目组；如合同约定项目组的交通食宿费用由客户承担，原则上，项目 费用预算不超过项目合同标的额的1%； 第二十五条：项目费用管理1、项目经理对项目费用的管理负责；2、项目秘书根据阶段项目需要，从公司财务处预支备用金， 在项目经理控制下，本着节约原则，在预算范围内做日常开

27、支 按月报销。3、超出预算范围以外的开支，必须由项目经理提出书面申请 事先报项目总监研究审批；4、未经公司批准，项目费用超出预算部分，在项目组应得项 目酬金中扣除；5、项目费用实际支出小于项目费用预算的，节余部分经公司 同意，给予项目组相应奖励。第八章：咨询客户的关系维护第二十六条：客户关系维护的任务一、初步接洽阶段和预备咨询阶段，客户关系管理的主要任务， 是使企业建立对于咨询公司解决问题的信心。二、方案设计阶段和指导实施阶段，客户关系管理的主要任务， 是确保客户的期望同咨询公司的期望保持一致，让客户对项目 的进展感到满意。三、项目总结阶段以及项目后的客户关系管理，主要任务是维 系与客户紧密合

28、作的关系，争取直接或间接的咨询订单。第二十七条：项目中的客户关系维护 项目过程中的客户关系维护主要通过以下方式进行： 一、与客户共同工作可以促进客户对咨询行业和咨询人员的了 解，利于客户关系的维护； 二、依照项目内容对客户进行系列培训，可以使客户更快理解 和适应咨询的工作方式；三、通过项目简报、月度沟通会议以及高层对话，可以提升客 户的满意度。第二十八条：项目后的客户关系维护 一、项目结案后的一个月内，项目经理至少每周与客户联系一 次，并根据沟通的内容填写项目后客户关系维护情况表， 并于公司例会上汇报。二、结案后的一个月后，由项目总监带队回访客户，了解项目 实施后的效果，并根据回访情况填写项目后客户关系维护情 况表并于公司例会上汇报。三、项目结案后的一至三个月内，由项目经理至少每两周一次与客户进行联系，并根据沟通的内容填写项目后客户关系维 护情况表，并于公司例会上汇报。四、项目结案三个月后，依照客户等级和公司其他客户管理制 度进行客户关系维护。第九章：附则第二十九条：本项目管理制度自 年 月 日起执行。第三十条：本项目管理制度解释权属公司董事会。